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王建华:绩效管理实操 BSC+KPI+绩效复盘

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 31396

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适用对象

经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程介绍

课程背景:

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。

如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?

如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?

如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?

团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?

任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?

影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?

本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。

企业目标没有落地,在绩效管理循环中哪个环节出了问题,是目标的有效性问题还是考评体系问题,是员工能力问题,还是企业流程与组织文化问题?如何进行分析与梳理?如何复盘?

课程收益:

  1. 掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题
  2. 掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环
  3. 掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈

课程模型:

课程时间:0.5天,6小时/天 (可根据需要进行调整)

课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

授课方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

导入案例:

某公司从去年开始,在市场上的业绩下滑明显,年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了20%左右,令人惊奇的是,员工的平均绩效得分比去年反而还上升了2%,公司业绩不好,员工的业绩相反却更好,问题出在哪里了呢?

第一讲:绩效目标的有效分解与制定

  1. 企业绩效管理的目的
  2. 企业战略的达成
  3. 高绩效文化的建立

分解绩效考核指标的工具

1、MBO目标管理法 (OGSM, Hoshin)

2.  鱼骨图法

任务分工矩阵:公司目标分解到部门目标

实践分享:某公司目标分解到部门目标

鱼骨图法:部门目标分解到个人目标

现场演练:利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人

互动讨论:这个财务部的目标与个人目标,问题出在哪里?

第二讲 如何设定关键业绩指标KPI  

一、关键业绩(KPI)指标体系

1、关键业绩指标分类
2、关键业绩指标案例

二、关键业绩指标设计过程

1、关键业绩指标建立步骤
2、如何确定工作结果和关键行为
3、如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4、如何判断关键业绩指标的可操作性

大家来找茬:找出财务部的KPI的问题

三、如何设计定量指标

1、定量指标的含义
2、定量指标有效的四个维度

举例:SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标

四、如何设计定性指标

1、定性指标的含义
2、定性指标评价标准制定

五、如何确定KPI目标值

六、关键业绩指标设计的几个关键问题

1、选择关键业绩指标应该坚持的原则
2、确定关键业绩指标权重的原则
3、如何确定定量指标的绩效目标

第三讲 绩效考评面谈

一.有效反馈三原则

1. 基于事实

2. 在日常交谈中进行并持续跟进

3. 频繁沟通

小组讨论:是事实还是意见?

二.绩效考评面谈

三. 正面反馈

1.正面反馈的时机

2.正面反馈的JAPR工具

小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?

角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进沟通

四.低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的周期

3. 绩效改进计划的目标

4. 绩效改进计划的结束

最佳实践分享:西门子的低绩效员工的绩效改进计划

薪酬体系与激励设计实操

课程背景:

薪酬,想要员工满意不容易。

人力资源经理称薪酬为“心中永远的痛”!

员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”,薪酬变成了兔子的尾巴长不了!

很多HR说:薪酬就是“分粥”,就是论功行赏,更有人说绩效就是比效益,薪酬就是比贡献!

你觉薪酬的分配原则是什么呢?

薪酬激励是公司员工成长发展的源动力,问题就在于:您的企业做的只是考核与分粥,让薪酬设计与激励真正与企业绩效挂钩?是否是为绩效付薪?

薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好核心人才发展与员工激励,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好薪酬福利制度,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。

课程时间:0.5天,6小时/天 (可根据需要进行调整)

课程收益:

  1. 掌握薪酬体系设计的三大原则
  2. 迅速掌握薪酬结构设计的步骤与方法
  3. 掌握如何设计薪酬的固浮比及绩效工资的设计,让薪酬更具激励性
  4. 变动奖金及福利的设计方法,让企业与员工共赢

