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茆挺：《卓越绩效管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 30978

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适用对象

人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者

课程介绍

课程背景：

绩效管理是人力资源管理的核心，科学的绩效管理，有利于公平公正的认定员工的绩效贡献，激发员工的创新精神，改善员工的工作方法，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。

在企业管理中经常遇到以下的问题：员工抱怨没有得到激励和成长；主管抱怨缺乏有效的管理方法和手段；HR抱怨人员流动率高，人员生产力低；高层抱怨员工的执行力差，战略不能有效落地等等。

建设以绩效为导向的企业文化、行为方式和管理制度，有效地提高员工的生产力和发展员工的能力。通过绩效管理，完成业务目标，辅导发展员工，激励员工全情投入，从而促进公司可持续发展。将绩效管理作为运营管理的指挥棒，落实公司战略目标，创造企业高绩效！卓越的绩效管理是企业管理的一把利剑！

在本课程中，老师将20多年的管理经验通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助管理者高效地运用绩效管理，促进绩效达成。

课程收益：

课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训法，在课程结束后学员达到以下目标：

  1. 站在公司的全局理解和执行公司的绩效管理
  2. 了解绩效管理是公司业务管理的重要组成部分
  3. 聚焦绩效目标，并和下属清晰地沟通绩效目标
  4. 诊断绩效问题，并适时地给予员工辅导和反馈
  5. 做好绩效评估，并利用好绩效结果來激励员工
  6. 给予绩效面谈，建立处理绩效不良情况的信心和能力
  7. 掌握绩效管理的其他处理事项

课程时间：2天

课程对象：人力资源从业者、业务经理以及希望成为人员管理者

课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程结构：

绩效管理有利于完成组织目标，并采取符合组织目标的行为规范。绩效管理从绩效理念、绩效内容和绩效机制帮助HR从业者有效地做好公司的绩效管理工作。

课程大纲

第一讲：绩效管理和战略落地

绩效管理体系模型

  1. 什么是绩效与绩效管理？
  2. 企业绩效管理的误区

绩效管理345体系模型

  1. 三大目的
  2. 四大环节
  3. 五个关键决策
  4. 如何把你的绩效管理做到完美？

绩效管理的工具选择

  1. 目标管理

KPI关键绩效指标

  1. KPI指标库构建
  2. 梳理流程
  3. 梳理岗位职责
  4. 链接公司目标
  5. QQTC
  6. KPI入库方法

课堂练习：不同部门的KPI指标设定

  1. BSC平衡计分卡
  2. OKR目标关键结果法

绩效管理体系的建设

绩效理念

  1. 战略承接和系统整合
  2. 闭环管理和全面沟通
  3. 全面评价和开发潜能
  4. 全员参与和实现双赢

绩效内容

  1. 组织绩效
  2. 个人绩效

绩效机制

  1. 评价什么：评价指标体系构建
  2. 谁来评价：评价主体的确认
  3. 评价方法：定性与定量
  4. 评价周期：如何确认考核期？
  5. 评价结果运用：

绩效流程

案例分析：某投资开发公司的绩效体系建立

第二讲 绩效管理的循环

绩效计划阶段

设定公司和部门的目标

  1. 设定工作目标的逻辑关系
  2. 年度目标、季度目标和月度目标设定注意点
  3. 公司层、部门层和个人层目标设定的注意点

案例分享：某企业的绩效目标设定

设定聪明的绩效目标

  1. 绩效目标是获得成功绩效的基础
  2. 两种类型的目标：结果目标和能力目标
  3. 目标设定的SMART原则
  4. 目标撰写的方法和工具
  5. 绩效目标是上下级沟通的过程

