王建华：建构性的绩效面谈

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 31404

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适用对象

部门经理、主管等

课程介绍

课程背景：

员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。

影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何确保绩效考核结果的公正性，如何在面谈中有效地进行激励与反馈？绩效面谈也是对下属进行辅导的最佳机会，发现问题，共同商定下一步的改进计划有行动方案。

课程收益：

掌握绩效面谈的内容，步骤与方法
掌握绩效面谈中遇到的挑战与应对技巧
掌握员工绩效问题的分析与改进方法
针对不同类型员工的绩效辅导的方法与技巧

课程时间：1天，6小时/天（可根据需要进行调整）

课程对象：部门经理、主管等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲：绩效面谈的重要性

一、绩效面谈的目的

谈工作-谈目标的完成情况
谈人-员工的表现，优势与劣势
谈过去也谈将来-下一步的目标与行动

二、绩效面谈的意义

员工感受到重视
发现问题与解决问题，提升绩效
达成一致
建立信任

典型相关案例分享

第二讲：绩效面谈与有效反馈

一、有效反馈三原则

1. 基于事实

2. 在日常交谈中进行并持续跟进

3. 频繁沟通

小组讨论：是事实还是意见？

二、绩效反馈面谈

面谈准备
面谈开场
面谈过程
面谈结束

面谈工具：三明治法则

总结：绩效面谈的正面行为与负面行为

三、正面反馈

1.正面反馈的时机

2.正面反馈的JAPR工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

四、绩效改进反馈

１.绩效改进反馈的五星指南法

提供背景
明确说明
描述影响
强化特征
采取行动

案例分享：他们发生了什么？

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通

2.员工接受负面评价的典型反应

SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)