课程模型

第一讲 薪酬体系设计

影响薪酬水平的因素

  1. 外部竞争性因素
  2. 内部公平性因素
  3. 个人因素

薪酬管理基础

  1. 薪酬管理的原则
  2. 薪酬结构图
  • 固定工资
  • 固定奖金
  • 变动奖金
  • 现金福利
  • 非现金福利
  1. 薪酬结构设计

1. 职类职种划分

2. 职层划分定义

3. 职种薪等区间确定方法

4. 岗位评价方法

5. 薪点表的使用

课堂演练:某企业的薪资结构薪等区间的设计

第二讲 绩效与绩效工资设计

一.绩效工资的设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

4. 什么是提成制

5. 提成制与奖金制的区别

6. 如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用

二、一线员工绩效工资/奖金设计

三.绩效结果与年度涨薪

1、涨薪原则:为业绩付薪

2、绩效系数与涨薪方案

3.薪酬总额与绩效系数

实践分享:某企业的涨薪与绩效结果矩阵表

现场演练根据公司的薪酬增加预算,以及绩效考评结果的分布,来设计涨薪比例,有效凸显绩效文化

第三讲:员工福利设计

一、福利,吸引和保留员工的手段

二、法定福利

1. 法定社会保险

2. 法定假期

3. 住房公积金

三、补充福利

1. 企业年金

2. 团体人寿保险计划

3. 健康医疗保险计划

四、员工服务福利

1. 员工援助计划

2. 咨询服务

3. 教育援助计划

4. 饮食服务

5. 健康服务

最佳实践分享:员工的可选福利套餐设计

现场讨论:针对90后及00后的福利方案设计与优化

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课程背景:员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让制造业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造制造业的竞争优势势在必行如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。课程收益:基于战略的绩效管理体系的组成与流程掌握BSC+KPI绩效管理的思路,能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立,实现企业经营压力的层层分解传递,从公司到部门,及部门到个人的目标分解实操掌握绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法,懂得结果型项目考核的方法,让考核顺利落地,解决不同类型部门考核的难题掌握绩效管理推行的方法,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,对绩效考核的一些问题的解决技巧,推动绩效管理的良性循环掌握绩效沟通的方法技巧,应对棘手的绩效改进面谈基于绩效考核的薪酬设计课程时间:3天,6小时/天课程对象:人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等授课方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲:战略绩效管理制度的组成部分绩效考核的主体三级目标的来源与组成三级考核的周期考核的形式与评分标准考核结果的校准考核面谈考核分级与绩效工工资/奖金/涨薪示范:绩效管理制度框架第二讲:绩效管理之PDCA     一、绩效管理的意义指明方向员工价值最大化,高绩效文化发现问题,解决问题公司的战略目标落地二、绩效管理的困惑1. 绩效考核是鸡肋2. 科学性与合理性不足三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知公司高层直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责人力资源部员工案例分享:小米绩效管理价值基础与考核导向第三讲:基于组织战略的关键绩效目标分解与制定  一、公司级的关键绩效目标-BSC经营结果指标+客户满意度KPI管理指标KPI人效指标KPI示例:知名企业的三个维度的关键业绩目标二、公司级目标分解至部门工具:任务矩阵法部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充示例:典型部门的关键绩效目标三、员工关键绩效目标的设定分解绩效考核指标的工具鱼骨图法/RASIC法关键成功要素法员工关键绩效目标的组成关键结果指标关键过程指标-部门重点任务完整的典型岗位的关键绩效目标示例:研发技术人员的关键业绩目标KPI示例:生产主管的关键业绩目标KPI示例:质量工程师的关键业绩目标KPI四、KPI目标的有效推进激励员工对目标的承诺员工达成绩效结果的模型目标的有效沟通员工达成目标的动力三要素第四讲 