王建华：王建华《企业人力管理梯队培养系列培训方案》

一、方案背景

人力资源是企业的根本资源，人力资本是企业的第一资本。当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已经成为企业管理工作的核心，人力部门工作的重要性也越来越凸显。

与此同时，新的形势下，我国的企业面临着前所未有的挑战，提升人力岗位的综合能力及岗位素养，加强人力部门人才梯队的培养搭建，是企业得以生存并长期稳定发展的必要措施。

二、培训对象

企业人力专员、人力主管、人力经理、人力总监

三、方案思路

为了提升从事人力资源规划、员工招聘选择、绩效考核、薪酬福利管理和员工激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员的业务水平和能力，针对不同层级的人力岗位的培养重点，得到人力部门人才梯队的培训模型：

四、培训收益

• 搭建企业人力部门人才培养体系，为企业输送各个层级的优秀HR人才；
• 系统培养一批具备基本岗位胜任力和岗位素养的人力专员；
• 培养一批综合能力过硬、能够做好人才识别，并推动业务发展的人力主管；
• 培养具备宏观视角，能够从战略层面为企业做好人才规划和配置的人力总监。

五、课程设置

1）课前调研（线上沟通/问卷调研）
2）课程内容分为3个体系，具体如下

（课时规划可根据企业需求调整，内容将会对应增加和优化）

课程内容

【精准招聘-基于胜任力模型的面试技巧】
课程背景
谁是公司合适的人才？

在测评环节中没有精准的设计，招来了大量不合格人员，公司为此付出了高额的劳动成本，同时没有获得支持企业发展的真正的人才，造成企业的竞争力下降，在日益激烈的竞争环境中处于下风。

如何选取合适的测评方法？高效又精准？如何建立准确的测评标准（胜任力）？

招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关，把好这道关，招到优秀且又符合企业的合适人才，需要选取合适的招聘渠道，选取合适的测评方法，掌握准确的人才标准，及高效的面试技巧，这是招聘甄选的策略。本课程采用旨在帮助招聘工作者建立人才标准，解析岗位胜任力，区分各种测评工具，选取有效测评方法，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。

课程模型：

课程特点：

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强外企招聘面试实战经验，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握各种测评方法与工具，测评方法的有效选取，基于人才标准的面试技巧，提高招聘效率，招到合适人才，使企业与员工双赢。

课程收益：

1. 熟知人才的标准与能力要求，建立胜任力模型
2. 掌握人才甄选的方法的选取
3. 掌握面试技巧
4. 掌握基于胜任力的面试甄选方法，行为面试法/压力面试法/工作模拟法/拓展面试法

课程时间：1-2天，6小时/天。（课根据企业需要调整）

课程方式：讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地

第一讲：招聘面试之标准-胜任力模型

一、招聘面试的常见误区

1、完美的人才

2、俄罗斯套娃

3、人才的趋同

4、偏听偏信

案例：诺基亚之殇

二．人才标准-胜任力模型

1、专业能力

2、核心能力

案例：华为/阿里巴巴/格力对人才核心能力的要求

三、典型的胜任力及胜任力解码

1. 胜任力解码：成就导向

2. 胜任力解码：客户服务意识

3. 胜任力解码：影响他人

4. 胜任力解码：积极主动

5. 胜任力解码：团队合作

角色扮演：体现了什么胜任能力？

案例分析：某知名企业研发中心岗位的胜任力模型

案例+练习：解析典型职位的胜任力模型

现场演练：这些行为描述了什么胜任力?

