陈永生：微权力项目管理五法则

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 29418

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适用对象

项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干

课程介绍

课程背景：

无论是做咨询还是培训，总能听到项目经理抱怨自己“背着总经理的责任，却只有项目协调员的权力”。其实所有项目经理都没有明白：微权力是“项目”这种企业运作模式的必然结果，是项目管理的“新常态”，企业对“项目经理”这个岗位的基本需求就是：如何在没有权力、资源受限、时间确定、客户要求多变、供应商不配合的”新常态“下，用更少的资源，更短的时间，凝聚一群原本有不同利益诉求而目标不一致的专业人员，去共同完成一项能为所有利益相关方带来价值的工作。

本课程就是要教会项目经理在微权力的这种“新常态”下，通过遵从成功项目管理的五个法则（定目标、设路径、带团队、控过程、勤复盘），提升项目过程的执行力，取得项目经理的成功（达到或超出项目目标）、项目团队的成功（增强团队的信心与士气）和企业的成功（优化组织资源，提升组织能力）。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：项目经理、部门主管、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监、业务骨干等

课程收益：

深刻理解微权力下成功项目管理的五个法则

掌握量化干系人预期，界定项目范围的工具和方法

掌握基于产品的项目规划工具和方法

深刻理解提升项目团队领导力的五个行为准则

掌握项目过程、质量、风险、变更控制的流程、机制和方法

掌握项目复盘的八个关键步骤及其方法

课程特色：

紧抓项目成功的关键因素，而大而全的理论灌输

紧扣国内项目管理实情，注重工具方法落地实用

互动式、情景式教学，全程案例分析加学员演练

课程大纲

第一讲：微权力如何管理项目

一、职能工作的困境与困惑

1. 绕线团

2. 踢皮球

3. 占山头

二、端到端的跨部门流程需要项目管理

三、项目的五个特征是一切挑战的根源

1. 临时性

2. 唯一性

3. 不确定性

4. 跨职能性

5. 变革性

四、项目经理角色认知

1. 游走于领导和管理之间的项目管理模式

2. 项目经理的素质和能力修炼

五、微权力下的成功项目管理五法则

1. 定目标：量化预期，界定项目范围

2. 设路径：以终为始，规划项目路线图

3. 带团队：明确职责，增强团队凝聚力

4. 控过程：掌控过程，积极应对变化

5. 勤复盘：及时复盘，积累项目管理经验

第二讲：量化预期，界定项目范围

一、识别利益相关方

1. 识别所有利益相关方

2. 分析和管理利益相关方

工具：权力-利益方格

案例：婚礼项目的利益相关方

演练：识别小组项目的利益相关方

二、识别项目成功标准

1. 项目始于业务

案例：更好的马车、买电钻

工具：COS会谈、5WHY法

2. 定义明确的项目目标

3. 识别项目的约束

4. 识别项目的假设和风险

工具：利益相关方访谈清单

三、创建以成果为导向的工作分解结构

1. 工作显性化、结构化、标准化

2. 4种常见的WBS类型

3. 两种WBS编制方法

4. 两个视角聚焦可交付成果

