王建华：基于战略KPI目标的绩效管理

课程背景：

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。

近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让企业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造企业的竞争优势势在必行。

如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。

课程收益：

• 绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责
• 掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立，以及目标的有效分解与传递，从公司级目标到部门级目标的有效分解，从部门级目标到员工目标的有效分解，如何给员工制定科学合理的KPI
• 掌握绩效考核的正确操作与技巧,绩效考核难点解析与应对
• 掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进
• 掌握绩效面谈的方法，如何达成目标一致，如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。
• 掌握提升员工绩效，提升员工能力的方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等

课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

培训输出结果：

1. 典型部门-生产/质量/研发/技术的绩效考核KPI
2. 典型岗位-生产/质量/研发/技术的绩效考核KPI 
3. 绩效管理制度的框架

课程大纲

第一讲：绩效管理之PDCA     

一、绩效管理的意义

1. 指明方向
2. 员工价值最大化，高绩效文化
3. 发现问题，解决问题
4. 公司的战略目标落地

二、绩效管理的困惑

1. 绩效考核是鸡肋

2. 科学性与合理性不足

案例分享：为什么企业绩效KPI没达成，员工的绩效考核成绩都很高？

三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知

1. 公司高层
2. 直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责
3. 人力资源部

案例分享：小米绩效管理价值基础与考核导向

第二讲：基于组织战略的关键绩效目标分解与制定  

一、公司级的关键绩效目标-BSC

1. 经营结果指标+客户满意度KPI
2. 管理指标KPI
3. 人效指标KPI

示例：知名企业的关键业绩目标BSC

二、公司级目标分解至部门

1. 工具：任务矩阵法
2. 部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例：典型项目/质量/人事的关键绩效目标

讨论与分享：如何制定部门之间的协同指标

最佳实践分享：降成本指标的分配与达成

三、员工年度关键绩效目标KPI的设定

工具：RASIC法

示范：由部门年度KPI到员工年度KPI的拆解与制定

四、目标的有效推进-员工月度KPI

1.员工月度关键绩效目标

1. 关键结果指标-年度指标到月度指标
2. 制定达成月度指标的关键任务

举例：达成交付率或缺陷率的关键任务指标？

2.完整的典型岗位的关键月度绩效目标

1. 示例：项目人员的关键月度业绩目标KPI
2. 示例：质量工程师的关键月度业绩目标KPI

五、员工达成目标的关键因素

1. 激励员工对目标的承诺
2. 员工达成绩效结果的模型

1. 目标的有效沟通
2. 员工达成目标的动力三要素

第三讲 KPI绩效考核实操-绩效考核的难点解析

一、公正地考核员工的行为态度

1. 多维度考核
2. 分级标准

考核最佳实践分享/员工如何自评

二、绩效目标权重设计

1. 与公司目标的关联性
2. 与岗位关键职责的关联性

三、绩效考核评分方法

1. 比值法
2. 区间法
3. 加减分法

案例：因为评分方法的不合理，导致绩效目标没有达成

四、考核评分趋中与趋高

1. 原因分析
2. 强制分布的合理操作
3. 考核结果校准

讨论：管理者给员工的绩效考核打分普遍偏高的原因？

五、绩效考评的公正性

1. 各岗位的KPI难度不一
2. 各部门管理者的评分松严程度不一
3. 考评数据的有效性
4. 管理者的主观评价/打人情分/评分差不多

案例分析：如何确保各部门考核的公平性？

典型绩效考核案例分享

第四讲：绩效考评面谈与反馈

一、绩效考评面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈？

2. 两种绩效考评面谈方式（视频）-区别在在哪里？

二、绩效考评面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况并评分
2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1. 正面反馈沟通的JAPR工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

1. 绩效改进沟通的工具：五星指南法

1. 对下属的辅导及绩效改进
2. 下阶段工作目标的沟通

三、绩效面谈的挑战与面谈技巧

1. 针对A类员工（优秀员工）的考评面谈技巧
2. 针对B类员工（业绩平平员工）的考评面谈与技巧
3. 针对C类员工（落后员工）的考评面谈挑战与应对

角色扮演与演练

工具：针对A/B/C类员工的绩效考评面谈提纲

四、辅导与绩效改进

1. 绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会
2. 辅导下属的四步法-GROW模型

角色扮演：如何使用GROW模型辅导绩效不达标的下属肖明？

五、绩效考评面谈的挑战

1. 员工对考评结果不认同
2. 员工认为不公平
3. 员工接受负面评价的典型反应

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

工具：绩效考评面谈的标准话术

六、成功绩效沟通的5点建议

第五讲  绩效考核结果激励  

一、绩效结果与涨薪的关联

1. 涨薪原则：为业绩付薪

2. 绩效系数与涨薪方案

实践分享：某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二、绩效工资设计

1. 如何计算个人绩效系数

2. 如何设计绩效工资比例

3. 什么是奖金制

示例：生产员工及研发人员的绩效工资设计

三、其它激励方式

1. 绩效积分
2. 认可与表扬
3. 晋升与培训

四、低绩效员工的管理

1. 设置绩效改进计划

2. 绩效改进计划的目标

3. 低绩效员工的退出

最佳实践分享：低绩效员工的绩效改进计划

第六讲：员工绩效改进   

一、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析：

生产主管的关键能力分析

质量工程师的关键能力分析

二、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型（1-2-7模型）

2. 绩效改进的方法

1. 师徒制
2. 现场工作坊
3. 错误案例汇总分析
4. 行业交流
5. 供应商学习交流
6. 参与试制

现场演练：根据3E模型，制定绩效改进的行动计划

推荐：训后-培训落地与辅导

1. 课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况

2. 课程后的实践作业，需要在训后一至二周内完成 （利用所学的工具方法等制定方案，例如设定或优化员工的关键KPI，制定员工绩效改进的方案等，老师提供模板）-知行合一

3. 反馈与优化, 针对设定的KPI，HR给反馈以及优化建议(或者老师给予反馈、辅导与建议)