四．变革中的社招渠道

1、社交网站

2、招聘网站

3、猎头

4、公司网站

5、招聘会

6、内部推荐

最佳实践分享：高效而且低成本的招聘：施耐德电气的招聘优化与升级

案例：沃尔沃不拘一格的人才猎取方式造就了企业的成功转型

第二讲 人才甄选的方法与有效选取

一、人才测评

1. 人才测评的发展

2. 人才测评发展的三个阶段

二．人才测评的种类与选取

1. 认知能力测验

2. 人格心理测验

PDP

1）OPQ

2）大五人格

3. 情景模拟

4. 360度反馈

5. 行为面试法

6. 人才评鉴中心

文件筐

角色扮演

无领导小组讨论

模拟演练：文件筐及角色扮演

三．测评方法的信度与效度分析

小组讨论：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取

第三讲：面试技巧

一. 简历的五看

二．招聘选才中面试官的注意事项

1、开场技巧

2、压力性问题技巧

3、肢体语言的辨识（关注非语言性表现）

4、招聘氛围营造的技巧

5、HR与业务部门的招聘角色定位

角色扮演：如何面试开场，营造面试氛围？

三．面试的流程

1、面试准备

2、面试开场

3、面试过程

4、面试结束

工具：面试的OPAC模型及应用

四. 面试的技巧

1. 面试官的常见误区

案例分享：应聘者的糟糕体验，你知道吗？

2. 面试中的提问与倾听

提问的技巧及注意事项

如何听

3. 面试官如何记笔记

视频及角色扮演：你陷入了什么面试误区？

第四讲：精准的面试甄选方法

一. 行为面试法

1. STAR的组成要素

1. 模糊STAR
2. 观点STAR
3. 理论STAR
4. 追问的技巧
5. 非完整STAR的表现形式
6. 如何追问去获得完整STAR
7. 如何拷问细节
8. STAR提问的误区
9. 导向型提问
10. 让应聘者明显得知‘意图’的提问

案例练习：真假STAR

角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR

 二、工作情景模拟面试法

案例：都很优秀两位候选人，怎么通过工作情景模拟面试法进行甄别

三．压力面试法

案例与角色扮演：压力面试法的应用，如何设计压力面试问题

四．拓展面试法

案例：用拓展面试法进行管理人才的甄选

角色扮演：甄别候选人的如下胜任力能力的行为面试问题？

1. 挖掘‘成就动机’能力的面试问题
2. 挖掘‘客户服务意识’能力的面试问题
3. 挖掘‘工作责任心’能力的面试问题
4. 挖掘‘积极主动’能力的面试问题
5. 挖掘‘团队合作’能力的面试问题
6. 挖掘‘风险管控’能力的面试问题

五．挖掘员工的入职动机

工具：3F模型

六. 任用决策

1. 如某项素质能力得分低，是否可以录用？
2. 可以与行为面试有效互补的测评方法
3. 如何进行背景调查

工具：面试评估表

小组共创：继续使用之前讨论的关键岗位人才标准

1. 设计评分标准，设计问题及进行评分
    

【激励型薪酬体系设计与落地】

课程背景：

薪酬，想要员工满意不容易。

人力资源经理称薪酬为“心中永远的痛”！

很多HR说：薪酬就是“分粥”，就是论功行赏，更有人说绩效就是比效益，薪酬就是比贡献！

你觉薪酬的分配原则是什么呢？

薪酬激励是公司员工成长发展的源动力，问题就在于：您的企业做的只是考核与分粥，让薪酬设计与激励真正与企业绩效挂钩？是否是为绩效付薪？

薪酬和福利管理是人力资源管理的重点，只有基于公司人力资源管理战略，做好核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，设计好薪酬福利制度，才能全面提高组织绩效，支持实现企业战略目标。

课程收益：

1. 掌握薪酬体系设计的三大原则
2. 迅速掌握薪酬结构设计的步骤与方法
3. 掌握如何设计薪酬的固浮比及绩效工资的设计，让薪酬更具激励性
4. 变动奖金及福利的设计方法，让企业与员工共赢
5. 有激励性的福利方案设计

