吴越舟：《业务导向与绩效管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 32662

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适用对象

企业高管、营销体系各职能部门经理、各区域经理等。

课程介绍

【课程背景】

为什么要学习此课程？

这是一个不确定的时代，动荡与充满挑战的时代，中国企业路在何方？
整体市场规划需要以战略突破为先，绩效考核应考虑市场时空维度的演变
业务干部的绩效管理，应以持续打胜仗为前提，处理好短期与长期的矛盾；
业务团队的绩效管理，应培养英雄团队为关键，以物质与精神双动力驱动。

如果企业正在为业务的持续增长，绩效管理的有效性而苦恼，国内著名的战略与绩效专家，吴越舟老师带您进入一个全新的场景，通过10多个实战案例的演绎，帮您建立全新的思维方式。

【课程收益】

理念引导，通过战略性的绩效设计与调整，帮助企业完成阶段性战略升级
干部担当，因地制宜，因时制宜，处理好增量、利润与持续性的三者矛盾
团队成长，通过组织绩效管理的有效设计，让激励机制持续激活业务组织

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程对象】

企业高管、营销体系各职能部门经理、各区域经理等。

【课程方式】

全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训解答等。

【课程大纲】

第一讲：战略评估与绩效反思

一、企业近几年业务的战略评估

1、时代挑战与中国企业的选择

2、企业战略评估：增长？有销增长？成长？

3、可能的业务误区与思考：增长，盈利，持续性

二、绩效管理的四大误区

1、单纯与过度KPI导向

2、绩效考评就是人比人

3、个人绩效结果是正态分布

4、无限放大绩效管理工具的作用

三、绩效管理的指引

1、企业管理的主线：目标责任制与成果导向

2、市场现状与突破：整体与聚焦

3、运营现状与突破：规模与效率

4、组织现状与突破：干部与团队

绩效工具：

业务经理年度目标完成分析表，部门及客户年度目标完成分析表

产品销售年度目标完成分析表

案例：华为早期高速增长的绩效管理核心经验

第二讲：市场洞察与绩效聚焦

一、市场洞察与产业分析

1、大小数据调研与分析法

2、产业链分析：背景分析：规模，速度，竞争格局

3、上下游属性与自身业务属性对比

二、中观市场洞察与绩效评估

1、细分行业与客户结构

2、竞争结构分析

3、产品与解决方案分析

三、绩效评估与聚焦

1、近三年市场业务评估与分析

2、市场策划与聚焦策略

3、策略组合与有效评估

绩效工具：

目标市场分析及策略制定表，竞争对手优劣势分析表

市场定位产品差异及改进表

案例：汇川行业市场拓展与绩效管理的核心经验

第三讲：干部梯队与绩效管控

一、干部梯队的构建

1、营销体系的骨架构建

2、基层干部选拔：绩效考核

3、高层干部选拔：业绩有效增长+团队有效成长

二、业务类型的绩效管理

1、增量业务的考核（新业务与主航道业务）

2、利润业务的考核（成熟业务与辅助性业务）

3、量利综合考核（存量业务与深耕业务）

三、不同区域与行业的绩效管理

1、战略细分行业或区域的绩效管理

2、非战略细分行业与区域的绩效管理

3、新区域（或行业）的绩效管理

绩效工具：

1、公司年度销售指标分解表，

2，公司年度销售任务分解表

3，个人年度销售目标分解表

案例：材料行业领军企业业务体系的绩效管理实践

第四讲：团队打造与绩效创新

一、组织绩效是激活组织的关键

1、单纯个人绩效限制企业成长

2、关系绩效放大个人贡献

3、组织绩效远大于个人绩效

二、个人与组织的绩效考核

1、个人绩效与组织绩效的关系

2、组织绩效驱动目标达成

3、个人绩效考评要“考与评”相结合

三、绩效管理与其他手段的融合

1、绩效管理必须与其他管理相结合

2、业务与技术人才梯队的构建

3、企业文化的传承与创新

绩效工具：

1-公司年度经营指标分析表，

2-部门年度销售业绩分析表

3-部门年度目标绩效考核表，

4-员工年度目标绩效考核表

案例：徐工集团业务体系团队绩效管理的实践

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• 吴越舟：《行动学习：从战略解码到执行落地》: 【课程背景】1、多数公司在研讨战略时，会议大都是没有什么技术含量，要么“议而不决”，要么“决而不议”。做出来的战略往往经不起认真的推敲；2、许多组织聘请外部顾问或战略专员来做战略规划，越来越脱离业务发展的实际情况；3、战略规划形成后，面临快速变化的竞争环境，没有人对战略规划进行动态的调整，战略固化死板。4、许多企业CEO大脑中的雄图蓝图，无法通过有效的沟通与高管团队共享，导致不得不“亲自监督、下达命令”，结果是CEO心力交瘁、疲惫不堪；高管也产生了不被信任的感觉，无法全力以赴。5、如何突破这种困境呢？将行动学习导入到企业战略管理是一种非常有效的手段。行动学习是最有效的成人学习模式，具体来说就是个人充分参与学习讨论活动，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或者困惑，激发个人自动自发的意愿，获得创造性的解决方案并积极在工作中实践。【课程收益】1、战略梦想，让企业决策层看清企业我是谁？从哪里来？未来到哪里去？我们走向何方？2、行动学习，让企业将战略机会转化成在高管引领下的组织行动，聚焦问题，群策群力；3、战略解码，将关键任务分解到业务单元与责任人，激发优秀人才，有效协同资源配置；4、战略执行，通过月度分析与计划会，持续改进机制与组织流程，让组织管理能力提升；5、团队学习，提高行动学习能力，团队研讨、团队共创，群策群力，形成行动学习文化。