学以致用：撰写SMART目标

管理工具：目标设定表单（结合企业实际）

绩效执行阶段

  1. 绩效信息收集
  2. 绩效诊断
  3. 绩效辅导

影片学习：任何事都是可以谈的

绩效考核阶段

  1. 绩效考核的原则
  2. 绩效考核的主体
  3. 绩效考核的流程

绩效考核的方法

  1. 行为导向型主管考评方法
  2. 行为导向型客观考评方法
  3. 结果导向型评价方法
  4. 绩效考核的标准
  5. 绩效考核的误区

案例分析：认知的捷径

绩效面谈反馈阶段

  1. 绩效反馈面谈的目的
  2. 绩效反馈面谈的主要内容
  3. 绩效反馈面谈的注意问题
  4. 挑战性的绩效面谈
  5. 绩效改进计划

影片学习：处理绩效评估中的困难谈话

管理工具：处理困难绩效谈话表

绩效考核结果及其应用

  1. 作为绩效评估有效激励员工
  2. 作为衡量招募和甄选有效性的一个依据
  3. 作为培训开发的判断依据：培训策略
  4. 为组织人才管理提供基础：人才盘点
  5. 绩效考核与奖惩、任用挂钩

案例分析：某大型IT公司的绩效结果应用

第三讲  绩效管理中的其他问题

特殊情况处理

试用期员工的绩效管理

  1. 设定试用期绩效目标
  2. 试用期转正评估
  3. 岗位变化后的绩效管理
  4. 休长假员工的绩效管理
  5. 员工离职时的绩效管理

绩效申诉

  1. 绩效申诉的条件
  2. 绩效申诉的步骤

  绩效改善计划（PIP）

  1. PIP的目标
  2. 启动PIP的条件
  3. PIP的主要内容
  4. PIP结果评估及应用
  5. 管理者执行PIP的责任
  6. PIP的执行步骤

  绩效考核结果和劳动关系管理

案例分析：某大型IT公司的绩效申诉流程

课程总结和评估

以上根据客户的具体情况进行适当的调整

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• 茆挺：《卓越绩效管理》
课程背景公司战略是设计图，绩效管理是施工图。有战略无执行，胜利遥遥无期；有执行无战略，失败就在眼前。通过绩效管理作为抓手，将公司的战略目标进行落地，将个人绩效和组织绩效链接在一起。建设以绩效为导向的企业文化、行为方式和管理制度，有效地提高员工生产力、发展员工能力，进而提升组织绩效。本次培训的重点在于提升管理者的绩效领导力，强化绩效变革管理的思想。学员理解绩效管理意识，承接和分解组织目标，制定关键绩效指标（KPI）；掌握分解绩效目标的方法，并在绩效评估反馈中持续改进绩效。最后，通过群策群力，将绩效管理落实到实际工作中。培训顾问曾帮助不同的企业成功地实施绩效管理咨询项目，在培训中以咨询式方式进行授课。课程收益：课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训方法，在课程结束后学员达到以下目标：了解作为公司经营管理的重要组成部分，绩效管理的重要性。掌握绩效管理所需要技能，承接分解组织、团队和个人目标。提升绩效领导力，掌握绩效辅导、评估和面谈的方法，持续地改进绩效。在实战中讨论绩效管理的挑战，并落实到行动计划中。了解绩效管理在人力资源管理决策中的应用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：高中层管理者、人力资源从业者以及希望成为管理者的业务骨干课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程结构：绩效管理将个人、团队和组织目标链接在一起，实现组织的愿景和使命。让个人看到组织的目标，将组织的目标落实到个人身上。上下同欲，使命必达！本课程架构和逻辑如下：课程大纲第一讲：绩效管理和绩效变革理解愿景、使命和价值观绩效管理对员工和组织的价值管理寓言：狮子和狼群各类员工在绩效管理中的角色管理者需要的绩效领导力绩效管理的变革管理故事分享：秦军功爵制，小岗村“大包干”，澳洲的轮船案例分享：CFLD公司的绩效管理变革第二讲：公司战略到行动执行绩效领导力绩效管理工具介绍平衡记分卡是什么？