韩冬：宽带型薪酬体系建设的0-1

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 29989

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适用对象

企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板

课程介绍

课程背景：

所谓企业薪酬体系建设，也就是实现企业薪酬管理的规范化，即选择确立适合企业实际，并能最大限度地激发员工积极性的薪酬管理政策、薪酬结构、薪酬核定办法、薪酬支付管理办法，并健全完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。它是构建整体企业运营与人资开发体系的基础和源动力，也反映出一流企业的价值观和文化。

本课程通过大量的企业实践，整理和梳理了大部分公司在薪酬体系建设的过程中的实际操作复杂的问题，把庞大的体系框架通过二维矩阵模型通过一套表单的形式表现出来。方便学员直观的看到、看懂和会用。

课程收益

通过整套学习完成企业薪酬体系的构建与运营

掌握如何解除员工对薪酬调整的极度不信任困境

了解企业发展不同阶段薪酬简明定位

掌握岗位价值评估体系设计的特点

掌握薪酬体系建设中的宽带模型

课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目

课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

韩冬《绩效管理实战》 - 副本_13

课程大纲

第一讲：如何设计企业薪酬框架

总公式：岗位薪酬=企业战略指向*岗位属性*薪酬种类

参考工具：企业薪酬架构矩阵模型

1.通过岗位价值评估测量每个岗位的价值

工具：海氏评估法

2.通过岗位价值数据设定不同序列工资系数

工具：优选对比权重确定法

3.通过每个岗位的晋升序列与任职资格要求设计职级工资

工具：任职资格体系要求

4.选定不同岗位享受工资类别的范围

思路：岗位属性化

第二讲：不同岗位的岗位工资如何确定

1.岗位体系的工作分析

工具：强制五级综合对比法与规划组织执行三要素法

2.区域薪酬调查分析

工具：市场薪酬调查数据对应法

3.岗位工资等级档序设计

工具：等级档序矩阵图

工具：等额等比薪点值法

第三讲：不同岗位的职级工资如何确定

1、任职资格体系设计

工具：五级18等晋升通道设计

企业不同职族与秩序的设计
职族设计的基本原理与标杆案例
秩序确定的基本原则

2、不同职级与职等的设计

职级设计的参考
职等设计的基本原则与标杆实践

3、任职资格在职级工资的结合解决工资倒挂

1）“以岗定薪，薪随岗走”

2）“一岗多薪，一级多等”

3）“能力定薪，综合津贴”

