韩冬：增量绩效管理体系建设

课程背景：

本课程摒弃大部分课程只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系搭建后的理论。而本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑，本课程追求的结果是JIT即时应用的理念，在学习完成后可马上根据实际情况，对企业的绩效考核指标体系迅速从无到有的搭建绩效指标库，并可以做到绩效实施过程中全部公开绩效结果，使绩效管理体系在落地实施过程中真正的做到向员工解释而不是只能捂住让员工产生质疑。

课程特点：

摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论

主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑

根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系

解决企业绩效管理的0--1的问题

课程结束后即可为企业所有部门抽取指标

课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目

课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程收益：

本次课程学会的工具（绩效工具纯干货）：

    1.绩效杠杆设计原理（绩效的增量与存量设计）

    2.KPA绩效考核工具法（延伸：全方位评价考核法）

    3.KPI绩效考核工具法

    4.KRA绩效考核工具法（延伸：KSF（ppv）薪酬全绩效应用场景）

    5.BSC绩效考核工具法（指标提取与场景应用）

    6.目标绩效指标+流程绩效指标设定法

    7.360环评绩效考核工具法（晋升评价体系）

    8.OKR（自驱型目标管理法）的绩效考核结合方法

    9.经典绩效指标抽取法（经典五因素法+流程路径图法）

    10.指标权重确定的3个经典设定方法

    11.目标值（绩效得分）增量/控制指标的算法

本次课程的企业角度考量：

    1.起到组织增效（效能）

    2.生产成本降低

    3.生产效率提高

本次课程的实施角度考量：

    1.可量化的结果指标为工作成果负责

    2.可量化的过程指标为工作流程负责

    3.去主观指标（主观判断等态度指标）

    4.好操作好实施好落地执行

本次课程的被考核者角度考量：

    1.绩效指标相对独立，只可跟过去的自己比，不会朝三暮四

    2.绩效指标分值测算的来源均是科学数据来源，没有徇私舞弊的土壤

    3.目标一致性原则，相同指标不同职位使用，过程倾向不同，都为结果负责

本次课程的核心思想：

1.本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑

2.到了新环境可以马上根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系

3.让绩效管理体系做到在企业中全部公开绩效结果

4.让绩效经理真正解释清楚绩效管理而不是糊涂过程推诿员工的质疑

课程大纲

第一讲：企业运营管理的组织增效模型

思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统

一、组织增效模型的运作原理

1、绩效指标与目标管理的关系

2、绩效指标与流程管理的关系

3、绩效管理的监控体系

二、关于绩效管理的四个阶段

1、KPA阶段与考核思想特点

2、KPA阶段与考核思想特点

3、KRA阶段与考核思想特点

4、BSC阶段与考核思想特点

三、建立面对企业全生命周期的考核体系

1、4个经典绩效工具的考核模式

2、4种特例绩效工具的考核模式

第二讲：KPA绩效管理体系

一、KPA绩效考评的基本思想

1、KPA的影响结果事件

2、KPA的绩效指标来源

3、KPA的指标影响程度

案例：KPA影响结果的事件(举例)