授课时长：1- 2天

课程方式： 课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程模型

课程大纲

第一讲：薪酬设计的四性与四定

一、薪酬体系设计的四大原则

1. 内部公平

2. 外部公平

3. 个人公平

4. 组织公平

二、薪酬体系设计的关键步骤—四定

1. 以岗位定级—岗位评估

2. 以市场定位—市场薪酬数据

3. 以能力定薪—任职资格

4. 以绩效付薪—绩效管理

三、薪酬的组成要素

案例解析：员工都拿到了工资与奖金，公司却亏钱了？

第二讲：薪酬—职位评价与实操应用

一、职位评价法—美世的四维度十因素法

1. 影响

2. 沟通

3. 创新

4. 知识

二、岗位价值评估实操关键点

1. 谁是岗位评价人？

2. 所有岗位都一起评估吗？

3. 如何去除利益相关者的影响

4. 先评估哪些岗位

工具：评估评分表

经验总结：岗位评估的那些事儿

三、职级设定

1. 宽带与窄带的适用条件

2. 多少职级算是宽带

3. 岗位评估分数入职级

实践分享：岗位序列与职级

现场演练：岗位评价

第三讲：薪酬结构设计实操应用

一、薪酬水平策略的确定

1. 领先策略

2. 跟随策略

3. 滞后策略

案例分享：公司的薪酬水平策略的决定要素

二、薪酬结构的设计—等级工资表

1. 职级中位值的设定

1）市场数据报告

2）不买市场数据报告，如何搜集市场薪酬数据

3）等级回归曲线法

2. 薪等的设计

1）薪等的档位数设计

2）薪等的档差设计

3. 宽幅设计方法

4. 重叠度设计方法

5. 级差设计方法

结构设计：现场演练实操

三、员工薪酬入档

1. 颠覆式的变化—评分法

2. 平滑式过渡—就近入档法

经验分享：两种方法的适用条件

四、薪酬—员工如何涨薪

1. 纵向涨薪—岗位任职资格（晋升）

2. 升档—绩效评估

案例分享：这些员工如何涨薪？

第四讲：变动工资的设计

一、个人变动工资的设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

4. 什么是提成制

5. 提成制与奖金制的区别

6. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用

二、变动工资与企业绩效的关系

1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计

2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计

3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计

4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计

三、一线员工薪酬设计

1. 一线员工薪酬的结构设计

2. 一线员工薪酬的等级设计

举例：某制造业的一线员工的变动奖金设计

四、年终奖方案设计

1. 企业年终奖的组成部分与权重设计

2. 绩效结果与年终奖

五、如何实施好调薪

最佳实践分享：绩效结果与调薪比例的矩阵表

第五讲：员工福利设计

一、福利，吸引和保留员工的手段

二、福利的设计

1. 福利的可选菜单

2. 企业福利的新设计

最佳实践分享：员工的可选福利套餐设计

现场讨论：针对90后及00后的福利方案设计与优化

【从专业到业务—HRBP实战训练】

课程背景：

随着经济全球化的不断演进，中国正在成为世界经济的新动力，在当今的中国，经济环境正在发生急剧的变化，新的机遇与挑战每天都在发生，企业经营者是否具备广阔的战略视野，如何透过人力资源的整合来获取竞争优势，对企业的生存和永续发展举足轻重。

人力资源业务伙伴（HR Business Partner）成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向，他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案，协助一线经理在关键业务瓶颈突破、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案，为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建桥梁，是一个价值创造的过程。

人力资源管理者转型的加快也带给人力资源从业人员新的挑战和目标，如何正确理解HRBP的角色定位？如何更好地了解战略与业务，洞察经理的需求？如何赢得内外部客户特别是管理层的支持？如何跳出人力资源的“专业深井”，转变为业务部门不可或缺的合作伙伴？如何在工作中更具主动性和服务意识，实现HR人的核心价值？这些现实问题或多或少都在困扰着HRBP领域的实践者们。

课程时间：1-2天，6小时/天。（可根据企业需要调整）

课程模型：

课程收益：

1.  掌握HRBP的关键职责与角色转变
2.  掌握HRBP的核心价值，如何进行人才梯队建设，人才能力发展
3.  掌握HRBP的核心价值，如何进行组织氛围提升
4.  掌握HRBP如何从业务出发，与业务建立联盟，提升业务管理者的人员管理能力
5.  掌握HRBP如何提升业务绩效
6.  HRBP的关键胜任力与发展