绩效面谈的关键挑战

员工认为低绩效不是自己的原因
员工不认同绩效评估结果
员工一眼不发，准备离职

角色扮演：如何应对如上员工的挑战

绩效面谈的正确打开方式

让事实重现
让员工谈自己
共情的机会

第四讲绩效面谈与绩效辅导

一、分析绩效原因

1.工具：GAPS绩效分析模型

2.案例：从员工能力/流程/团队氛围三个维度分析的绩效改进方案

二、情景式辅导面谈

能力不足，信心不足的员工：12字谏言
有能力，信心不足的员工：教练式辅导

G-目标是什么样子？

R-现在发生了什么？

O-寻找解决方案？

W-采取的行动

有信心，能力不足的员工：共同商议
能力强，有信心的员工：授权

三、员工绩效与员工能力

1. 关键岗位的能力要求

2. 分析员工的能力优劣势

案例分析：某关键岗位的能力分析

四、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型

2. 能力发展的方法

员工培训-单点课程
导师制
现场工作坊
技术比武大赛
行业交流
供应商学习交流
参与项目/管理/产品难题处理
参与试制

现场演练：制定员工能力提升的行动计划

下阶段的目标设定
目标的沟通
目标的承诺

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• 王建华：绩效管理的核心-绩效面谈与辅导: 课程背景：绩效辅导是绩效管理的生命线，绩效考核之所以失败，很大程度上是因为绩效面谈与辅导这个环节没有做好。有机的绩效管理系统包括第一步制定绩效指标，第二步绩效考核，第三步是绩效面谈和辅导，第四步是绩效诊断与提高。但是大部分企业及管理者都忽略了关键的第三步。很多管理者非常惧怕与员工进行绩效面谈，尤其是改进性绩效面谈，担心员工的挑战与质疑。在面谈中对员工进行绩效辅导，如何有效地提问，帮助员工进行主动地思考及积极找到解决问题的方法，提升技能，从而提升绩效。为了考核而考核，这就违背了绩效考核的精神，实际上，填表打分只是绩效考核的过程，最终成果是要帮助员工改善绩效。而要做到这一点，直线经理有大量的工作要做，这些工作可以总结成为绩效面谈及辅导，就是非常重要的步骤。可以说，绩效辅导是绩效管理的生命线，绩效考核之所以失败，很大程度上是因为绩效面谈与辅导这个环节没有做好。课程收益：掌握员工的绩效曲线的原因掌握做员工绩效面谈与辅导的最佳时机掌握绩效面谈（正面反馈与负面反馈）的工具与技巧掌握在绩效面谈中如何应对员工挑战性的回应掌握做辅导的关键四步与GROW工具掌握辅导时的提问技巧课程时间：2天，6小时/天（可根据客户时间调整）课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲员工的绩效曲线员工的绩效曲线非绩效反馈与辅导下的绩效曲线绩效反馈与辅导下的绩效曲线案例分析：刘力的绩效问题何时做绩效面谈与辅导员工遇到工作挑战员工请求帮助员工绩效需要改进员工需要掌握新技能最佳分享：施耐德电气的绩效改进计划第二讲实操篇员工绩效面谈一．有效反馈三原则1. 基于事实2. 在日常交谈中进行并持续跟进3. 频繁沟通小组讨论：是事实还是意见？二．绩效反馈面谈面谈准备面谈开场面谈过程面谈结束三. 正面反馈面谈1.正面反馈的时机2.正面反馈的DESC工具小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？四．绩效改进面谈１.绩效改进面谈的五星指南法提供背景明确说明描述影响强化特征采取行动案例分享：他们发生了什么？角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进面谈2.员工接受负面评价的典型反应SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)3.员工挑战性的回应否认虚假承诺错觉猜疑找借口想象最坏结果一声不吭角色扮演：绩效面谈中如何应对如上挑战的回应五．成功绩效面谈的5点建议第三讲实操篇：绩效辅导一．辅导的心态心态六要素正确心态与错误心态对比案例分析，错在哪里？二．经理与教练角色的区别，何时教练？案例分析：该扮演教练角色吗？三．辅导的四步法赋能，赋能六要素案例分析：他缺少了什么？挑战，挑战的六个角度角色扮演：挑战的力度观察, 观察三步走分组讨论：何时干预？引导，引导三要素四．辅导的成功秘诀1. 辅导型问题库2. 提问的技巧3. 辅导中纠正员工错误的技巧工具: 辅导的问题清单4.探索新方式的教练,教练工具 GROWG-员工需要达到的成果R-现在发生的问题O-有哪些方法选择W-采取的行动案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