案例：行政（后勤）人员KPA绩效考核表

二、全方位评价绩效

1、关于“全方位评价绩效”的逻辑

案例：关于“全方位评价绩效考核”的考核样例

2、确定考核维度与评价元素的方法

工具：WHR岗位职责分析方法

工具：胜任力素质能力样例表格

案例：某公司员工全方位评价绩效考核表

第三讲：KPI绩效管理体系

一、KPI“关键指标考核”的基本思想

1、绩效管理的两个实施类别与考核实质

2、绩效管理的核心与考核的实质

案例：两个关于KPI绩效的故事

3、关于KPI“关键指标”的逻辑

案例：关键岗位KPI绩效指标样例

案例：KPI标准格式样例

二、KPI指标设定的4个步骤和3个方法

1、KPI指标设定四步骤

2、指标抽取的常用结构模块法

案例：结构模块法KPI考评案例演示

3、指标抽取的传统结构模块法

案例：KPI传统结构模块法的6个案例演示（五因素法）

4、指标抽取的流程路径工作职责法

案例：流程路径工作职责法的4个案例演示

第四讲：绩效管理的实施方法

绩效规则建立

1、绩效指标确保监控精准和工作聚焦

2、绩效权重提高工作任务的重视程度

3、绩效目标值考验对业务的熟知程度

4、绩效的计算公式体现考核的公平性

5、数据来源的合理性确保打分的依据

6、绩效执行建立结果为导向的价值体系

案例：某商场（运营经理）绩效考核得分表（案例）

案例：某商场（运营经理）考核数据汇总表（案例）

二、绩效管理表中的全套工具

1、3个经典分项权重确定法

工具1：(排序编码)权重确定法

工具2：(环比比率)权重确定法

工具3：(优序对比)权重法

2、不同类型绩效指标的分值算法

工具1：指标增长型计算公式

工具2：指标控制型计算公式

3、增量绩效与薪酬应用方案

案例：增量绩效与薪酬应用（实际案例）

第五讲：KRA绩效管理体系

一、KRA“关键结果领域”的基本思想

1、关于KRA的三个思考

2、KRA的底层逻辑与KSF“薪酬全绩效”的应用

工具：杜拉克的8个关键结果领域及影响

案例：软件开发人员的KRA（案例）

案例：产品经理的KRA（案例）

关于KSF“薪酬全绩效”

1、KSF薪酬全绩效的定义

案例1：KSF月度绩效考核表（软件开发工程师）

案例2：KSF月度绩效考核表（建筑类项目经理）

案例3：KSF月度绩效考核表（酒店大堂经理）

2、关于KSF“薪酬全绩效”的设计步骤

工具1：关于KSF“关键成功因子”的指标提取（案例演示）

工具2：关于KSF“指标与薪酬融合”的工具（案例演示）

工具3：关于KSF“选定平衡点”的工具（案例演示）

工具4：关于KSF“测算、套算”的口诀（案例演示）

第六讲：BSC绩效管理体系

一、关于BSC的三个故事

1、组织层级简单，老板--部门经理--员工

2、中国的人口红利和政府的引资政策

3、政策成果和商业结构的市场化

二、管理者的组织角度思考

1、高级管理者的5个思考

2、如何体现高级管理者的价值

案例：关于BSC的组织管理逻辑（案例）

思考：管理者的战略级别思考

案例：某银行管理团队的BSC战略管理逻辑（案例）

工具1：BSC财务类指标部分参考（常规指标）

工具2：BSC客户类指标部分参考（常规指标）

工具3：BSC内部运营类指标部分参考（常规指标）

工具4：BSC学习与成长类指标部分参考（常规指标）

第七讲：MBO绩效管理体系

一、目标管理的实操逻辑

1、企业战略目标与绩效指标制定的四个过程

2、制定目标管理规划从学会量化开始

案例：目标管理量化任务关键步骤

工具：从老板到员工的各级目标量化表

二、MBO目标管理的KPI绩效考核方法

1、企业战略目标到事业部目标推演及绩效指标抽取

2、事业部目标到个人目标的推演及绩效指标抽取

案例1：销售系统目标绩效考核指标

案例2：生产目标绩效考核指标

第八讲：流程绩效管理体系

一、业务流程、管理流程及辅助流程关系

1、核心业务流程

2、管理流程

3、辅助流程

案例：华为三大核心业务流程的颠覆性发展

二、业务流程、管理流程及辅助流程关系

1、流程的企业效能增值方式

2、流程层级分级示意

工具：常见业务流程绩效指标及责任部门识别

案例：流程绩效指标抽取（营销）

案例：流程绩效指标抽取（集成研发）（人力资源）

案例：流程绩效指标抽取（集成供应链）

第九讲：360绩效管理体系

一、关于360度考核法

1、关于360度考核法的底层逻辑

2、关于360度考核法的操作流程

二、360度考核法操作工具

工具1：360度“界定目标与发展标准”工具（九宫格）

工具2：360度“界定目标与发展标准”工具（技能矩阵）

工具3：360度“界定目标与发展”工具（高层四维+中层十二能力模型）

工具4：360度“问卷设定”工具（综合评价设定法）

补充工具1：胜任能力雷达图

补充工具2：IDP个人发展计划

第十讲：OKR与绩效管理体系

一、风靡全球的OKR目标管理法

1、关于OKR的三个故事

2、OKR的四个实践理解

二、关于OKR的底层逻辑

1、关于OKR的底层逻辑（案例）

案例：三个月后变得精壮

2、OKR的实施过程与实施流程

工具：OKR在现实中的实施步骤（经典）

3、关于OKR的书写案例

工具：OKR评价的样例

案例：OKR评价的实际案例（总经理--产品经理--销售经理）

三、OKR的评价

案例1：评价--业绩考核（谷歌案例）

案例1：评价--能力评估（谷歌案例）

案例2：OKR在绩效管理中的现实应用（华为案例）