陈永生：决胜关键——非职业项目经理核心能力实战

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 29409

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适用对象

职能部门经理/主管、研发工程师、销售工程师、质量工程师、采购工程师、生产工程师及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程介绍

课程背景：

“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！”项目——为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

你的工作有多少时间花在项目上？你的生活中有多少活动可以看作项目？你，极有可能是众多非职业项目经理中的一员，不知不觉间管理着项目——目标、时间节点、工作范围、成本预算；带领着团队——有头脑、有思想的一群知识型员工！

《决胜关键——非职业项目经理核心能力实战》，融合项目实践的良好做法，精炼简单实用的流程和工具，让工作变得更简单、出色、可控；在工作中发现价值、创造价值；让每个项目参与人员成为高效能人士！

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：职能部门经理/主管、研发工程师、销售工程师、质量工程师、采购工程师、生产工程师及其他参与或组织项目活动的办公室人员

课程收益：

学习关键的项目管理流程、工具、方法，使培训参加人员能够：

运用四大基本行为准则指导沟通、领导团队

通过启动过程将预期量化，使团队达成共识

细致规划清晰的项目路线图，确保做出明智的决定

分享责任与信任，有效领导团队发挥最好水平，全力以赴完成任务

及时了解项目进展，乐于应对风险与变化，通过透明的沟通推进项目

衡量项目成功，持续改进项目管理

课程特色：

课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

研讨、模拟、角色扮演构建体验、强化认知

课程大纲

导论：高效工作模型

（结合管理的要素，现场了解学员对前期项目管理培训的掌握情况及现实需求，以下课纲课件可能会临时调整）

第一讲：项目经理关键行为

一、培养和发挥非正式权力

讨论：项目经理的正式权力来自哪里？正式权力如何？

1. 项目经理的角色

2. 四项基本行为准则

二、精细化管理与整合

1. 过程分解与整合

讨论：你是如何理解项目生命周期和五大过程组的？

2. 目标分解与整合

讨论：你是如何理解十大知识领域的？

3. 利益相关方整合

演练：创建小组项目利益相关方登记册

第二讲：启动项目——师出有名，获取承诺

一、探究项目业务需求

二、制定和批准项目章程

1. 访谈利益相关方明确目标、约束与假设

2. 整合访谈，制定项目章程

演练：制定项目章程

第三讲：规划项目——团队共创，成果导向

一、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 4种常见的WBS类型

2. 两种WBS编制方法

3. 两个视角聚焦可交付成果

演练：创建小组项目WBS

二、团队共创项目活动路线图

1. 定义活动

2. 活动排序

3. 工时与工期估算

4. 关键路径分析

5. 关键路径优化

演练：制定小组项目进度计划

三、认清项目风险防患于未然

1. 识别项目风险

2. 评估项目风险

3. 规划风险应对

演练：创建小组项目风险管理计划

四、汇总项目成本以有利可图

1. 成本估算

2. 成本预算

讨论：我们的项目成本管理实践？

第四讲：执行与监控项目——齐心协力，审时度势

一、建立团队责任机制

1. 职责分明 VS 融为一体——RASCI矩阵

2. 日常沟通与报告

二、透明沟通持续吸引利益相关方参与

1. 创建沟通管理计划

演练：小组创建沟通管理计划

2. 可视化渗透式沟通

第五讲：收尾项目——慎终如始，一切圆满

一、项目验收与移交

二、项目审计与归档

总结：小组交互分享，项目热点讨论

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• 陈永生：举“重”若“轻”——项目经理团队管理技能沙盘模拟: 课程背景：“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！” VUCA时代，“项目管理”以及“项目化管理”已经成为企业突破和制胜的有效手段。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中应对变化、及时决策、有效决策，提升利益相关方的参与度和满意度，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。本课程聚焦于项目经理的领导和管理技能，探讨项目经理的角色认知，探讨项目团队建设的方式方法，通过沙盘模拟形式探索项目决策对利益相关方、进度和成本的影响。课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他参与或组织项目活动的办公室人员课程收益：能够明确描述项目经理的角色和职责能够运用所学知识和方法论，通过责任分享建设团队，通过透明沟通处理冲突认识到在项目管理中，“抓对事情”比“把事情做对”更重要能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策能够“从项目相关方的角度处理事件”，增强各个相关方对项目的参与度课程特色：沙盘模拟项目管理的过程和决策注重“影响力”和“非正式权力”在项目管理中的作用课程大纲导论：项目经理依靠什么成功？第一讲：项目经理角色认知一、项目经理之“重”1. 组织使命2. 负责交付3. 管理团队讨论：项目经理对谁负责？二、项目经理之“轻”讨论：项目管理管什么？1. 面向对象的管理1）梳理流程2）依靠团队2. “领导式”管理1）关系基于信任2）影响力基于非正式权力三、项目经理的“商业价值思维”1. 商业价值的结果衡量1）收入增加2）成本降低3）服务提升2. 实现商业价值的项目管理过程衡量1）项目利益相关方2）相关方的满意度/参与度左右项目商业价值的实现第二讲：项目团队建设概论一、团队发展理论1. 团队的特征2. 塔克曼模型1）团队形成期2）团队震荡期3）团队规范期4）团队成熟期5）团队解散期讨论：团队的发展阶段与项目生命周期阶段的关联二、有效的领导和激励1.针对不同类型的团队成员采取不同的领导风格1）思想型 / 支持2）亲和型 / 参与3）表现型 / 指导4）统治型 / 授权2. SWOCE法分析团队3. 不同的团队发展阶段需要不同的领导风格讨论：每个阶段项目经理应该怎么做？三、沟通是团队建设的灵魂1. 乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变2. 沟通的类型3. 沟通网络图设计案例：设计沙盘项目或企业项目的沟通架构第三讲：项目管理沙盘模拟一、项目与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——通过达成一致的量化预期快速“形成”团队1. 项目团队的多样性1）核心团队2）客户团队3）外聘团队2. 团队资源的RACI矩阵3. COS会谈法4. 项目开工会5. 向上管理的必要性三、第二阶段：分析评估——通过责任机制推进团队度过“震荡期”1. “任务-承诺-责任-赞扬”模型2. 建立定期汇报机制1）项目例会2）项目报告情境模拟：主持例会3. 问题升级策略四、第三阶段：总体设计——妥善处理冲突促使团队进入稳定的“规范期”1. 团队冲突管理1）5种冲突处理方式2）3元6步处理团队冲突情境模拟：团队冲突处理2. 团队决策管理范围变更1）RAPID模型2）扩大VS 发现范围五、第四阶段：详细设计——齐心协力改进绩效，通过解决问题考验团队是否“成熟”1. 改善进度绩效策略1）加班2）调序3）增源4）减时5）间流2. 跨部门解决问题策略1）以信任为基石2）以共识为引导3）向上升级和沟通六、第五阶段：开发测试——发展团队成员技能，推进团队建设七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进，让团队“解”而不“散”1. 项目向运营移交2. 项目收尾与庆祝第四讲：项目管理案例研讨一、“西游记——西天取经”项目分析1. 识别项目要素2. 识别项目成功因素3. 识别项目失败因素二、小组案例分享三、综合案例研讨结论：项目经理的成长之路

陈永生：决胜关键——非职业项目经理核心能力实战

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适用对象

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