韩冬：任职资格管理体系建设

韩冬注册讲师 140查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 29995

联系老师

适用对象

企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板

课程介绍

课程背景：

许多人会问：任职资格体系和能力模型有什么区别？其实两者技术本身差别不大，只是任职资格体系会更多地和职级、薪酬福利挂钩，因而其技术产出会更关注当下业务价值的贡献，以及评判过程的严谨。在实际管理工作中，企业除希望能通过建模、盘点对员工能力进行评估及发展，进而提升组织及员工能力外，同时也希望能够有标准体系来规范员工的培养和选拔，以及建立员工职业发展通道，为晋升、薪酬等人力资源工作提供量化的依据。这就是人们常说的任职资格体系。

课程收益：

本次课程学会的工具（任职资格工具纯干货）：

1.核心业务流程步骤梳理

2.岗位双通道建设的基本逻辑

3.职序、职族、职级、职等的建设逻辑

4.认证的方法与工具、评审的方法与流程步骤

课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目

课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲

第一讲：如何解决组织效能低下的问题

一、企业的人力效能隐性现状

1、66%的企业骨干的工作潜能是如何被掩盖的。

2、如何设计一个员工物质欲望不断满足的人力规则。

二、任职资格管理体系设计的目的

1、任职资格管理体系设计流程

2、华为任职资格体系的组成

1）资格级别

2）资格应用

第二讲：任职资格体系的职族、职序、职级、职等

一、依据于核心业务流程步骤实现的职位梳理

1、以工作步骤为核心的职责输出

2、以满足工作职责为目的的能力素质输出

3、企业胜任力词库的定义与行为表现划分

二、职位（族）序列设计

1、职位体系设置

2、资格级别设计

3、职位族序列图

三、职位通道设计

1、总专业序列职位通道设计图

2、各专业序列职位管理通道设计图

第三讲：华为任职资格标准的内容借鉴

一、华为干部序列与专业序列样例

1、专业任职资格建立

2、干部任职资格建立

二、任职资格标准设计---能力模型+标准定义

1、标准开发步骤

2、级别角色定义

3、确定标杆人物

4、总体工作分析

三、提取关键工作项

1、进行专业技能及素质能力调查

2、选择关键工作项的专业技能及素质能力

3、定义关键工作项的成功行为

第四讲：任职资格认证/测评

一、认证流程

案例：标杆公司认证所需表格与工作步骤

1、认证的申请流程

2、认证文件的依据提供内容与流程

3、认证文件的初步审核与认证时间里程碑安排

二、测评方式

案例：任职资格体系阶段工作计划与评审形式

1、依据性文件审查

2、面试性内容的面谈

第五讲：华为任职资格表单借鉴

1、管理秩序的等级标准表

2、专业序列的等级标准表

3、华为任职资格1-5级管理表

韩冬老师的其他课程

• 韩冬：战略解码全流程工作坊: 课程背景：经营企业需要方向有前途，需要把战略纲领定位、价值主张、关键策略、核心竞争力等找出来必胜逻辑，战略即为“增长”而生，如何把“增长的责任”分解下去，就是战略解码。无论叫战略解码，还是叫目标管理或者绩效管理，其实都是一回事，只不过取了不同的名字而已。那么，它的作用是什么？它是战略责任传递的整体思路，并且是大家为战略做什么贡献而进行有效价值衡量的体系，它更是培养以逻辑推理为管理核心的组织系统。所以，战略解码就是如何把目标定清楚、如何把任务分解明白，如何进行绩效管理的价值衡量，如何把任务实现的有效举措和行动计划路径梳理清楚的一套“打胜仗”的“兵推法”。课程时间：1-3天，6小时/天课程对象：中高层管理者、各部门负责人等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程大纲第一讲：战略解码到部门组织目标一、如何把战略目标解码到战略地图（BSC）工具：战略地图-平衡记分卡（图工具）1、战略地图的逻辑原点--战略目标2、如何理解“财务、市场/客户、运营和能力”1）财务目标的经营分析与经营成果预算2）外部客户与内部客户3）企业主价值链和部门经营策略4）员工学习成长能力与提升衡量练习：现场工作坊思考：战略目标可以探讨吗？