平衡记分卡的组成平衡记分卡的意义案例分析：ZL公司的业务分析案例分析：SD公司的绩效管理绩效管理实操案例分析绩效管理动因绩效管理诊断绩效方案制定案例分析：SDCX公司绩效管理方案从公司战略到行动落实战略到目标的翻译目标到计划的落实绩效和员工的激励案例分析：某公司KPI指标的拆解产出成果1：制定本部门的目标、CSF和KPI 第三讲：绩效计划的目标设定绩效管理的循环流程目标和激励的关系业务目标设定能力目标设定目标的SMART原则目标设定的技巧和方法影片学习：什么是“惊喜”？产出成果2：个人目标设定管理工具：绩效合同表第四讲：绩效执行的辅导反馈影响绩效达成因素绩效问题诊断流程业务数据收集绩效辅导的流程绩效反馈的方法影片学习：员工绩效下降时如何辅导？角色扮演：辅导发展下属第五讲：绩效评估和绩效面谈绩效评估考核绩效管理和绩效评估的区别为什么要做绩效评估？绩效评估的方法管理工具：评分等级描述表绩效评估的主要内容管理工具：绩效管理表格绩效反馈面谈寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法处理绩效评估中的困难谈话影片学习：一次挑战性的绩效面谈角色演练：年度绩效评估面谈绩效改进计划（PIP）管理模板：绩效改进计划（ PIP） 第六讲：绩效结果和人事决策个人绩效和组织绩效关联绩效结果和薪酬激励关联绩效结果和人才管理关联绩效考核和员工关系管理课程总结和评估根据客户需求，需要适当修正
• 茆挺：《薪酬体系设计与管理》
课程背景：识别价值创造、价值评估和价值分配对于人力资源开发管理至关重要，公司运用全面薪酬管理起到保留人才、激励人才的作用，是组织动能生生不息的内在机制。在所有人力资源管理活动中，评价和激励最具挑战性和技术含量。在企业管理中“薪酬管理”经常遇到的问题有：薪资管理总存在着难以平衡公司、部门、岗位、同岗位不同员工的薪酬水平，明明企业薪酬水平已高于同地区、同行业水平，员工还是不满意；企业无法科学地设定薪酬水平、合理地设计薪酬结构，企业薪酬管理体系不能与管理体系很好地对接，企业薪酬无法起长远的激励作用。如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系？薪酬管理的发展趋势如何？本次培训采用“以案说法”的培训方式，在培训中运用具体的企业案例，帮助管理者梳理薪酬管理体系建设，促进企业运营管理的发展。课程收益：课程以简洁的概念、清晰的流程、有效的方法和实用的工具，采用咨询式培训方法，在课程结束后学员达到以下目标：树立正确的薪酬管理理念，站在企业运营，系统性思考、构建企业薪酬管理体系；薪酬体系构建、薪酬管理控制的核心技能；掌握员工薪酬水平确定、调整、绩效考核结果在薪酬应用方面的具体方法，提升薪酬应用效果；研究解决企业常见薪酬问题的对策，形成本企业薪酬体系改善的初步方案。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源从业者、总经理、部门经理和人员管理者课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等课程结构：薪酬管理倡导全面的薪酬管理，保留、激发、使用公司的人才，是组织动能生生不息的内在机制。本课程架构和逻辑如下：课程大纲第一讲 薪酬管理对公司战略的影响组织的价值管理组织管理的价值体系组织进化的三个阶段新时代员工的预期管理从管控到赋能的激励管理薪酬激励是科学和艺术的结合小组讨论：如何提高组织能力？薪酬激励的底层逻辑员工管理的核心是激励基于人性的全面薪酬管理战略性薪酬体系的5大维度薪酬体系设计的模型员工激励的内容和过程理论全面激励产生员工满意度和敬业度案例分析：雷尼尔效应单元小结第二讲 薪酬体系设计的全流程薪酬设计的理念付薪的3P1M理念薪酬体系设计和薪酬日常管理薪酬管理和设计中常见的问题案例分析：薪酬管理的常见问题解析薪酬体系设计的全流程薪酬设计前七个准备工作建立专项项目组进行项目总体规划薪酬体系设计的六个核心步骤案例分析：薪酬诊断和项目推进单元小结束第三讲 岗位分析与价值评估岗位分析岗位分析系统图什么叫岗位？