演练：创建小组项目的WBS

第三讲：以终为始，规划项目路线图

一、规划项目风险应对

1. 升级项目风险管理认知

2. 识别风险：选对风险管理对象

3. 评估风险：确定风险事件的优先级

4. 规划应对：策略与措施并驾齐驱

演练：创建小组项目的风险管理计划

二、绘制项目作战路线图

1. 定义活动及其逻辑关系

2. 让持续时间估算走向科学

3. 关键路径法：进度计划与网络技术

4. 关键路径优化与压缩

练习：路易十四的地牢

三、创建项目成本控制图

1. 项目成本估算

2. 制定项目预算

3. 目标成本与收益

第四讲：明确职责，增强团队凝聚力

一、团队发展阶梯理论

1. 5阶段团队发展

2. 基于信任建立关系

讨论：如何引导团队成员相互了解？

二、成长金钥匙——责任模型

视频：狮子王

1. 任务

2. 承诺

3. 回顾

4. 赞扬

三、透明沟通促进团队建设

1. 团队责任例会

情境模拟：主持例会

2. 绩效对话

工具：绩效对话计划表

3. 创建可视化沟通环境

工具：看板

案例：WBS可视化运用、情绪-进度表

四、卓越领导力的五个行为准则

1. 共同的价值观是领导力的基石

2. 共启愿景，引领未来

3. 挑战现状，勇于创新

4. 增进互信，培养下属

5. 及时激励，鼓舞士气

综合案例：基于HR对某项目经理的360度调查结果，分析其领导力短板，并给出提示建议

第五讲：掌控过程，积极应对变化

一、让利益相关方了解项目状况

1. 决策与技术评审机制

2. 分析项目状况

3. 项目进展报告

工具：一页纸项目报告

二、向上管理——问题升级策略

1. 对发起人确认问题升级

演练：运用金字塔原理向发起人汇报问题

工具：“四承”模型

2. 跨部门解决问题

三、变更管理的流程和方法

第六讲：及时复盘，积累项目管理经验

一、团队复盘准备

1. 收集客观数据

2. 梳理三个角色

3. 营造开放氛围

二、回顾项目目标

1. 项目三重目标

2. 项目三重约束

三、叙述项目过程

1. 显性可视化

2. 分类条理化

四、评估项目结果

五、分析具体原因

1. 从“不一致”入手

2. 从“关键点”入手

3. 从“流程图”入手

4. 5WHY法、鱼骨图法

六、推演探究规律

1. 识别复盘结论

2. 评判复盘结论

3. 推演复盘结论

七、形成复盘文档

1. 复盘记录

2. 行动计划

小组思维导图总结与分享

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• 陈永生：全脑表达: 课程背景：表达，无处不在！电梯里，一分钟向上司汇报工作；停车场，三分钟向客户陈述项目进展；会议间，领导突然转向你，“元芳，你怎么看”；热情的邀请有时也是一种考验，“接下来，有请领导说两句”……如何珍惜机会、快速组织你的发言、提升你的形象？不管我们喜欢不喜欢，擅长在个人和公众场合发言的人通常被认为更聪明、更具领导素质。当你试图做表达的时候，是否发现自己说了很多、对方却不知所云？是否发现自己说得很明白、对方却不为所动？内容为王！立形——逻辑清晰、条理清楚；传神——让空间流淌着说服力、触动人心！这就是全脑表达的魔力！