绩效考核实操  一、绩效考核周期岗位与考核周期激励效果与考核周期二、绩效考核内容业绩KPI考核行为态度考核员工自评范例:一线员工的行为态度考核内容与考核方法三、企业的三级考核公司的考核部门的考核一线员工的考核四、绩效目标权重设计与公司目标的关联性与岗位关键职责的关联性五、绩效考核评分方法比值法区间法加减分法案例:因为评分方法的不合理,导致绩效目标没有达成六、绩效考评中存在的问题各部门绩效考评结果的横行与纵向分析有效区分绩优者与绩差者-强制分布法考评数据的有效性考评者的偏差主观评价/打人情分/评分差不多各部门之间的考评偏差案例分析:如何确保各部门考核的公平性?典型绩效考核案例分享七、绩效考评的结果分析流程与制度数据与系统员工的能力与经验绩效问题分析工具:GAPS第五讲:绩效考评面谈与反馈一、绩效考评面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?2. 两种绩效考评面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效考评面谈的四个方面阶段性的目标达成情况并评分下属工作的表现-好与不好的方面正面反馈沟通的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?绩效改进沟通的工具:五星指南法对下属的辅导及绩效改进下阶段工作目标的沟通三、辅导与绩效改进绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会辅导下属的四步法角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?四、绩效考评面谈的挑战员工对考评结果不认同员工认为不公平员工接受负面评价的典型反应角色扮演:如何应对如上挑战的回应工具:绩效考评面谈的标准话术五、成功绩效沟通的5点建议第六讲  绩效考核与薪酬制度设计一、绩效结果与涨薪制度1. 涨薪原则:为业绩付薪2. 绩效系数与涨薪方案3. 薪酬总额与绩效系数实践分享:某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表二、绩效与绩效工资设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制示例:生产员工、研发人员、销售以及职能员工的绩效工资设计三、绩效结果与年底奖金1. 绩效结果与年终奖2. 年底奖金方案设计四、福利的设计1. 福利的可选菜单2. 企业福利的新设计五、其它激励方式绩效积分认可与表扬晋升与培训
• 王建华:基于战略KPI目标的绩效管理
课程背景:员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造企业的竞争优势势在必行。如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。课程收益:绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立,以及目标的有效分解与传递,从公司级目标到部门级目标的有效分解,从部门级目标到员工目标的有效分解。掌握绩效考核的正确操作与技巧掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进掌握绩效面谈的方法,如何达成目标一致,如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。掌握提升员工绩效,提升员工能力的方法。课程时间:2天,6小时/天课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等课程方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。培训输出结果:典型部门-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI典型岗位-生产/质量/研发/物流的绩效考核KPI 绩效管理制度的框架课程大纲第一讲:绩效管理之PDCA     一、绩效管理的意义指明方向员工价值最大化,高绩效文化发现问题,解决问题公司的战略目标落地二、绩效管理的困惑1. 绩效考核是鸡肋2. 