第四讲：不同岗位的绩效工资如何设计

1、组织绩效考核结果对应高级管理者

组织绩效的考核周期
组织绩效的评价标准
解决不同部门年终组织绩效的公平问题

2、个人绩效考核结果对应岗位工作者

不同岗位如何设计不同的绩效考核办法
如何设计每个岗位的绩效指标
如何进行自评价与升级评价
如何设计强制高和强制低的区间

3、绩效系数与奖金、计件、职级工资的联动关系

如何给各部门分奖金，部门如何给各岗位分奖金
计件的数量通过奖金技术评定，计件的质量通过绩效评价
职级工资证明具备职位能力，绩效系数证明能力下的产出

第五讲：不同业务条线岗位如何设计薪酬结构

1、业务条线的薪资设计

1）不同规模公司的业务员的基本薪酬结构

2）不同规模公司的业务员的职级工资结构

3）月度奖金、季度奖金、半年度奖金、年度奖金的目的

2、项目人员的薪资设计

1）哪些岗位参与项目制薪资

2）项目内各角色奖金如何分配，节点奖金如何确定

3、项目制核心成员与项目外围成员的中长期激励

案例：华为是怎么做的

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• 韩冬：华为人力资源管理的精髓: 课程背景：华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的人力资源管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例。民营企业尤其应该学习借鉴华为在员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面的一些做法。比如招聘发面的“最合适的就是最好的”“双向选择”“人才信息筹备”“用人部门要现身考场”；比如学习借鉴华为在培训与开发方面的做法,重点关注其“全员导师制”“下岗培训”“到基层锻炼”；比如学习借鉴华为在绩效管理方面的做法,重点关注“目标管理”“绩效导向的考核制度”“末位淘海汰制”“为公司做贡献”；比如学习借鉴华为在薪酬管理方面的做法,重点关注“高工资是第一推动力”“动态分配机制”“奖金比工资高”“体贴的福利待遇”“员工持股”等等。课程收益：1. 理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系 2. 掌握人力资源工作与企业经营战略的语言同步 3. 掌握人力资源工作在华为实践过程中的独到做法 4. 系统理清人力资源战略各步骤之间的内在逻辑关系课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等课程方式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：华为独特的HR组织的三个关键词一、第一关键词--华为人力资源委员会1. 让每一个人都可以发出声音2. 减人、增效、加工资3.华为特殊机制下培养轮值CEO 4.华为铁三角模式与人力资源三支柱模式二、第二关键词--行政与业务关系分离1. 让各部门HR都有归属感2. 将HRBP人员设到一线3. HR要做绿灯,也要做红灯4. "蓝血十杰"” 的数字化管理\三、第三关键词--懂业务的HR才能在华为生存1. HR必须"沉"到战略决策过程中去2. 华为的人才生命周期管控1）选,找最合适的人2）育,训战结合3）用,激励员工4）留,轮岗制3. 华为首席人力资源官的智慧 4. "万能" 的企业HR和“政委体系”第二讲：华为人力资源规划--一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事一、入力资本是华为持续成长和发展的源泉 1.人力资本增值优于财务资本增值2.华为人力资源的管理奥秘3.华为的战略导向4.华为的利益分享5.华为的内部 "组织化"6.华为的知识型员工管理7.华为人力资本增值的实践案例8..如何衡量人力资本价值二、华为人才数量和质量管理1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定胜利的基础2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制3. 人力资源工匠精神，专注于做人事4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理三、华为员工职业生涯规划1.企业要扩张就是要发展一批"狼" 2.一般员工能进能出;管理人员能上能下3.一个华为老员工的职业规划赏析4.技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者第三讲：华为人才招聘的重点是挑选最合适的人一、华为招聘原则与社会招聘流程1.力求实现招聘效益的最大化2. 华为社招流程——从一到五多次面试3. 实战案例:华为人力资本增值的原则4. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率二、华为校园招聘理念及招聘流程1. 校园招聘强调双向选择原则752. 华为校招流程—准备、实施、接收与跟踪3. 华为与院校一起共同建设ICT学科4. 丰田的人才招聘的案例分析第四讲：华为培训体系—企业与人才发展的助推器一、华为培训体系1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争2. 华为对人才入职后的组合拳1）入职前培训2）训战结合3）轮岗制4）全员导师制3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析4. 培训和学习是企业的主要源动力二、华为企业大学1. 华为企业大学要成为将军的摇盖2. 面对面学习,网络化学习,日常学习3. 