【课程特色】高屋建瓴，身经百战，绝对干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩【课程课时】2天（6小时/天）【课程对象】董事长、总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等【课程大纲】第一讲战略从规划到落地有多少步？一、战略管理的几大误区1、空中飘：战略规划脱离企业现实2、低空移：核心班子不给力3、地上爬：基层执行力的过低二、战略管理偏差的根因分析1、对战略管理的复杂性与难度认识不够2、战略要求的高度，务虚3、解码要求的准度，落实到人（责权利）4、落地要求灵活度：策略持续创新三、战略从规划到落地的中国实践1、华为与美的的战略管理实践2、阿里与汇川的战略管理实践3、小米与字节的战略实践4、 13年百家企业战略咨询案例的提炼与总结案例：华为、阿里与小米战略解码的对比性研究与实践第二讲行动学习真是战略落地法宝？一、行动学习体系1、行动学习概念+特征+公式AL=P+Q+R+I2、行动学习的五类重要应用3、行动学习六个要素4、行动学习的六个角色研讨：不同学习（培养）形式的有效性二、行动学习的步骤（一）1、问题选择2、成立行动学习小组3、行动学习启动会4、催化过程，澄清问题并制定方案三、行动学习的步骤（二）1、执行行动学习方案2、总结与评估3、固化与分享第三讲企业战略问题理论是否可解？一、大型企业问题与解决方案1、战略抉择问题2、营销与经营问题3、组织与机制问题4、企业家精神与高管团队问题5、解决方案与思路：专业性问题为先，综合问题为后二、中小型企业问题与解决方案1、战略、业务与运营问题2、组织、机制与老板问题3、解决方案与思路：综合问题为先，专业性问题为后三、中国企业的战略实践1、基于行业现实的实践：周期与转机2、基于企业现实的实践：结构与节奏3、基于业务现实的实践：增长与盈利4、基于组织现实的实践：传承与创新工具：差距根因分析(5WHY、鱼骨图) ,如何向内看案例：新材料行业领军企业的咨询实践分析第四讲市场洞察与战略意图的关键？一、市场洞察的应用1、看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST)2、看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素）3、看客户（需求、细分、痛点、定位）（$APPEALS)4、看自己（核心竞争力、核心差距）（SWOT)，（SPAN)5、看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别)二、战略意图的实践1、企业使命与愿景----对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现使命：存在的意义（为谁？提供什么价值？)战略目标，战略描述：描述未来公司3-5年的战略--- 远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向--- 近期目标：BP，年度指标、可衡量战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点 ---- BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等 ---- BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等案例：辅导典型中小企业的实践第五讲业绩差距和战略解码要共识？一、业绩差距对比与反思1、行业平均增速与主要对手增速2、企业自身市场地位的分析3、企业内部绩效分析4、反思需智慧，更需勇气案例： 2B企业与2C企业的市场洞察关键二、战略目标：战略澄清会1、企业使命与战略意图2、战略澄清的要点：大企业与小企业3、战略澄清的四大关键点：追求、定位、策略、能力三、组织共识：战略解码会1、战略解码会的前期准备2、战略解码的四大关键点：清单、描述、行动方案、时间表、承诺3、高层、中层的共识与宣贯4、冲锋！只有战斗才能激荡与凝聚人心案例：工控企业1，照明企业2第六讲月度分析与反思的价值何在？一、战略落地的关键：月度经营会1、战略落地的支点---月度经营会的综合价值2、月度经营会的误区3、月度经营会考验核心干部二、月度经营回顾：三聚焦1、月度经营分析会：三聚-----目标、机会、问题2、上月经营问题分析，成果，体会3、上月经营成败分析，自我检讨三、月度经营分析----三暴露1、暴露风险：个人—团队—企业2、暴露机会：潜在的—表面的3、暴露问题：暂时的—永久的工具：月度经营报告，月度经营分析表案例：新材料行业头牌企业的战略落地的困惑与突破实践第七讲月度计划与策略的作用何在？一、下月经营分析----三思考1、思考外部：宏观行业—中观客户—微观产品2、思考内部：前台营销—中台产研—后台人财3、思考自身：封闭的—惯性的二、下月经营策划---三回答1、回答预测：市场趋势与转变2、回答差距：与客户需求，与竞争对比3、回答行动：人财物的配置与聚焦工具：月度策略分析表，月度人财分析表案例：行业黑马企业的战略落地的困惑与突破实践第八讲月度案例与复盘的意义何在？一、典型案例分析小会1、成功案例：萃取成功经验，宣传推广2、失败案例：吸取惨痛教训，实施反思3、行进案例：群策群力献计，聚焦关键二、干部自我反思与改进1、成果反思：投入产出比分析2、带队反思：用人所长与严师高徒3、成长反思：知识、思维与创新力工具：案例分析表，干部成长分析表案例：汇川战略落地中的“三拓三建三做”方法论