课程特点：

王老师根据过往自身近24年在世界500强担任高级HRBP，事业部人力资源总监的经验，紧密围绕HR如何有效支持业务伙伴开展，解析HRBP角色转变、组织与流程优化、业务KPI支持、业务管理者能力发展、HRBP胜任力模型与职涯发展等内容，以协助人力资源团队应对上述挑战，树立正确的观念和掌握有效的工作技巧，为企业永续经营发展提供支撑和保证。

课程方式：讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地

课程大纲

第一讲：HRBP的角色认知与关键职责

一、转型中的人力资源管理—HRBP正确的角色定位

1. 战略合作伙伴与实践

2. HR效率专家与实践

3. 员工支持者与实践

4. 变革推动者与实践

案例分享：在万豪/标致雪铁龙/百事可乐/联想，HRBP是如何实现四角色的？

二、HRBP的关键职责

1. COE/HRBP/SSC三支柱的职责分工

2. HR六大模块在COE/HRBP/SSC中的分工

三、HRBP与传统HR的区别

1. 从做了什么到达成什么成果

2. 由内至外到由外至内

案例分享：阿里巴巴/华为/腾讯HRBP的关键职责

案例：为什么HR精心设计的方案不被业务部门认可？

第二讲：HBBP与业务部门建立联盟

一、HRBP如何洞察与深入业务

1. 业务的战略

2. 业务的战略与平衡计分卡目标

3. 组织的核心能力

4. 外部市场的人力资源视角

现场练习：HRBP要能回答的有关公司战略的9个问题

二、HRBP如何了解业务

1. 业务规划会议

2. 年度业务预算/季度滚动

3. 深入现场

4. 公司的网站的关键信息

5. 焦点小组讨论

6. 与业务的相互轮岗

三、解决业务痛点

1. 嗅觉灵敏-真正理解业务需求与痛点

2. 业务问题的人力资源解决方案

1）业务痛点与员工能力，人力资源关键流程及组织文化的关联

2）人力资源解决方案的甄选

工具：业务问题分析的工具鱼骨图法

实践分享：用工荒的解决方案/技术能力不足的解决方案/战略无法落地的解决方案

四、如何与业务部门建立信任

1. 互惠原理

2. 什么时候说NO

3. 如何与员工建立信任

4. 如何与管理者建立信任

经验总结与分享：与业务部门建立深层次信任关系的实践经验

五、把业务部门打造成人力资源管理高手

1. 提升业务部门的人才甄选能力

2. 提升业务部门的人才激励保留能力

人才激励的工具：激励四魔方

第三讲：HRBP之提升组织绩效

一、绩效问题的诊断与分析

1. HRBP工作的核心就是提升业务绩效

工具：GAPS绩效分析模型

案例：从员工能力/组织流程/企业文化三个角度出发的组织绩效诊断案例（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）