1）管理者不负责目标设定2）目标的虚拟属性与不可探讨属性二、如何把战略地图里的关键成功要素（KSF）工具：KSF要素-思维结构法（表工具）1、财务维度的关键成功要素2、客户维度的关键成功要素3、运营维度的关键成功要素4、学习与成长维度的关键成功要素练习：现场工作坊三、如何把关键成功要素分解到部门组织目标（KPI）工具：部门组织目标KPI--关键责任矩阵（表工具）1、关键成功要素（KSF）的端到端流程分解2、主责部门与协作部门的权限如何划分3、组织KPI的定义书写与算法公式设计练习：现场工作坊第二讲：部门组织目标到岗位关键任务一、如何把部门组织目标聚焦到核心目标（CoreGoal）工具：解析工具--CoreGoal思考法（思维工具）1、战略规划部门目标解析的关键维度2、分解企业生产目标解析的关键维度3、分解企业销售目标解析的关键维度4、分解企业采购目标解析的关键维度5、分解产品研发目标解析的关键维度6、分解市场营销目标解析的关键维度练习：现场工作坊二、如何把CoreGoal目标转换成岗位关键任务（KT）工具：岗位关键任务--GRTC分解法（思维+图+表工具）1、核心目标中的关键逻辑原点选择（KG）2、关键目标原点的关键结果呈现（KR）3、关键结果如何通过关键任务实现（KT）4、关键任务中的关键行动监控点设计（KC）练习：现场工作坊第三讲：目标/任务达成的行动计划设定一、如何把战略目标设计经营计划工具：经营计划--OGSM分解法（思维+表工具）1、目的（Objectives)案例展示+实战研讨2、目标（Goals)案例展示+实战研讨3、策略（Strategies)案例展示+实战研讨4、衡量（Measures)案例展示+实战研讨练习：现场工作坊二、如何把经营计划确定为具体行动方案工具：行动方案分析-STARN分析法（思维+表工具）1、行动步骤（Step）2、时间（Time）3、所需协助（Assistance）4、责任人（Responsibility）5、检查节点（Nodes）练习：现场工作坊第四讲：行动计划方案到PBC个人业绩承诺一、不同绩效管理的使用范围1、BSC--适用于部门级管理者，强调多维度+指标达成结果的考核方法2、KPI--适用于岗位级工作者，强调指标达成结果考核方法3、PBC--适用于企业全员，强调指标实现过程的核心工作任务输出与承诺二、如何签订PBC个人业绩承诺1、分析业务流程确认岗位工作重点与协作工作重点2、根据工作重点设定可量化的结果导向的绩效指标3、根据绩效指标设定行动计划4、PBC的执行情况评估5、PBC承诺的激励与惩罚表单：标杆PBC承诺书样例

• 韩冬：以客户为中心的端到端业务流程管理实战: 课程背景：在企业如何实现标准化的管理体系，依赖于是否有明确的流程管理抓手，而流程管理在现阶段大多数公司认为就是如何增加或删减审批节点的工具，以至于企业的流程管理思路都是按照行政管控的方式来进行管理演绎的。本课程要重新提出的是：流程管理是让企业内部业务流转加速的系统工具方法。而在大多数公司现状下，进行流程体系的建设，确缺少了流程管理体系的逻辑。所以本课程重点在于对流程体系的管控流程、业务流程、操作流程进行分类。旨在于帮助流程工作者实现流程管理体系的建设基础。并且依据与标杆企业的端到端流程思路，完成流程框架搭建。课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：高层管理者、流程管理人员等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等以客户为中心的E2E流程设计大纲模块课程标题具体内容交付知识点核心业务流程规划流程的几种分类方式操作类、管控类、业务类泰勒科学管理体系与法约尔行政管理体系运营类和支持类波特价值链分析法不同企业如何选择适合的流程框架APQP流程框架环境与客户双要素矩阵法APQC流程框架4级流程架构0级流程架构的内容价值链法、战略分解法、标杆法1级流程架构的内容跨部门端到端业务流程（IPD流程案例讲解）2级流程架构的内容部门内业务流程（IPD流程案例讲解）3级流程架构的内容各职能业务流程（IPD流程案例讲解）流程分层level 1--level 6业务框架与流程的区分流程层级与管理层级的关系各个流程层级解决的问题流程文件标准化流程标准文件的书写方式流程标准文件的6个要素最新版本流程强制执行法流程文件成套发布示例核心业务流程设计设计流程框架业务流程框架的设计思路业务流程框架的5要素法流程框架示意图某公司IPD流程框架介绍流程业务活动梳理检查表SIPOC模型应用绘制流程图如何拆解流程简图进行绘制流程图绘制的十个步骤流程图绘制方法lovem画法及适用范围DesignFlow图法及适用范围泳道式流程图通用矩阵法设计度量指标体系过程性指标过程指标抽取五因素法结果性指标结果指标三大纲要法组织指标的BSC分解法设计流程活动的模板具体工作活动中的模板某科技公司软件详细方案模板指南中的工作方法与技巧某科技公司销售工作指南中的销售胶片详细检查标准项脚本库设计某科技公司硬件设计需求分析检查单流程指南和管理体系指南流程指南的基本内容某科技公司IPD流程指南案例解析基于项目制的管理体系指南开发培训体系基于流程的培训体系建设培训体系的双因素矩阵法流程优化业务流程及其优化的意义业务流程优化的原则业务流程优化含义和目标业务流程分析与工具业务流程分析工具价值链分析IT/过程分析法关键成功因素法鱼刺图分析法业务流程优化方法ESIAS法业务流程优化实施路径业务流程优化的步骤业务流程优化的步骤流程推行与监控流程推行流程推行要考虑的内容流程管理关键成功7个要素流程推行的制度加持流程管理实施方案示例业务活动监控体系业务活动的4个层级监控模型设计3个监控类型业务运营、流程运行、系统运维的定义与指标提取流程测评分析与流程效率评估流程测评分析评估流程管理的效果17个流程有效性评估指标流程效率评估流程效率的评估方法6个评估方法评估小组与职责基本数据统计法

