吴越舟：《可以攻玉：平衡积分卡与中国实践》

【课程背景】

---  华为、万华、徐工、汇川、大疆等中国企业的快速成长，源于战略指引的成功；

---  战略管理与设计是一个系统工程，需要适合中国企业与中国实践的模型与工具；

---  平衡记分卡管理理论与工具由卡普兰与诺顿两人发明，经华为公司多年成功应用；

---  华为等优秀企业将平衡记分卡方法论融合到运营过程，形成企业有效的战略管理；

---  中国企业在实践中必须灵活应用，基于自身行业、企业、业务场景与组织现实条件；

---  围绕着战略目标，如何才能有效的经营管控？需借鉴平衡计分卡灵活应用的方法论；

---  围绕着战略目标，如何才能提升组织的效率？需创新平衡记分卡的应用最新方法论；

………..

如果企业具有这类需求与痛点，就应该学习本课程！

【课程收益】

1、财务维度，帮助企业从外部整体高度分析企业的财务表现，清晰经营真实状况；

2、客户维度，让企业从外部市场的整体角度看清自身市场生态位，了解客户情况；

3、运营维度，让企业从整体高度了解企业运营实情，有利于高效把控与提升效率；

4、成长维度，让企业知悉组织能力与现状是企业成长的基础，了解激活组织方法；

5、让企业跳出传统单一专业维度，从财务、客户、流程和成长四个维度综合衡量

6、使企业实现战略与战术、财务与非财务指标、组织内外人员、短期与长期的平衡。

【课程特色】

高屋建瓴，身经百战，绝对干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩

【课程课时】

2天（6小时/天）

【课程对象】

董事长、总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等

【课程模型】平衡记分卡模型

 【课程大纲】

第一讲   什么是战略管理最简捷的工具哪？

一、战略管理与战略工具

1、 战略管理与中国实践

2、 战略管理中最常用的工具

BLM模型及其应用

平衡记分卡及其应用

二、平衡记分卡模型与内涵

1、 模型空间与时间设计思考：矛盾与系统

2、 统筹股东、客户、员工和组织的管理工具

建立平衡记分卡各维度关系的实践把控

1. 战略管理的全面性和平衡记分卡的多维性

战略管理的长期性和平衡计分卡的指标体系

1. 平衡记分卡特殊价值：导出KPI的重要工具

战略设计至实施、结果与再设计之间的环节

案例：华为战略管理实践的探索与经验

第二讲   企业现实问题解决的有效方法论？

一、大型企业问题与解决方案

1、 财务评估与战略管理

2、 市场营销与战略管理

3、 运营效率与战略管理

4、 团队成长与战略管理

5、 解决方案与思路：专业性问题为先，综合问题为后

二、 中小型企业的现实问题

1、 战略与业务问题的战略思考

2、 组织与运营问题的战略思考

3、 解决方案与思路：综合问题为先，专业性问题为后

三、平衡记分卡在中国企业应用的实践

1、 基于行业现实的实践：周期与转机

2、 基于企业现实的实践：结构与节奏

3、 基于业务现实的实践：增长与盈利

4、 基于组织现实的实践：传承与创新

工具：差距根因分析(5WHY、鱼骨图) ,如何向内看

案例：新材料行业领军企业的咨询实践分析

第三讲   用财务维度才能构建理性评价吗？

一、盈利指标与评估

1、 净资产收益率、总资产收益率

2、 销售利润率、成本费用利润率

3、 资本保值增值率

二、资产运营与评估

1、 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率

2、 应收账款周转率

3、 不良资产比率

三、偿债能力与评估

1、资产负债率

2、流动比率、速动比率、现金流动负债比率

四、增长能力与评估

1、 销售增长率

2、 资本积累率、总资产增长率

3、 三年利润平均增长率、三年资本平均增长率

维度目标：提高投资报酬率

案例：美的在实践中的探索与把控

第四讲   用客户维度才能洞察市场实情吗？

一、客户满意度与评估

1、 客户回头率、流失客户人数

2、 新顾客比率

3、 吸引客户成本

4、 客户盈利能力

二、市场份额与布局

1、 占销售总额的百分比

2、 占该类总产品的百分比

三、 产品与服务质量的评估

1、废品率、退货率

2、准时交货率、产品生产周期

3、产品创新周期

维度目标：使客户完全满意

案例：汇川技术在实践的探索与经验

第五讲   用运营维度才能透视运营效率吗？

一、运营过程与评估

1、 单位成本

2、 业务流程顺畅程度

3、 服务差错率

二、创新与研发过程评估

1、 研发投入回报率

2、 新产品销售收入百分比

3、 研发周期与商业评估

三、客户服务过程与评估

1、 服务成本

2、 客户投诉响应实践

3、 订货至交货时间

维度目标：提高生产、服务和创新能力

工具：新品测评表，产能效率分析表

案例：徐工集团在实践中的探索与把控

第六讲   用成长维度才能看清组织潜力吗？

一、团队素质与综合评估

1、 团队近年的成长度评估

2、 团队知识结构分析

3、 团队的人均培训费用与年培训时数

二、员工生产力的评估

1、 人均产出

2、 人均利润

3、 人均贡献增长率

三、员工忠诚度和成长度

1、 员工获提升比率

2、 员工流动率

3、 员工对奖惩制度满意程度

维度目标：提高员工贡献率、素质与持续学习力

案例：15家中小企业在实践中的探索与把控

第七讲   上下前后四大维度如何高效协同？

一、平衡积分卡模型的业务突破性

1、 战略的指引性是一切的基础

2、 业务战略与财务的协同性

3、 业务策略与财务的协同性

二、平衡积分卡模型的组织支撑性

1、 运营的力量：端到端的流程化组织为何有力

2、 组织的力量：分好钱、分好权

3、 干部的力量：无形的就是最有力的

三、平衡积分卡模型的系统整体性

1、 整体性：战略引领与组织支撑

2、 专业性：战略、业务、运营、组织的四位一体

3、 系统性：战略规划、解码、落地执行

工具：平衡记分卡模型的不同行业的改造版

案例：咨询服务上百家企业的经验总结—经验必须发生在自己身上

第八讲   战略指引下如何同时激活组织哪？

一、战略指引的力量

1、 战略力是企业潜力最大的动力之源

2、 战略指引使得企业系统形成整体驱动

3、 组织激活需要引导与平衡各种矛盾

二、战略规划、解码到落地执行

1、 从上到下：从公司到部门、部门到员工

2、 从下到上：点线面的承诺与担当

3、 上下贯通：优化关键任务，部门间的专业一体化协同

三、相关工具的灵活应用与使用指引

1、 融合性：工具是理性的，但是组织与人是感性的

2、 整分合：系统输入参数的整体性与专业性

3、 节奏性：平衡记分卡战略解码流程