二、建立高绩效文化

1. 高绩效文化的两要素

2. 激励与绩效

三、人力成本优化

1. 变革的招聘策略

2. 人才的分类管理

3. 薪酬与福利优化

最佳实践：沃尔沃的不走寻常路的招聘策略

第四讲：HRBP之人才梯队与组织氛围管理

一、人才管理与人才发展

1. 建立人才标准-胜任力模型

2. 识别高潜人才与核心人才

3. 识别关键岗位

4. 人才梯队领导力的发展

工具：胜任力模型/人才梯队发展的模型-3E

5. 最佳案例分享：专业技术人才梯队的发展实践

1. 关键专业技术岗位/关键专业技术的核定
2. 专业技术能力的定义/对现有专业技术人员能力的评估
3. 根据公司发展目标制定专业技术能力发展的目标

专业技术能力的发展方法

1. 导师制与实践经验心得的分享
2. 工作坊/内部专业技术论坛
3. 参与专业技术类项目
4. 专业技术比武

1. 专业技术人才的激励与保留

1. 专业技术人才职业发展通道
2. 其它激励与保留

1. 专业技术人才发展的效果评估

二、营造和谐的工作氛围

1. 工作氛围与团队业绩的关联

工具：Q12员工敬业度管理

2. HRBP工作氛围的营造方法

最佳实践分享：西门子组织氛围建设经验

三、HRBP的核心胜任力与修炼

1. 业务敏感度

2. 能力构建技术

3. 评鉴技术

4. 影响他人

5. 数据分析

工具：HRBP的胜任力蜘蛛图

现场共创：提升HRBP胜任力的方法与路径

四、HRBP的关键KPI

示例：世界500强企业HRBP的关键KPI

五、HRBP职业发展路径

1. HRBP职业发展的维度分析

2. HRBP如何提供职业发展顾问咨询服务

课程背景：

劳动争议案件的持续递增与爆发，客观上要求企业精打细算，要求用人单位“精细化”管理，企业需迅速构建行之有效的人力资源管理防范风险保障体系，否则企业将无法承受与日俱增的用工成本，无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”，无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”等等。

本课程根据讲师过往在大型外企24年人力资源管理实战经验，对在劳动法下的人力资源管理应对策略具有独特见解和方法，独家分享有效防范用工风险的实用技巧现场到企业辅导改进制度等，以实现低风险、低成本、高效率、高效益的企业目标。

课程模型：

课程时间：1天，6小时/天

课程形式：现场讲授、小组讨论互动交流、案例分享、情景分析角色体验、实操练习等。

课程大纲

第一讲：劳动用工风险的种类与分析

一、劳动用工的风险

1、什么是劳动用工风险

2、为什么会有劳动用工风险

3、劳动用工风险管理的意义和作用

二、劳动用工风险的识别

1、劳动用工风险的分类

2、劳动用工风险的发展历史

3、劳动用工风险的制约因素

课程中间，互动讨论：劳动用工风险制约因素变化

三、劳动用工风险的分析

1、劳动用工风险的原因

2、劳动用工风险管理的原则

3、劳动用工风险管理的方法路径

第二讲：从聘用到入职的劳动风险与应对

一、员工招聘风险与应对

1. 招聘广告的风险与应对
2. 录用手续的办理、新员工入职登记表的劳动风险与应对
3. 试用期的管理风险与应对

案例：关于员工试用期

1. 试用期的相关法律解读
2. 如何约定试用期录用条件

工具：试用期考核表模板

二、在职员工的用工风险与应对

1、国家工时制度

1）标准工时制

2）综合计算工时制

3）不定时工时制

4）关于工时的相关法律规定

2、国家休假规定

案例：员工请假流程

三、工资报酬问题

1、最低工资标准制度

2、加班费制度

1）加班的认定及工资发放标准

2）加点的认定及工资发放标准

案例：未足额支付工资的法律后果

3、相关举证责任划分

四、关于调岗问题

案例：关于调岗及降职

1、相关法律解读

五、工伤制度

1、工伤认定标准

2、工伤员工待遇

3、工伤员工离职补偿问题

第三讲：离职的主要风险与应对

一、解除终止劳动合同管理

1、续延续订劳动合同

2、解除劳动合同

3、终止劳动合同

4、经济补偿金、赔偿金与违约金

课程中间，案例分享

三、其他离职风险的应对

1、保守商业秘密

2、竞业限制

3. 培训协议

第四讲：企业劳动争议的化解与应对

一、企业劳动争议的化解

1、沟通协商劳动争议的方法

2、沟通协商劳动争议的技巧

3、劳动争议的调解

二、企业劳动争议仲裁的应对

1、劳动争议仲裁的原则

2、劳动争议仲裁的程序步骤

3、劳动争议仲裁的误区

三、企业劳动争议诉讼的应对

1、劳动争议诉讼的程序步骤

2、劳动争议诉讼的和解与判决

3、劳动争议诉讼的执行

课程背景：

人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。人力资源规划是根据人力资源发展战略而编制的，服务于人力资源战略。也是一切人力资源管理活动的指南针

人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况，以科学规范的方法，进行人力资源需求和供给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案，为组织的发展提供其所需要的员工，以完成组织发展目标的过程。