科学性与合理性不足三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知公司高层直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责人力资源部员工案例分享:小米绩效管理价值基础与考核导向第二讲:基于组织战略的关键绩效目标分解与制定  一、公司级的关键绩效目标-BSC经营结果指标+客户满意度KPI管理指标KPI人效指标KPI示例:知名企业的三个维度的关键业绩目标二、公司级目标分解至部门工具:任务矩阵法部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充示例:典型部门的关键绩效目标三、员工关键绩效目标的设定分解绩效考核指标的工具鱼骨图法/RASIC法关键成功要素法员工关键绩效目标的组成关键结果指标关键过程指标-部门重点任务完整的典型岗位的关键绩效目标示例:研发技术人员的关键业绩目标KPI示例:生产主管的关键业绩目标KPI示例:质量工程师的关键业绩目标KPI四、KPI目标的有效推进激励员工对目标的承诺员工达成绩效结果的模型目标的有效沟通员工达成目标的动力三要素第三讲 绩效考核实操  一、绩效考核周期岗位与考核周期激励效果与考核周期二、绩效考核内容业绩KPI考核行为态度考核员工自评范例:一线员工的行为态度考核内容与考核方法三、企业的三级考核公司的考核部门的考核一线员工的考核四、绩效目标权重设计与公司目标的关联性与岗位关键职责的关联性五、绩效考核评分方法比值法区间法加减分法案例:因为评分方法的不合理,导致绩效目标没有达成六、绩效考评中存在的问题各部门绩效考评结果的横行与纵向分析有效区分绩优者与绩差者-强制分布法考评数据的有效性考评者的偏差主观评价/打人情分/评分差不多各部门之间的考评偏差案例分析:如何确保各部门考核的公平性?典型绩效考核案例分享七、绩效考评的结果分析流程与制度数据与系统员工的能力与经验绩效问题分析工具:GAPS第四讲:绩效考评面谈与反馈一、绩效考评面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?2. 两种绩效考评面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效考评面谈的四个方面阶段性的目标达成情况并评分下属工作的表现-好与不好的方面正面反馈沟通的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?绩效改进沟通的工具:五星指南法对下属的辅导及绩效改进下阶段工作目标的沟通三、辅导与绩效改进绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会辅导下属的四步法角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?四、绩效考评面谈的挑战员工对考评结果不认同员工认为不公平员工接受负面评价的典型反应角色扮演:如何应对如上挑战的回应工具:绩效考评面谈的标准话术五、成功绩效沟通的5点建议第五讲  绩效考核结果激励  一、绩效结果与涨薪的关联1. 涨薪原则:为业绩付薪2. 绩效系数与涨薪方案3. 薪酬总额与绩效系数实践分享:某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表二、绩效工资设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制示例:生产员工及研发人员的绩效工资设计三、其它激励方式绩效积分认可与表扬晋升与培训四、低绩效员工的管理1. 设置绩效改进计划2. 绩效改进计划的周期3. 绩效改进计划的目标4. 绩效改进计划的结束最佳实践分享:低绩效员工的绩效改进计划第六讲:员工绩效改进  一、员工绩效与员工能力1. 关键岗位的能力要求2. 分析员工的能力优劣势案例分析:生产主管的关键能力分析质量工程师的关键能力分析二、员工能力的发展1. 员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)2. 能力发展的方法产线员工培训-单点课程多技能工的培养与认证师徒制现场工作坊技术比武大赛行业交流供应商学习交流参与试制现场演练:根据3E模型,制定能力发展的行动计划最佳实践分享:知名企业专业技术人才能力发展的实际案例
• 王建华:基于市场业务管理的面试技巧