• 吴越舟：《新赛道新业务突破与案例分析》: 【课程背景】1.、明确新业务突破的方向与思路，掌控战略、策略、流程、机制与组织的关系2、清晰客户需求体系，聚焦客户痛点，系统精准的呈现商务、技术、运营方案；3、处理好客户复杂的组织体系中的各类关系，把控好部门利益与个人诉求的平衡；4、打造能够持续突破大客户的狼性团队，在实战中选拔干部、专业协同，带好团队。如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程【课程收益】洞察新市场，分析市场新结构与周期变化，聚焦关键区域与核心客户群；变换新组合，企业应根据行业与区域竞争的新格局策划营销策略的新组合；演绎新策略，互联网时代客户与对手在变，策略组合需要持续创新与迭代，提升新技能，营销组织的综合能力与素养，需要进一步提升、引导与培育。【课程时长】1天（6小时/天）【课程对象】企业家、企业高管，企业各职能总监，中层管理者【课程方式】全程案例讲授与启发，问题导入、咨询式培训解答等【课程大纲】第一讲新业务突破的道局术一、新业务突破需要“战略跨越”战略升级与第二曲线新业务突破的道—局—术新业务突破面临的深层次挑战二、新业务突破需要“策略创新”行业洞察与市场生态位透视客户群研究与痛点把控竞争性研究与定位自身特长发挥与创新三、新业务突破的场景案例1. 行业典型成功案例：在战争中学习，周期总结的力量2. 行业典型失败案例：个人定期总结，团队持续反思3. 常用工具：月度营销分析会方法论，案例复盘方法论工具：新业务突破的五阶段工具表案例：咨询30家企业新业务突破的场景归纳第二讲：需求洞察与机会聚焦一、行业机会与痛点 1、行业趋势与研究2、机会在外部市场的调研中3、机会在一线实践与实战中4、机会在阶段案例的分析中二、客户需求与痛点客户需求分析与研究客户企业经营与战略客户运营与管理需求产品与技术期望系统三、方案设计1.、满足整体需求的方案呈现2.、满足商务与竞争需求的方案呈现3、满足技术与运营需求的方案呈现案例1：汇川公司的节奏把控案例2：顾家家居的困惑与拓展实践第三讲：立体策略与攻坚克难一、客户体系的组织秘密1、组织空间分析2、历史时间分析3、组织基因分析二、2B类业务的策略组合1、关系营销策略2、服务营销策略3、技术营销策略4、项目营销策略三、营销技巧与突破1、情商思考与表现2、智商思考与演绎3、心理、思维融化术案例：几十次新业务突破的实战总结---时间、空间与组织第四讲：独立跑道与团队打造一、业务突破的独立跑道新业务突破是一种准创业管理新业务突破需要持续投入资源新业务突破需要反复试错新业务突破需要机制创新二、新业务突破的干部选拔新业务一号位的选拔新业务二号位的选择新业务团队的组建三、专业协同与后台支持1、战略营销的团队方式2、产研销协同团队方式3、人力与财务的协同方式案例：汇川技术、迈瑞医疗结论：三大要点业务突破：需要对营销职业与体系的全新认识！策略创新：需要对商务流程与客户组织关系的深度把控！团队打造：需要对商务流程、体系构建与个人技能的长期历练！

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