王建华：绩效管理：OKR+KPI+绩效反馈与辅导

课程背景：

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行

如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入OKR、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。

课程模型：

课程收益：

1. 掌握OKR+KPI绩效管理的思路，进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操
2. 掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题
3. 掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环
4. 掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等

课程大纲

导入案例：

某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？

第一讲：绩效管理升级

一、绩效管理在人力资源管理中的应用

1. 人才评鉴

2. 人才发展

3. 薪酬体系

二、传统绩效管理的困惑

1. 环节缺失

2. 激励效果不明显

3. 科学性与合理性

三、企业绩效管理升级

1. 考评业绩+行为

2. 反馈与沟通

3. 绩效辅导

4. 激励

第二讲：绩效管理的目标设定

一、企业绩效管理的目的

1. 企业目标的达成

2. 高绩效文化的建立

二、关键业绩目标的来源

1. 什么是OKR? 什么是KPI?

1）O是目标，KR是关键路径

2）KPI是关键结果指标

举例：OKR目标与KPI目标

2. OKR与KPI的区别

1. 目标制定的流程不同
2. 指标的稳定性不同
3. 考核的周期不同
4. 结果的应用不同
5. 公开与非公开

2. 分解绩效考核指标的工具

1）MBO目标管理法

2）鱼骨图法

任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标

实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标

鱼骨图法：部门目标分解到个人目标

现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人

互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？

第三讲：如何设定关键业绩指标KPI 

 一、关键业绩（KPI）指标体系

1. 关键业绩指标分类

2. 关键业绩指标案例

二、关键业绩指标设计过程

1. 关键业绩指标建立步骤

2. 如何确定工作结果和关键行为

3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

4. 如何判断关键业绩指标的可操作性

大家来找茬：找出财务部的KPI的问题

三、如何设计定量指标

1. 定量指标的含义

2. 定量指标有效的前提条件

3. 定量指标评价标准制定

举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

四、如何设计定性指标

1. 定性指标的含义

2. 定性指标评价标准制定

五、如何设计过程指标

1. 过程指标的含义

2. 过程指标评价标准制定

六、如何设计非权重指标

1. 非权重指标的含义

2. 否决指标及评价标准制定

3. 奖励指标及评价标准制定

4. 奖惩指标及评价标准制定

七、关键业绩指标设计的几个关键问题

1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则

2. 确定关键业绩指标权重的原则

3. 如何确定定量指标的绩效目标

完整KPI的9大内容

时间维度的KPI分解

成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定

第四讲：设计绩效考核体系

一、绩效考核的组织管理

二、绩效考核体系构成

1. 绩效考核体系的含义

2. 绩效考核体系构成

3. 绩效考核结果应用

三、对企业整体的考核

1. 如何对企业整体进行考核

2. 整体年度考核

四、对部门团队及负责人的考核

1. 部门团队及其负责人进行考核

2. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核

五、对普通员工的考核

1. 一线员工考核-葡萄图考核

1. 葡萄图考核的关键事件记录卡
2. 葡萄图考核的计分方法
3. 葡萄图考核的公开与透明
4. 葡萄图考核的激励性

2. 部门员工考核案例

3. 项目员工考核案例

4. 绩效考核的流程

1. 自评
2. 主管评价-绩效面谈
3. 主管的上级的校准

六、绩效考核体系设计中的几个关键问题

1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核

2. 如何划分绩效考核等级

3. 慎用“末位淘汰”法

4. 如何避免绩效考核误差

工具：纠正绩效考核误差的三个工具

最佳实践分享：华为的绩效体系设计

第五讲：绩效考评与结果激励

一、绩效考评中存在的问题

1. 难以量化

2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)

3. 基于判断

二、绩效考核结果

1. 绩效考核结果计算

2. 正太分布

三、绩效考评结果的分析

1. 考评力度的一致

2. 正态分布原则

3. 克服平均主义

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划

五、绩效结果与年度涨薪

1. 涨薪原则：为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

3. 薪酬总额与绩效系数

实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表

现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化

六、绩效结果与年底奖金

1. 绩效结果与年终奖

2. 年底奖金方案设计

3. 激励的效果

实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表

第六讲：绩效面谈与有效反馈

一、有效反馈三原则

1. 基于事实

2. 在日常交谈中进行并持续跟进

3. 频繁沟通

小组讨论：是事实还是意见？

二、绩效反馈面谈

1. 面谈准备

2. 面谈开场

3. 面谈过程

4. 面谈结束

三. 正面反馈

1. 正面反馈的时机

2. 正面反馈的DESC工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

四、绩效改进反馈

1. 绩效改进反馈的五星指南法

1）提供背景

2）明确说明

3）描述影响

4）强化特征

5）采取行动

案例分享：他们发生了什么？

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通

2. 员工接受负面评价的典型反应

SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

3. 员工挑战性的回应

1）否认

2）虚假承诺

3）错觉

4）猜疑

5）找借口

6）想象最坏结果

7）一声不吭

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

五、成功绩效反馈的5点建议

第七讲：员工绩效辅导

一、辅导（教练）的心态

1. 心态六要素

2. 正确心态与错误心态对比

案例分析：错在哪里？

二、经理与教练角色的区别，何时教练？

案例分析：该扮演教练角色吗？

三、辅导（教练）的四步法

1. 赋能，赋能六要素

案例分析：他缺少了什么？

2. 挑战，挑战的六个角度

角色扮演：挑战的力度

3. 观察,观察三步走

分组讨论：何时干预？

4. 引导，引导三要素

四、辅导（教练）的成功秘诀

1. 辅导型问题库

工具：辅导的问题清单

2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW

1）G-员工需要达到的成果

2）R-现在发生的问题

3）O-有哪些方法选择

4）W-采取的行动

案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？