华为企业大学运作模式分析4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势第五讲：华为新员工培训系统----让新员工快速融入“狼群"一、华为新员工培训系统1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起2. 华为培训流程解析1）开发流程培训2）编程基础培训3）业务知识培训4）转正答辨考核3. 华为人力部谈华为新员工成长史的案例分享4. 空降兵融入企业的四个阶段二、华为新员工培训方法1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩2. 华为新员工培训流程机械1）入职前的引导培训2）入职时的集中培训3）入职后的实践培训3. 华为新员工入职半年的培训安排解析4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观第六讲：华为于部培养与选拔---"猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”一、华为干部的培养路径1. 在实践中培养和选拔干部2. 华为干部的培养流程1）基层历练2）训战结合3）理论收敛3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身4. 打通企业员工晋升通道二、华为干部队伍是这样建立起来的华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰华为干部的三权分立建议权评议权否决权任正非《力出一孔,利出一孔》的分析为有德有才者让路是华为干部培养的基础第七讲：华为绩效管理--"让火车头加满油”一、华为的绩效管理之道1. 华为将指标量化为具体步骤2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化3. 人力资源部某员工的绩效考核 4. 学会用"流程穿越" 来优化工作职责二、以客户满意为绩效导向1. 以客户为中心的绩效指标设计2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始3. 将公司与客户绑成生态链共同体 4. 如何将用户体验转化成企业生产力三、华为绩效考核文化1. 华为的文化是考核出来的2. 华为与众不同的绩效考核体系3. 华为绩效考核实战--指标可衡量4. 阿里巴巴的考核借鉴第八讲：华为薪酬管理--“高工资是第一推动力"一、华为薪酬管理思想与薪酬构成1. 以贡献为准蝇、向奋斗者倾斜2. 华为薪酬构成:外在激励和内在激励3. 某员工的10年华为之路4. 薪酬发展的4阶段与设计重点二、华为的职位与薪酬管理1. 华为员工要接受收入差距2. 华为的薪酬方法1）以岗定级2）以级定薪3）人岗匹配4）易岗易薪3. 华为薪酬设置下的员工收入案例分析4. 利益分配模式的典范--合伙人体系第九讲：华为激励机制--"“重赏之下必有勇夫"一、华为人才激励制度及激励机制1. 华为激励制度1）公平竞争2）不唯学历3）注重实际才干2. 华为激励机制1）股票激励2）股权激励3）自愿降薪4）饱和配股3. 华为高管诠释华为不唯经验,注重潜力的原则分析4. 企业股权激励设计制度的分析二、华为对研发人员的激励策略1. "进了华为,就是进了坟基"2. 瞄准研发人员职涯不同阶段进行激励3. 任正非激发研发人员的实践案例分析4. 企业研发人才培养措施与效果第十讲：华为员工关系管理--"一块饼大家分，要活大家一起活一、华为员工关系管理1. 狼狈为奸的关系2. 站在员工的角度想问题3. 华为"肯给"才能养出最拼团队的实践案例分析4. 切莫自扫门前雪二、华为劳动关系管理1. 华为的"奋斗者” 协议2. 华为员工辞职辞退的管理实践3. 华为史上的三次"大换血" 4. 谷歌如何处理高职员工--爱他就让他走三、华为任职资格管理1. 不要做一个完人2. 管好员工大脑，看好员工手脚3 华为某高管的工作经历4. 企业需要的是人才拼图而非完人第十一讲：华为“狼性”文化--胜则举杯相庆，败则拼死相救数一、华为企业文化的内涵1. 团结协作、集体奋斗2. 狼文化是敏锐的嗅觉，群体的奋斗3. 无为而治与《华为基本法》4. 企业需要"铁血精神" 二、华为企业文化对员工的引导1. 物质资源终会枯竭,唯有文化才能生生不息2. 理解、接受、践行与西门子的AIFA谈话3. 任正非给员工讲中国人民解放军的故事4. 稻盛和夫用经营哲学为组织注入经营的真谛的案例分析三、“垫子文化"下的艰苦奋斗1. 任正非:"垫子文化" 应该坚持和传承2. 艰苦奋斗背后的内部沟通机制3. 为员工撑起艰苦奋斗的“保护伞"4. 19万华为人都在参与的战争第十二讲：华为BLM领先业务模型一、华为引入BLM的过程1. BLM模型的系统原理2. BLM模型对“战略”和“执行”的连接作用案例：交换机事业部的弯道超车战略研讨：业务领导的运营管理与BLM模型相结合的运用二、战略的四个维度 “战略意图”是战略思考的起点研讨：企业到底有没有“战略”“市场洞察”决定了战略思考的深度研讨：我们的“战略意图”和“市场洞察”把“创新”作为战略思考的焦点工具：企业创新的三种模式战略思考为“业务设计”做指导研讨：业务设计的要点与设计结构“执行”与“战略”的连接点案例1：关键指标与关键任务案例2：组织指标与组织目标三、执行的四个维度1. 什么是关键任务?企业年度关键任务的体现方式工具：关键任务提炼的“345”法则练习：现场提炼企业的关键任务组织体系必须支撑关键任务执行工具：基于关键任务的矩阵式组织诊断练习：基于关键任务的组织体系优化打造核心人才供应链工具：基于关键任务的关键岗位与核心人才识别练习：关键岗位的价值创造、价值评估、价值分配与激励体系营造高绩效文化与氛围练习：企业文化调查、诊断与企业文化建设思考：管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