课程时间：1天，6小时/天课程对象：各层级管理者；对公众表达、演讲、培训感兴趣的职业人士课程收益：提升表达能力，凝聚团队、促进跨部门沟通、维护客户关系能够运用结构化思维的基本原理和方法熟练掌握六种结构框架，运用左脑“立形”——说得明白熟练掌握六种语言力量，运用右脑“传神”——说得动人练就“出口成章、瞬间整理思路“的本领练就“讲故事、用故事打动人“的本领课程特色：建构主义学习：讲授+案例+情境+实操现场演练形式丰富，紧密结合学员工作和生活实际，让学员“学会、会用、用之有效”超级访问：针对历史、时事热点设计赋能工坊：针对组织焦点、学员岗位设计享说：针对学员个人问题设计悟说：针对右脑故事设计课程大纲第一讲：认知基石篇引言：沟通基于大脑一、有效表达的秘诀1. 表达公理1：观点+事实2. 表达公理2：表达需要一个周期一个周期地完成工具演练：衔接3. 表达公理3：表达需要施加注意力场景模拟：公交站台4. 表达的误区和陷阱1）偏离轨道2）山峦起伏3）变幻莫测4）沙漠迷踪二、结构化阐释1. 论：以终为始，结论先行2. 证：纵向结构，以上统下视频案例：乔布斯产品发布会3. 类：逻辑清晰，归类分组情景模拟：别开生面的野外烧烤4. 比：横向关系，演绎归纳三、全脑优势1. 经典理论1）三位一体脑2）左右脑游戏：“文如其色”2. 全脑表达的量表3. 左脑框架六式——脉络感4. 右脑力量六式——画面感第二讲：左脑立形篇引言：稳定的结构来自锚点一、时间框架1. 使人放松的结构，让时间推进表达2. 何时运用时间框架3. 时间框架应用举例赋能工坊：如何脱离裁员困境？二、空间框架1. 随处可用的结构，让表达形象生动2. 何时运用空间框架3. 空间框架应用举例赋能工坊：如何向客户介绍您的公司？三、支点框架1. 让表达稳定、客观、审慎的结构2. 何时运用支点框架3. 支点框架应用举例赋能工坊：为什么要降低成本？四、钟摆框架1. 照顾多方观点、创造双赢结果的结构2. 程度钟摆3. 多元钟摆4. 双赢钟摆赋能工坊：部门如何实施项目管理体系？五、变焦框架1. 表达呈现多样化、突出焦点的结构2. 变焦之转换3. 变焦之转折4. 变焦之转移赋能工坊：为何推行“企业社会责任体系”？六、递推框架1. 逻辑层层推进、表达无可辩驳2. 链式因果3. 一因多果4. 多因一果赋能工坊：如何看待“质量管理需要高层参与甚至亲力亲为”？七、左脑框架总结1.“观点“三角形综合演练：如果6个月内你无法与家人沟通，出发前你如何留言以指导你的家人？第三讲：右脑传神篇引言：动人的力量来自设计一、表达的影响力1. 影响力的层次2. 发现你的故事1）四维六度法2）故事锦囊3）故事设计模版4）串组葡萄法3. 创作原味故事悟说：初试啼鸣，原味故事二、对比力量1. 设计感来自于差异性2. 对立和对比，让表达犀利无比3. 3C法则1）Confuse——颠覆2）Clear——明确3）Close——连接案例：马云“懒人说”4. 故事加工悟说：出奇制胜三、视觉力量1. 思想可视化，表达引人入胜2. 视觉化三做法3. 视觉化五修饰4. 故事加工悟说：你来介绍“伟大的工程”四、幽默力量1. 听众着迷、专心投入的“乐趣因素”2. 幽默秘诀1）双关2）妙语3）俏皮4）讽刺悟说：“机智时刻”五、节奏力量1. 隐含的节奏带来交响感2. 对偶、排比法3. 节奏来自重复4. 节奏使琐碎的事情华丽转身案例：“三峡的历史”5. 故事加工六、情绪力量1. 让思想具有载波2. 情绪量表3. 四度关联传递情绪4、故事加工七、隐喻力量1. 让听众自己说服自己2. 隐喻——寓言3. 故事加工，寻找X=Y八、呈现技术1. 3V理论2. 演示的七大心理学效应悟说：我的故事，我的成功第四讲：综合成果篇一、综合运用案例1. 学习案例2. 分组点评二、现场综合演练1. “各说各话”2. “同说一话”三、“圣诞树”总结提炼与改进