课程背景:谁是公司合适的人才?在测评环节中没有精准的设计,招来了大量不合格人员,公司为此付出了高额的劳动成本,同时没有获得支持企业发展的真正的人才,造成企业的竞争力下降,在日益激烈的竞争环境中处于下风。如何选取合适的测评方法?高效又精准?如何建立准确的测评标准?招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关,把好这道关,招到优秀且又符合企业的合适人才,掌握准确的人才标准,及高效的面试技巧,这是招聘甄选的策略。本课程采用旨在帮助面试官建立人才标准,提升面试技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企业发展和职位要求的人才。课程模型课程特点:本课程老师根据过往自身近24年在世界500强外企招聘面试实战经验,采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法,使受训人员在轻松、互动的环境中,快速掌握各种测评方法与工具,测评方法的有效选取,基于人才标准的面试技巧,提高招聘效率,招到合适人才,使企业与员工双赢。课程收益:掌握聘对人的关键第一步,识别优秀人才的标准-胜任力模型掌握面试技巧,避免常见的面试错误,熟知面试官的正面行为与负面行为掌握针对不同类型人员的面试方法与技巧掌握基于精准的结构化面试方法,行为面试法/情景模拟法,精准评估候选人的专业能力以及冰山下的素质能力。掌握如何挖掘候选人的求职动机,评估稳定性,如何评价与评分,进行正确的任用决策课程时间:2天,6小时/天。(可根据企业需要调整)课程对象:团队管理者,市场骨干,人力资源管理者等课程方式:讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程大纲第一讲 招聘面试的重要性  一.招聘面试的重要性优秀的人才70%是选的/30%是培养出来的选错人带来的成本管理者的最重要的技能之一就是面试评估技能二.不专业的面试官毁了招聘面试凭直觉片面识人-只看专业经历等不知如何做判断案例分享第二讲:聘对人-人才标准  一.人才标准-冰山模型专业能力素质能力-(个人特质/价值观/文化)工具:冰山素质模型(胜任力模型)案例:华为/通用对人才素质能力的要求示范:研发/生产/销售岗位的胜任力模型二.典型的个性特质(素质能力)解码1. 素质能力解码:责任心2. 素质能力解码:灵活反应3. 素质能力解码:创造力5. 素质能力解码:团队合作案例分析:体现了什么素质能力?案例+练习:解析典型职位的胜任力模型三.变革中的社招渠道社交网站招聘网站猎头公司网站招聘会内部推荐最佳实践分享:高效而且低成本的招聘:招聘优化与升级案例:沃尔沃不拘一格的人才猎取方式造就了企业的成功转型第三讲 聘对人-面试技巧  一. 简历的五看二.招聘选才中面试官的注意事项开场技巧压力性问题技巧肢体语言的辨识(关注非语言性表现)招聘氛围营造的技巧HR与业务部门的招聘角色定位角色扮演:如何面试开场,营造面试氛围?三.面试的流程面试准备面试开场面试过程面试结束工具:面试的OPAC模型及应用四. 面试的技巧1.面试官的常见误区2. 面试中的提问与倾听提问的技巧及注意事项如何听3. 面试官如何记笔记4.面试官的正面行为与负面行为视频及角色扮演:你陷入了什么面试误区?案例分享:应聘者的糟糕体验,你知道吗?现场演练:角色扮演第四讲:聘对人-精准的结构化面试甄选方法 行为面试法1. 工具:STAR的组成要素模糊STAR观点STAR理论STAR追问的技巧-工具:5W2HSTAR提问的误区导向型提问让应聘者明显得知‘意图’的提问角色扮演:使用提问技巧获取真实的STAR角色扮演:甄别候选人的如下素质能力的行为面试问题?挖掘‘学习能力’能力的面试问题挖掘‘灵活反应’能力的面试问题挖掘‘责任心’能力的面试问题挖掘‘团队合作’能力的面试问题挖掘‘创造力’能力的面试问题 情景模拟面试法(典型工作挑战/工作场景)案例:都很优秀的两位候选人,通过情景模拟面试法进行甄别2.完整的结构化面试提纲示范:研发工程师/生产主管/销售经理等岗位的完整的精准化面试问题现场演练:针对典型岗位-制定完整面试提纲3.针对不同类型人员的面试方法面试专业技术人员关键专业能力问题分析与解决能力案例:专业能力/逻辑分析能力的面试问题面试销售人员优秀销售人员的胜任力模型面试销售人员的结构化面试提纲面试大学毕业生面试大学毕业生的四种学校经历优秀大学毕业生的潜力模型校招的四大步骤最佳分享:宝洁校招的八道题第五讲:评分与任用决策  一.挖掘员工的入职动机与稳定性工具:判断稳定性的3F模型典型案例分享与总结二.如何判断应聘者说谎现场演练:角色扮演面试营销-如何有效吸引优秀人才?面子-公司雇主品牌/平台/行业位子-职位/汇报层级/管理幅度/职业发展里子-薪酬福利/直接上级/工作重要性/工作自由度/团队氛围/优秀同事典型案例分享与现场演练Offer谈判Offer谈判的工具:MRBBC帮助候选人做SWOT分析如何定薪典型案例分享与现场演练三.评分与决策1.如何分级2.权重与阈值3.如何撰写面试综合评价工具:面试评估表六.优秀面试官的五大能力对岗位的了解面试技术观察力感知力情绪控制力工具:面试官能力的测评

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