• 韩冬：增量绩效管理体系建设: 课程背景：本课程摒弃大部分课程只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系搭建后的理论。而本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑，本课程追求的结果是JIT即时应用的理念，在学习完成后可马上根据实际情况，对企业的绩效考核指标体系迅速从无到有的搭建绩效指标库，并可以做到绩效实施过程中全部公开绩效结果，使绩效管理体系在落地实施过程中真正的做到向员工解释而不是只能捂住让员工产生质疑。课程特点：摒弃只讲绩效面谈、辅导、实施、反馈等绩效体系实施后的理论主要收益是让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系解决企业绩效管理的0--1的问题课程结束后即可为企业所有部门抽取指标课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等课程收益：本次课程学会的工具（绩效工具纯干货）： 1.绩效杠杆设计原理（绩效的增量与存量设计） 2.KPA绩效考核工具法（延伸：全方位评价考核法） 3.KPI绩效考核工具法 4.KRA绩效考核工具法（延伸：KSF（ppv）薪酬全绩效应用场景） 5.BSC绩效考核工具法（指标提取与场景应用） 6.目标绩效指标+流程绩效指标设定法 7.360环评绩效考核工具法（晋升评价体系） 8.OKR（自驱型目标管理法）的绩效考核结合方法 9.经典绩效指标抽取法（经典五因素法+流程路径图法） 10.指标权重确定的3个经典设定方法 11.目标值（绩效得分）增量/控制指标的算法本次课程的企业角度考量： 1.起到组织增效（效能） 2.生产成本降低 3.生产效率提高本次课程的实施角度考量： 1.可量化的结果指标为工作成果负责 2.可量化的过程指标为工作流程负责 3.去主观指标（主观判断等态度指标） 4.好操作好实施好落地执行本次课程的被考核者角度考量： 1.绩效指标相对独立，只可跟过去的自己比，不会朝三暮四 2.绩效指标分值测算的来源均是科学数据来源，没有徇私舞弊的土壤 3.目标一致性原则，相同指标不同职位使用，过程倾向不同，都为结果负责本次课程的核心思想：1.本次的课程主要让大家学会绩效体系前期搭建的底层逻辑2.到了新环境可以马上根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效体系3.让绩效管理体系做到在企业中全部公开绩效结果4.让绩效经理真正解释清楚绩效管理而不是糊涂过程推诿员工的质疑课程大纲第一讲：企业运营管理的组织增效模型思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统一、组织增效模型的运作原理1、绩效指标与目标管理的关系2、绩效指标与流程管理的关系3、绩效管理的监控体系二、关于绩效管理的四个阶段1、KPA阶段与考核思想特点2、KPA阶段与考核思想特点3、KRA阶段与考核思想特点4、BSC阶段与考核思想特点三、建立面对企业全生命周期的考核体系1、4个经典绩效工具的考核模式2、4种特例绩效工具的考核模式第二讲：KPA绩效管理体系一、KPA绩效考评的基本思想1、KPA的影响结果事件2、KPA的绩效指标来源3、KPA的指标影响程度案例：KPA影响结果的事件(举例)案例：行政（后勤）人员KPA绩效考核表二、全方位评价绩效1、关于“全方位评价绩效”的逻辑案例：关于“全方位评价绩效考核”的考核样例2、确定考核维度与评价元素的方法工具：WHR岗位职责分析方法工具：胜任力素质能力样例表格案例：某公司员工全方位评价绩效考核表第三讲：KPI绩效管理体系一、KPI“关键指标考核”的基本思想1、绩效管理的两个实施类别与考核实质2、绩效管理的核心与考核的实质案例：两个关于KPI绩效的故事3、关于KPI“关键指标”的逻辑案例：关键岗位KPI绩效指标样例案例：KPI标准格式样例二、KPI指标设定的4个步骤和3个方法1、KPI指标设定四步骤2、指标抽取的常用结构模块法案例：结构模块法KPI考评案例演示3、指标抽取的传统结构模块法案例：KPI传统结构模块法的6个案例演示（五因素法）4、指标抽取的流程路径