• 组织管理与绩效管理（高阶）: 课程背景：也许你有远大的梦想，但未必真的有目标。目标管理的定义是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。就是把组织战略目标、高级策略目标、中级目标、初级目标、具体任务和执行方案打造成一个企业目标体系。高层管理者负责制定组织战略目标和高级策略目标，中层管理者负责制定中级目标，基层管理者负责制定初级目标，岗位责任人根据具体任务来制定执行方案的过程。根据实际情况，本课程把企业目标体系简化为三个层级：企业目标、部门目标和员工目标。因此，进行目标管理能把企业上上下下的工作任务安排的井井有条，可为每一位员工标出靶心，让员工知道该往哪里射击。课程收益：● 摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论● 主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑● 根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系课程时间：1-3天，6小时/天课程对象：中高层管理者、各部门负责人等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：组织运营的效能管理逻辑版图解析思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统？示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴一、组织管理中的目标管人体系1. 虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）2. 个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？解构：华为企业组织里的2类人元：被动型人员与自驱型人员二、组织管理中的流程管事体系1. 拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）2. 拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程三、组织管理中的数字化监控体系1. 组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）2. 组织管理中的组织价值认可系统（KPA+kpi+KRA+BSC）思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点四、组织管理的1+1＞21. 跨组织职能协作的组织发酵2. 管理中的组织结构变革与组织绩效匹配思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作五、组织管理中的底层逻辑激励体系思考：为什么华为说自己是一群傻人？解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统第二讲：企业组织的绩效管理思想与合理价值认可一、KPA关键业绩指标1. KPA的提取与设计2. KPA的常见问题与注意事项案例：行政后勤人员的不公与无奈二、KPI关键业绩指标1. KPI的提取与设计2. KPI的常见问题与注意事项案例：可以量化的绩效考核三、KRA的指标抽取1. KRA的实施过程和步骤2. KRA的常见问题与注意事项演练：针对创新技术型员工的指标抽取四、BSC平衡记分卡1. BSC的内容构成2. BSC的突出特征工具：BSC战略绩效与组织绩效如何赋予管理者对管理结果的关注度第三讲：战略目标分解向行动任务的关键转化（组织要求到个人具体指标确定）核心重点：从分解各部门任务到制作目标管理规划再到行动任务表达一、分解企业经营目标，提高整体运营效率（任务输出）工具1：投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素）工具2：利润目标解析（利润目标的四个关键要素）工具3：成本目标解析（成本目标的三个关键要素）工具4：费用目标解析（费用目标的两个关键要素）二、分解企业生产目标，实现科学生产（任务输出）工具1：生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度）工具2：生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度）工具3：生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度）工具4：生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