近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让企业面临严峻的考验，做好人力资源规划，打造企业的竞争优势势在必行。

1. 你知道人力资源战略规划包括哪些内容吗？

2. 人力配置的规划怎么做？企业到底需要多少人，需要什么能力的人？

3. 人力成本包括什么，怎么有效的控制人力总成本来支持企业的竞争优势？

4. 教育培训的需求从哪里来，哪些才是塑造企业竞争力的培训项目？

5. 企业战略是如何决定人力资源战略的？

等等，在本课程中都可以得到详尽的解答

课程收益：

1. 以战略出发制定人力资源规划
2. 快速掌握人力配置的规划方法，包括基层员工及管理类员工的预算工具及应用
3. 掌握如何制定人力成本预算，及人力成本控制的实操
4. 学会制定人力资源管理项目的流程及甘特图
5. 培养HR从战略的角度看待人力资源，提升制定并执行人力资源解决方案的能力。

课程模型：

课程时间：1-2天，6小时/天

课程方式：讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地

课程大纲

第一讲：人力资源战略规划概述

一、人力资源战略规划是实现组织目标的基石

1. 企业战略目标与人力资源规划

2. 内外部环境变化与人力资源规划

3. 人力资源管理效率与人力资源规划

工具：外部环境分析的PEST模型

案例：某大型企业建立新分子公司的外部环境分析实例

二、人力资源战略规划是规划什么

1. 人员配置总规划

2. 培训发展总规划

3. 人力成本总规划

4. 人力资源解决方案与项目

5. 人力资源的年度目标KPI

案例分享：某大型企业的2021年人力资源总规划样本

第二讲：人力配置总规划

一、人头总数的规划

1. 业务发展目标与人头总数规划

2. 基层员工总数

1）工时与劳动定额

2）加班工时

3）单位时间的生产效率

4）影响产量的其它要素

工具：基层员工人数的计算公式与规划方法

案例讨论：A公司需要多少基层员工？

3. 企业管理类员工总数

1）业务发展与能力需求

工具：管理类员工配置的KIM工具

案例讨论：此公司的管理类员工应该配置多少人？

工具：人头配置总表+招聘计划表

二、人员配置计划

1. 内部招聘计划

1）内部晋升

2）内部流动

3）工作优化

4）内部借调

最佳实践分享：内部招聘的关键难点

2. 外部招聘计划

3. 招聘渠道与费用

1）内部推荐

2）社交APP

3）各招聘网站及优劣性分析

4）猎头

分析总结：性价比高的招聘渠道变革之道

现场实操：制定年度招聘计划表

实践案例：施耐德电气的招聘优化与升级

第三讲：培训发展总规划

一、培训需求

1. 组织目标与关键能力要求

2. 新业务变化对能力的需求

3. 部门目标能力与现状能力雷达图

4. 员工能力目标能力与现状能力雷达图

5. 员工业绩差距

6. 员工职业发展需求

工具：培训需求收集表

二、培训费用总规划

1. 内部课程开发

1）讲师选拔机制

2）讲师评级

3）讲师课酬标准

工具：内部培训师绩效考核表

2. 外部采购

三、年度培训计划总表

工具：培训计划总表

第四讲：企业人力成本总规划

一、工资总额的组成

1. 固定工资

2. 变动工资

3. 员工各项福利

4. 社保支出

工具：工资总额表

二、工资总额的成本控制与优化

1. 工资总额占产值的比例

2. 加班的灵活控制

3. 固定工资与变动工资的比例

4. 员工效率的提升

5. 工作设计与优化

6. 降低员工离职率

最佳案例分享：某大型企业员工的劳动成本的控制与优化最佳实践

三、人力费用的规划

1. 培训费与工资总额的占比

2. 招聘费

3. 差旅费

4. 其它人力费用项目

5. 人力费用总额的控制与优化

最佳案例分享：某外资企业差旅费用的优化与KPI

第五讲：年度人力资源解决方案与项目

一、人力资源战略与人力资源项目

1. 人力资源战略

案例分享：某大型外企的三年期的人力资源发展战略

2. 由战略衍生的人力资源解决方案

实践分享：用工荒的解决方案/技术能力不足的人力资源解决方案

小组讨论：客户公司由业务重点/难点转换成的一项人力资源战略，从而衍生的人力资源解决方案或项目

二、关键人力资源项目

1. 人才盘点与IDP

1）人才盘点与IDP时间节点