什么是岗位分析？如何做岗位设计？岗位设计的主要原则工作分析常用的方法任务清单分解后的修正逻辑建立责任分配矩阵工作分析的输出成果——岗位说明书人岗匹配的KSAO模型案例分析：如何撰写岗位说明书？岗位序列划分岗位序列划分依据岗位族群划分岗级与职级的关系案例分析：岗位序列与岗位内职级的案例岗位价值评估什么叫岗位价值评估？岗位价值评估常用的几种方法岗位价值评估的流程岗位评估过程中应始终遵守 “三忘三记”原则岗位价值评估的成果——岗位地图岗位价值评估的运用岗位评估工具——三因素法海氏价值评估法IPE价值评估法岗位评估量表设计的维度和权重案例分析：岗位价值评估的试评估学以致用：以小组为单位做价值评估单元小结第四讲 薪酬体系设计七步法薪酬市场调查薪酬调查的概述企业获取薪酬信息的渠道薪酬市场调查的理论前提薪酬调查的重点外部薪酬调查的对象、内容、岗位和方式案例分析1：问卷调查表案例分析2：薪酬调查报告——宽泛型案例分析3：薪酬调查报告——精准型延展知识点：如何进行拟合回归？薪酬现状分析薪酬的经济分析与公平性分析薪酬成本和效益的内部分析薪酬内外偏离度分析案例分析1： 薪酬内部分析案例分析2：XX公司部门内部岗位的薪酬趋势图案例分析3：XX公司整体薪酬结构分析图薪酬策略设计常用的薪酬策略薪酬领先策略市场跟随策略/市场匹配策略薪酬市场滞后/拖后策略混合政策案例分析：华为的薪酬策略四种薪酬策略的比较薪酬结构与薪酬水平设计全面激励是薪酬结构设计前必须考虑的前提薪酬结构设计导向和存在的“坑”马斯洛的“需求层次理论”在薪酬结构中的体现在设计前需要确定企业更关注内部公平，还是外部竞争性？企业薪酬结构设计的基本步骤薪酬构建包括固定收入、浮动收入、福利在内的全面薪酬体系薪酬结构设计企业在薪酬结构设计中出现的典型问题固浮比设计的影响因素案例分析：华为的薪酬构成薪酬宽带设计什么是宽带薪酬？宽带薪酬术语解释常见的计算公式案例分析： XX公司宽带薪酬设计推荐薪级薪档标准表的形成过程薪级薪档标准表的形成过程绩效奖励薪级薪档标准表薪酬测算及实施如何对盘点员工？如何确定薪级如何确定薪档？员工薪级薪档确定后如何测算增减幅度？延展知识点：职级评定的方法案例分析1：如何定薪级、薪档？案例分析2：员工职业通道与标准第五讲 薪酬动态管理和制度薪酬的动态管理机制案例分析1：XX企业的定薪档模型薪酬沟通的重要性案例分析2：薪酬管理制度特殊情况下的薪酬管理机制工资总额管控的方式薪酬地区差异系数控制薪酬成本常用方法薪酬的接口管理薪酬与招聘的结合案例分析：XX企业的招聘新员工时的定薪模型薪酬与培训的结合案例分析：培训换积分，积分换薪酬薪酬与劳动关系的结合加班费是永恒的话题 ——加班工资计算基数？劳动者经济补偿是敏感的话题——经济补偿基数？ 长期病假的薪酬待遇——扣发工资基数长期病假的薪酬待遇——领取比例薪酬与员工成长的结合案例分析：职级与岗位的关系薪酬与绩效的结合薪酬与福利的结合福利体系的设计弹性福利计划的实施（福利积分计划）薪酬预算与控制案例分析1：新旧薪酬体系的套算案例分析2：工资总额的统计案例分享3：工资总额的管控集团企业的薪酬管控案例分析1：集团企业的负责人薪酬管理案例分析2：华为的薪酬体系鉴赏单元小结课程总结和评估根据客户需求，需要适当修正
• 茆挺：《任职资格体系建设》
课程背景：任职资格反映的是从事各类工作的能力，基于工作内容并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所需要的行为规范完成其工作内容。任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是为员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，形成长期的工作动力，最终为企业发展提供源源不断的人才。