度）三、分解企业销售目标，增加销量和利润（任务输出）工具1：销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度）工具2：销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度）工具3：销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度）工具4：销售提成目标解析（销售提成目标的两个维度）四、分解企业采购目标，合理控制库存（任务输出）工具1：采购价格目标解析（采购价格目标的三个关键要素）工具2：采购进度目标解析（采购进度目标的三个关键要素）工具3：采购费用目标解析（采购费用目标的三个关键要素）工具4：采购质量目标解析（采购质量目标的两个关键要素）五、分解产品研发目标，形成核心竞争力（任务输出）工具1：产品质量目标解析（产品质量目标的两个关键要素）工具2：产品竞争力目标解析（产品竞争力目标的四个关键要素）工具3：产品更新换代目标解析（产品更新换代目标的六个关键要素）六、分解市场营销目标，扩大市场份额（任务输出）工具1：市场开拓目标解析（市场开拓目标的三个关键要素）工具2：市场竞争力目标解析（市场竞争力目标的三个关键要素）工具3：市场占有率目标解析（市场占有率目标的三个关键要素）工具4：市场营销渠道目标解析（市场营销渠道目标的两个关键要素）第四讲：企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统一、实现企业组织绩效的管理手段--流程管理1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识案例：流程管理的同盟军2. 华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构3. 华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题4. 华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用二、确立人人对事负责的流程责任制1. 横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突案例：流程管理组织职责2. 麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用案例：高层管理者应该提供的支持三、注重外部客户满意度，更强化内部流程客户关系案例：华为强化内部流程客户关系的步骤1. 构建供应链合作关系，维护行业生态2. 强强联合，弥补流程短板四、组建跨部门的动态化精兵组织案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类第五讲：组织运营管理中的组织绩效数字化应用一、组织管理中的蓝血十杰数字化管理1. 美军“统计管制处”的十位精英1）战争中的数字化管理模式思考：不会用数字说话的高管请离开案例：节约数亿美金的数字化管理2）福特的关键业务和管理控制部门案例：福特强调效率和管理控制为特征的管理变革2. 华为“蓝血十杰”奖1）“蓝血十杰”成功的关键因素2）我们向蓝血十杰学习什么？案例：华为选择以人为中心还是以事为中心思考：怎么向蓝血十杰学习？二、管理者的绩效数据应用场景1. 管理者的人力资源数据分析1）事业部考勤数据的分析2）人力成本数据的分析3）劳动生产率数据分析2. 管理者的财务数据分析案例：事业部的利润表和现金流量表1）部门收入（产品或服务）2）部门成本（人工和材料）3）净利润（产品留存或服务增值）3. 管理者的业务数据分析1）事业部产出数据分析2）事业部投入数据分析3）事业部生产经营效益数据分析4）事业部生产经营效率数据分析5）事业部经济效益数据分析第六讲：管理者的组织运营底层的综合管理一、组织管理概况与定义二、使人有干劲儿的两种方法1. 人际沟通（个人与个人的交流来驱动他人）案例：华为任总的内部讲话和华为基本法2. 制度设计与运用（组织内制度的组织系统驱动他人）案例：汉谟拉比法典与商鞅法制讨论：人际沟通与组织内制度的比较三、企业活动与组织管理的活用方法逻辑：企业创新走向与组织管理的关系1. 领导力就是提出其他看法并制定新规则2. 管理与制定新规则的领导道理不同，它是遵守已制定的规则四、组织管理的最终目的1. 让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果案例：华为的经典薪酬制度体现组织管理目的2. 提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”案例：信仰与组织归属感的力量