2）人才盘点与IDP关键流程

3）人才盘点沟通方案

现场实操：人才盘点的甘特图

2. 年度涨薪与年底奖金

1）年度涨薪的预算的由来

2）涨薪的方针政策

3）涨薪的审批流程与工具

4）年底奖金的方案设计

5）奖金的审批流程

6）涨薪与奖金的沟通方案

工具：绩效与涨薪比例矩阵表

现场实操：涨薪与奖金的甘特图

3. 年度绩效考评与目标设定

1）绩效考评的沟通方案

2）绩效考评的时间节点

3）阶段性的输出

4）绩效考评的结果核定

5）目标设定的规则与沟通

6）目标设定的时间节点

优秀示例：年度绩效考评的甘特图

第六讲：人力资源管理的目标KPI

一、人力资源管理的常用目标KPI

1. 人头数与招聘完成率

2. 员工离职率

3. 员工满意度

4. 人均培训小时数与培训完成率

5. 员工小时工资率

6. 员工的人工效能

现场实操：小时工资率与人工效能的优化方案

二、人力资源管理的季度回顾与报告

1. KPI的回顾

2. 问题的发现及规划的调整

3. 人力资源的季度报告

工具：某优秀企业人力资源年度报告样本

课程背景：

企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才；有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？如何动态地发展公司的高潜能人才，形成领导力人才梯队？如有有效的进行人才配置？

领导力已经直接影响到一个企业的成败，挖掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们，并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手，提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才，发展他们的领导力，为企业的长期发展输送人才。

课程特点：

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强人才发展及梯队建设的实战经验，有效地将胜任力模型与人才梯队相结合，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握人才盘点，高潜能人才的鉴定及人才梯队的建立与发展。

课程模型：

课程收益：

1. 构建公司人才的人才标准-胜任力模型/高潜模型
2. 掌握人才素质能力及潜力的测评方法
3. 掌握如何组织与开展人才校准
4. 掌握关键岗位的人岗匹配分析，构建企业的人才地图-建立继任计划
5. 掌握如何发掘继任者的发展需求，根据3E模型制定人才发展方案
6. 领导力梯队以及关键专业技术人才梯队发展的最佳实践

课程时间：1-2天，6小时/天

课程方式：课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

培训输出结果：

1. 管理者的领导力模型卡片 

2. 不同人员选拔的适用测评工具/测评报告解读样例 

3. 人才盘点的流程与输出报告PPT 

课程大纲

第一讲：理论篇：人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例：长安汽车的人才盘点与战略落地

二、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统

三、企业人才盘点与梯队建设的角色与职责

1. 高层管理者
2. 部门管理者
3. 人力资源管理者

案例：华为的继任管理系统

第二讲：建构篇：高潜人才识别

一、关键岗位

1. 关键岗位的‘关键’所在

2. 关键岗位的分类与所在层级

3. 关键岗位的胜任力模型

工具：关键岗位鉴定工具

二、构建公司胜任力/领导力模型

1. 业务管理

2. 团队管理

3. 自我管理

案例：飞利浦/GE领导力模型

案例：典型序列：生产/销售的胜任力模型

三、快速建模

1. 优秀员工访谈
2. 高管访谈

工具：访谈提纲

四、识别高潜人才-潜力因子模型

1. 学习的灵活性

2. 人际敏捷性

3. 思维敏捷性

4. 成就动机与留任风险

5. 团队合作性

五、人才的测评方法与工具

1. 领导力360测评

2. 人格特质测评

3. 团队氛围测评

4. 述职/行为访谈

解析：管理潜力的测评报告

案