你是否遇到公司在快速发展的过程中，经常出现下列问题：管理层发现关键岗位无人可用，制约公司的业务发展；人才管理、人员培训、晋升、轮岗等缺乏体系和工具管理层对员工素质不尽人意而员工又对职业发展感到迷茫；晋升通道单一，员工发展只有行政管理一条晋升通道；员工晋升不到管理岗位，薪酬及待遇难以得到提升；为了奖励优秀业务人员，将其提升为中层管理层，造成中层数量过多；以上问题的产生在于没有将公司的使命、愿景、价值观落实到具体的人力资源管理体系中，企业任职资格体系让我们找到了解决问题的方案。课程目标：认识到职业发展通道体系建立的意义和价值认清员工未来发展方向，与公司的整个战略规划相一致能够根据战略、业务和员工需要，设计系统的培训体系能够设计公司的职业发展通道能够设计任职资格认证管理体系能够运用任职资格考核方法为业务发展提供价值课程时长：2天课程对象： 人力资源从业者；企业各层管理者课程特色：实操性：提炼以往大量对管理实际案例互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果课程架构：本课程在人力资源的基础管理中处于基础地位，从职业发展通道、任职资格体系和应用进行设计。课程大纲第一节 任职资格体系概述任职资格在人力资源管理体系中的位置为什么要建立任职资格体系短期价值长期价值员工任职资格的管理任职资格管理者职责划分任职资格管理和修订的基本原则任职资格体系构建过程探寻企业的核心能力任职资格体系构建过程以管理体系为例介绍构建过程以管理体系为例介绍构建方法任职资格体系管理的特点 案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享 第二节 职业发展通道体系一、职业发展通道的目的与意义二、职业发展通道体系职位族为什么划分划分职位族、职类建立职业发展通道的指导原则三、职业发展通道等级划分人才成长的四级模型职业发展通道等级划分和命名职业发展通道等级定义四、职位体系与任职资格的对应关系职位体系与任职资格体系的对应关系任职资格级别、级等的内在涵义员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系 案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用 案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第三节 任职资格等级标准设计一、任职资格等级标准的构成如何评价员工的能力任职资格等级标准的构成任职资格等级标准设计的三种模式二、任职资格行为标准设计任职资格标准设计的原则行为标准层次结构行为模块设计与权重行为要项设计与权重行为语言标准项设计素质要项标准设计三、必备知识与基本技能设计必备知识与基本技能的构成必备知识与基本技能的设计方法必备知识与基本技能的应用四、管理类任职资格与领导力 案例分析：某大型地产公司的任职资格的设计和应用 案例分析：美国上市IT公司职业发展通道的设计和应用第四节 任职资格等级认证一、任职资格等级认证的目的什么是任职资格等级认证任职资格等级认证的目的二、任职资格等级认证的操作要点任职资格等级认证流程框架任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧任职资格等级认证管理任职资格等级认证评价的困惑和误区 案例分析：某大型制药企业的任职资格体系咨询案例分享第五节  任职资格体系运用员工任职资格等级认证员工职业发展规划职业发展规划的内涵职业发展规划设计的误区基于任职资格体系的职业发展规划案例分析：某领先跨国制药公司的职业发展规划基于任职资格体系的人才聘用为新入职员工的定级提供标准和方法为岗位体系中职级的调整提供依据基于任职资格体系的人才培养为人才培养体系解决了人才培养的源头问题为人才培养的措施选择提供了分析依据为培训课程体系的设计提供了系统化的思路为员工职业发展规划奠定基础和保障案例分析：基于任职资格和能力模型的课程体系构建课程总结和评估根据客户需求，将进行适当的调整

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