• PUA共情沟通练习课（掌控型沟通课程）: 课程背景：有人曾经在网上做过一个调查，社会上有超过1000本不同人写的不同标题的沟通的书籍，然后，当你买了三四本，细读发现，除了书籍的名字和章节前后有变化以外，似乎要表述的关于沟通的内容基本一致，以至于总是感觉读起来味如嚼蜡。什么原因呢？我们细细分析发现，大部分关于沟通的书籍都是试图训练我们成为一个合格的沟通配合者，只教我们如何在沟通中做好配合，充其量告诉我们应该在沟通中保持平等。而真正通过一张嘴通过沟通来还钱吃饭的工作者，有销售人员、有猎头顾问、有咨询顾问、有律师等天然乙方工作者，哪一个工种不需要主动型、掌控型沟通方式呢？本课程通过对大量乙方服务的优秀精英们进行定性能力抽取判别，在这些精英沟通的过程中都有很强烈的掌控意识。整理了从陌生开场、沟通频道、沟通心理情境、共情桥建立，逻辑沟通套路、倾诉欲望引导以及沟通氛围的营造等方面形成立体递进式的掌控型沟通课程。为乙方工作者提供方法论支持。课程收益：● 使学员由内而外转变沟通中的角色认知，重新设定为沟通中的掌控角色● 了解掌控型沟通中的沟通场景建设与共情桥建立的心理情境应用● 掌握掌控型沟通的三个语言对话模型课程时间：1-3天，6小时/天课程对象：亲和管理者、乙方咨询顾问、销售顾问及销售人员、掌控型沟通工种等课程方式：教案讲授、小组讨论、沙龙练习等课程大纲第一讲：沟通要建立的“物理场景”1. 物理沟通频道的建立练习1：对方主动回应型沟通频道的匹配方法与话题接入练习2：对方被动应答型沟通频道的匹配方法与话题接入练习3：工作场景的任务型沟通频道建立（不同职位均适用）2. 沟通的三个信息传递方式练习1：如何缩小身体距离的三个方法方法1：站姿对话主动脚和被动脚应用、坐姿对话时物品应用练习2：如何利用细微肢体动作丰富沟通信息的传递性方法2：拍、推、行、挽、搂、勾等动作不同场景的应用3. 沟通的四个提问练习1：明知故问的高明用法及背后的原理练习2：用引导式提问的方式不知不觉夸赞对方练习3：用启发式提问的方式补刀让对话继续下去练习4：用求教式提问的方式让对方感觉适从与优越第二讲：沟通要建立的“心理情境”1. 心理沟通共情桥的建立练习1：心理共情的“糖衣炮弹”沟通法练习2：循环控制原则下的共情桥沟通法2. 共情是沟通共赢的基础练习1：称谓语言锚的共情应用练习（创造独有称谓）练习2：回应语言锚的关系锚定应用练习练习3：表情语言锚的配合应用练习3. 共情沟通要善于说“废话”练习1：重复对方的语言，得到什么回答？潜意识是什么练习2：翻译对方的语言说给对方听！我懂你懂我4. 共情沟通要善于产生光晕效应和深度沟通练习1：如何利用意识和潜意识两种心理状态产生深度沟通练习2：如何根据细节行为大胆推测对方的性格、爱好及日常练习3：判断对方与我方建立共情沟通频道的几个指征第三讲：强大的沟通逻辑锁定沟通效力1. 常见的几套沟通逻辑解构1：识别对方的表述型沟通逻辑，模仿对方的逻辑解构2：解构对方的说服型沟通逻辑，破坏对方的逻辑解构3：无逻辑型的漫谈式沟通的逻辑，善于抓住对方给你的掌控点2. 犀利的金字塔沟通表述抓住对方的脑练习1：请对“水”进行金字塔表述法是表达练习2：请应用结构化金字塔表述法对某个观点进行说服练习3：金字塔逻辑的纵向分解逻辑与横向串联逻辑3. 严谨的STAR表示描述抓住对方的心练习1：讲一个让我们都神往的故事练习2：STAR表述中悄无声息的认知引导和场景建立4. 加入佳境的沟通互动练习1：表述中随意插入开放式问题的练习练习2：表述中测试对方是否接受观念的封闭式决定问题插入第四讲：如何快速让别人倾吐内心的真正想法1. 沟通提问中的5W2H法则练习：设定一个采访式沟通场景，利用5W2H和共情沟通进行练习2. 沟通中帮助对方捅破窗户纸案例：实际上你就是个商人3. 控制自己辩解或展开反击练习：点头微笑说YES，沟通不是比武场4. 给予其他人安全感和信任感练习：接收一个秘密同时要放出一个秘密5. 善于让对方向你发牢骚练习：找一个共性的牢骚发给对方听第五讲：语言感染力是沟通的终极技巧1. 声音激情与肾上腺激素飙升练习：口腔共鸣、鼻腔共鸣、头腔共鸣、胸腔共鸣、腹腔共鸣2. 越兴奋，感官系统越敏刚练习1：通过表情掌控沟通的节奏练习2：观察身体姿势中潜藏的沟通密码3. 学会营造沟通氛围让沟通更顺利练习1：欲擒故纵、以逸待劳、借题发挥氛围营造法练习2：七情六欲沟通氛围营造法4. 资源局势的妥协与灰度沟通练习1：对称妥协的博弈沟通模式练习2：不对称妥协的诚意沟通模式练习3：交叉妥协的策略沟通模式5. “推拉式”沟通法的攻守道练习1：扮演一个被投诉的客服人员练习2：整理上一个练习中的对方的诉求并重述给对方

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