工作职责法案例：流程路径工作职责法的4个案例演示第四讲：绩效管理的实施方法绩效规则建立1、绩效指标确保监控精准和工作聚焦2、绩效权重提高工作任务的重视程度3、绩效目标值考验对业务的熟知程度4、绩效的计算公式体现考核的公平性5、数据来源的合理性确保打分的依据6、绩效执行建立结果为导向的价值体系案例：某商场（运营经理）绩效考核得分表（案例）案例：某商场（运营经理）考核数据汇总表（案例）二、绩效管理表中的全套工具1、3个经典分项权重确定法工具1：(排序编码)权重确定法工具2：(环比比率)权重确定法工具3：(优序对比)权重法2、不同类型绩效指标的分值算法工具1：指标增长型计算公式工具2：指标控制型计算公式3、增量绩效与薪酬应用方案案例：增量绩效与薪酬应用（实际案例）第五讲：KRA绩效管理体系一、KRA“关键结果领域”的基本思想1、关于KRA的三个思考2、KRA的底层逻辑与KSF“薪酬全绩效”的应用工具：杜拉克的8个关键结果领域及影响案例：软件开发人员的KRA（案例）案例：产品经理的KRA（案例）关于KSF“薪酬全绩效”1、KSF薪酬全绩效的定义案例1：KSF月度绩效考核表（软件开发工程师）案例2：KSF月度绩效考核表（建筑类项目经理）案例3：KSF月度绩效考核表（酒店大堂经理）2、关于KSF“薪酬全绩效”的设计步骤工具1：关于KSF“关键成功因子”的指标提取（案例演示）工具2：关于KSF“指标与薪酬融合”的工具（案例演示）工具3：关于KSF“选定平衡点”的工具（案例演示）工具4：关于KSF“测算、套算”的口诀（案例演示）第六讲：BSC绩效管理体系一、关于BSC的三个故事1、组织层级简单，老板--部门经理--员工2、中国的人口红利和政府的引资政策3、政策成果和商业结构的市场化二、管理者的组织角度思考1、高级管理者的5个思考2、如何体现高级管理者的价值案例：关于BSC的组织管理逻辑（案例）思考：管理者的战略级别思考案例：某银行管理团队的BSC战略管理逻辑（案例）工具1：BSC财务类指标部分参考（常规指标）工具2：BSC客户类指标部分参考（常规指标）工具3：BSC内部运营类指标部分参考（常规指标）工具4：BSC学习与成长类指标部分参考（常规指标）第七讲：MBO绩效管理体系一、目标管理的实操逻辑1、企业战略目标与绩效指标制定的四个过程2、制定目标管理规划从学会量化开始案例：目标管理量化任务关键步骤工具：从老板到员工的各级目标量化表二、MBO目标管理的KPI绩效考核方法1、企业战略目标到事业部目标推演及绩效指标抽取2、事业部目标到个人目标的推演及绩效指标抽取案例1：销售系统目标绩效考核指标案例2：生产目标绩效考核指标第八讲：流程绩效管理体系一、业务流程、管理流程及辅助流程关系1、核心业务流程2、管理流程3、辅助流程案例：华为三大核心业务流程的颠覆性发展二、业务流程、管理流程及辅助流程关系1、流程的企业效能增值方式2、流程层级分级示意工具：常见业务流程绩效指标及责任部门识别案例：流程绩效指标抽取（营销）案例：流程绩效指标抽取（集成研发）（人力资源）案例：流程绩效指标抽取（集成供应链）第九讲：360绩效管理体系一、关于360度考核法1、关于360度考核法的底层逻辑2、关于360度考核法的操作流程二、360度考核法操作工具工具1：360度“界定目标与发展标准”工具（九宫格）工具2：360度“界定目标与发展标准”工具（技能矩阵）工具3：360度“界定目标与发展”工具（高层四维+中层十二能力模型）工具4：360度“问卷设定”工具（综合评价设定法）补充工具1：胜任能力雷达图补充工具2：IDP个人发展计划第十讲：OKR与绩效管理体系一、风靡全球的OKR目标管理法1、关于OKR的三个故事2、OKR的四个实践理解二、关于OKR的底层逻辑1、关于OKR的底层逻辑（案例）案例：三个月后变得精壮2、OKR的实施过程与实施流程工具：OKR在现实中的实施步骤（经典）3、关于OKR的书写案例工具：OKR评价的样例案例：OKR评价的实际案例（总经理--产品经理--销售经理）三、OKR的评价案例1：评价--业绩考核（谷歌案例）案例1：评价--能力评估（谷歌案例）案例2：OKR在绩效管理中的现实应用（华为案例）

韩冬：任职资格管理体系建设

课程概要

适用对象

课程介绍

韩冬老师的其他课程

相关课程

添加企业微信