• 王建华：绩效管理：OKR+KPI+绩效反馈与辅导: 课程背景：员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环，传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管理欠缺激励性，没有起到企业绩效的引擎与保障。近几年来，原材料成本及人力成本的上升，及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管理，打造制造业的竞争优势势在必行如何让企业的战略落地，量化成为员工的业绩目标？如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进？如何区分绩效责任避免考核扯皮？任务型指标如何有效进行量化？如何避免或减少考核者的评估误差？影响绩效因素多且复杂，如何才能正确评价？如何评分以确保评价结果与事实一致？如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导？本课程通过引入OKR、KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以考核为压力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，可实现企业经营目标。课程模型：课程收益：掌握OKR+KPI绩效管理的思路，进行企业战略分解与经营目标建立，实现企业经营压力的层层分解传递，从公司到部门，及部门到个人的目标分解实操掌握绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法，懂得结果型项目考核的方法，让考核顺利落地，解决不同类型部门考核的难题掌握绩效管理推行的方法，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，对绩效考核的一些问题的解决技巧，推动绩效管理的良性循环掌握绩效沟通的方法技巧，应对棘手的绩效改进面谈课程时间：2天，6小时/天课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲导入案例：某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？第一讲：绩效管理升级一、绩效管理在人力资源管理中的应用1. 人才评鉴2. 人才发展3. 薪酬体系二、传统绩效管理的困惑1. 环节缺失2. 激励效果不明显3. 科学性与合理性三、企业绩效管理升级1. 考评业绩+行为2. 反馈与沟通3. 绩效辅导4. 激励第二讲：绩效管理的目标设定一、企业绩效管理的目的1. 企业目标的达成2. 高绩效文化的建立二、关键业绩目标的来源1. 什么是OKR? 什么是KPI?1）O是目标，KR是关键路径2）KPI是关键结果指标举例：OKR目标与KPI目标2. OKR与KPI的区别目标制定的流程不同指标的稳定性不同考核的周期不同结果的应用不同公开与非公开2. 分解绩效考核指标的工具1）MBO目标管理法2）鱼骨图法任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标鱼骨图法：部门目标分解到个人目标现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？第三讲：如何设定关键业绩指标KPI 一、关键业绩（KPI）指标体系1. 关键业绩指标分类2. 关键业绩指标案例二、关键业绩指标设计过程1. 关键业绩指标建立步骤2. 如何确定工作结果和关键行为3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者4. 如何判断关键业绩指标的可操作性大家来找茬：找出财务部的KPI的问题三、如何设计定量指标1. 定量指标的含义2. 定量指标有效的前提条件3. 定量指标评价标准制定举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标四、如何设计定性指标1. 定性指标的含义2. 定性指标评价标准制定五、如何设计过程指标1. 过程指标的含义2. 过程指标评价标准制定六、如何设计非权重指标1. 非权重指标的含义2. 否决指标及评价标准制定3. 奖励指标及评价标准制定4. 奖惩指标及评价标准制定七、关键业绩指标设计的几个关键问题1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则2. 确定关键业绩指标权重的原则3. 如何确定定量指标的绩效目标完整KPI的9大内容时间维度的KPI分解成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定第四讲：设计绩效考核体系一、绩效考核的组织管理二、绩效考核体系构成1. 绩效考核体系的含义2. 绩效考核体系构成3. 绩效考核结果应用三、对企业整体的考核1. 如何对企业整体进行考核2. 整体年度考核四、对部门团队及负责人的考核1. 部门团队及其负责人进行考核2. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核五、对普通员工的考核1. 一线员工考核-葡萄图考核葡萄图考核的关键事件记录卡葡萄图考核的计分方法葡萄图考核的公开与透明葡萄图考核的激励性2. 部门员工考核案例3. 项目员工考核案例4. 绩效考核的流程自评主管评价-绩效面谈主管的上级的校准六、绩效考核体系设计中的几个关键问题1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核2. 如何划分绩效考核等级3. 慎用“末位淘汰”法4. 如何避免绩效考核误差工具：纠正绩效考核误差的三个工具最佳实践分享：华为的绩效体系设计第五讲：绩效考评与结果激励一、绩效考评中存在的问题1. 难以量化2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)3. 基于判断二、绩效考核结果1. 绩效考核结果计算2. 正太分布三、绩效考评结果的分析1. 考评力度的一致2. 正态分布原则3. 克服平均主义四、低绩效员工的管理1. 设置绩效改进计划2. 绩效改进计划的周期3. 绩效改进计划的目标4. 绩效改进计划的结束最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划五、绩效结果与年度涨薪1. 涨薪原则：为业绩付薪2. 绩效系数与涨薪方案3. 薪酬总额与绩效系数实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化六、绩效结果与年底奖金1. 绩效结果与年终奖2. 年底奖金方案设计3. 激励的效果实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表第六讲：绩效面谈与有效反馈一、有效反馈三原则1. 基于事实2. 在日常交谈中进行并持续跟进3. 频繁沟通小组讨论：是事实还是意见？二、绩效反馈面谈1. 面谈准备2. 面谈开场3. 面谈过程4. 面谈结束三. 正面反馈1. 正面反馈的时机2. 正面反馈的DESC工具小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？四、绩效改进反馈1. 绩效改进反馈的五星指南法1）提供背景2）明确说明3）描述影响4）强化特征5）采取行动案例分享：他们发生了什么？角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通2. 员工接受负面评价的典型反应SARAH (震惊，生气，反抗，接受，希望)3. 员工挑战性的回应1）否认2）虚假承诺3）错觉4）猜疑5）找借口6）想象最坏结果7）一声不吭角色扮演：如何应对如上挑战的回应五、成功绩效反馈的5点建议第七讲：员工绩效辅导一、辅导（教练）的心态1. 心态六要素2. 正确心态与错误心态对比案例分析：错在哪里？二、经理与教练角色的区别，何时教练？案例分析：该扮演教练角色吗？三、辅导（教练）的四步法1. 赋能，赋能六要素案例分析：他缺少了什么？2. 挑战，挑战的六个角度角色扮演：挑战的力度3. 观察,观察三步走分组讨论：何时干预？4. 引导，引导三要素四、辅导（教练）的成功秘诀1. 辅导型问题库工具：辅导的问题清单2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW1）G-员工需要达到的成果2）R-现在发生的问题3）O-有哪些方法选择4）W-采取的行动案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

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