• 陈永生：企业项目化管理实践训练: 课程背景：项目化——以多项目并行的方式组织工作的一种形式——是当前的一个热点主题。企业项目化管理模式可以将组织的战略目标分解渗透到具体项目中去，也可以将市场急需的批量较小的新产品按项目方式来组织生产；它不仅能够有效地管理企业计划内的项目，而且能够及时地管理突发事件和活动。组织的项目化同时可以大大调动基层员工的工作积极性，为更多的人提供新的发挥才智的平台；让中层管理者快速成熟和多面化；使管理层能够依靠科学且精确的方式来量化、评估员工的绩效及其对企业的贡献。每当一家企业、一个产业甚至更大范围内的组织从传统的过程驱动型组织向同期的项目驱动型组织进行转变时，企业需要平衡“硬性因素”（如所采用的过程和决策的制定）和“柔性因素”（如心理和行为因素）。有序推进的“企业项目化”可以平衡组织的需要以及员工的质疑和担忧，从而在保持较低员工流失率的前提下达到预期的商业目标和获得良好的声誉。本课程结合老师多年项目管理、推行和建设项目管理体系的经验，深入浅出地引导中高层管理者理解项目管理思维，掌握企业项目化管理的设计、导入、优化流程。课程时间：2天，6小时/天课程对象：高层管理者、项目经理、职能部门经理、各部门骨干员工课程收益：掌握项目管理思维，搭建扁平化、以项目为导向的组织掌握项目组合管理的原则，建立项目分级管理机制掌握项目管理方法论，管理过程科学化掌握项目复盘技术，及时总结项目化管理的经验教训课程特色：训前调研企业痛点，课堂引入企业案例结合生活和日常案例，通俗易懂课程大纲导入讨论：职能工作的困境和困惑第一讲：企业项目化管理一、项目、运营和战略1. 项目的特征2. 三者的关系讨论：何时做项目，何时重运营？二、项目组合战略1. 项目与组织战略的一致性2. 建立项目组合战略讨论：识别企业现有项目的类别3. 项目优先级排序4. 建立项目分级管理机制案例：某企业项目分级管理要求三、项目化是组织创新的选择1. 五种基本组织结构类型2. 项目治理架构3. 建立阶段关口评审机制讨论与演练：设计企业项目组织结构和治理结构第二讲：项目管理方法训练导入：项目管理是一种通用的高效工作模式一、立项：建立面向业务的系统化思维1. 项目始于业务终于业务案例：马车与电钻工具：COS会谈2. 需求收集与分析工具：$APPEALS模型、KANO模型3. 识别和分析利益相关方工具：权力-利益方格案例：婚礼项目4. 制定项目章程工具：目标分解、访谈模版：项目章程二、规划：没有计划就是计划什么都没有1. 系统思考约束与边界案例：野外施工问题的解决2. 以成果为导向的工作分解结构案例：自行车项目、内训项目演练：部门年度目标分解3. 以统筹方法为基础的进度安排工具：PDM绘图法、关键路径法案例：路易十四的地牢4. 风险规划：不信邪就会中邪三、执行：横向合作，齐心协力达成结果视频：糖果包装线1. 成长金钥匙——责任模型工具：团队责任例会、绩效对话2. 团队责任机制3. 创建可视化沟通环境工具：看板案例：WBS可视化运用、情绪-进度表四、监控：审时度势，沉着应变1. 让利益相关方了解状况2. 向上确认问题升级工具：“四承”模型五、收尾：最大的浪费是经验教训的浪费1. 过验收2. 得总结3. 去归档讨论：如何鼓励团队做好经验教训总结？第三讲：项目复盘指导一、认识复盘技术1. 复盘的两种心态2. 复盘的三个角色3. 复盘的三项内容二、项目复盘指南1. 项目复盘的准备2. 项目复盘的步骤演练：小组选定项目进行复盘总结讨论：企业项目化管理的作用与意义

• 陈永生：谋“时”成商——项目管理技能沙盘模拟: 课程背景：随着互联网、工业4.0的蓬勃发展，企业发展已经从过去“大公司吃小公司”过渡到VUCA时代“快公司吃慢公司”的格局。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中提升速度。项目管理在控制成本的同时更要追求有效产出，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。本课程不仅教授项目管理的工具和方法，更通过沙盘模拟形式让每一个学员学会项目管理的核心技能。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：项目经理、项目团队、职能经理及其他有一定项目管理知识的非职业项目人员课程收益：能准确描述项目管理十大知识领域、五大过程组的管理术语，建立共享语言体系运用项目管理的约束模型，学习关键路径和关键链项目管理认识到在项目管理中，“抓对事情”比“把事情做对”更重要能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策能够“从项目相关方的角度处理事件”，增强各个相关方对项目的参与度课程特色：沙盘模拟项目管理的过程和决策注重“影响力”和“非正式权力”在项目管理中的作用课程大纲导论：VUCA时代的挑战和企业的应变之道第一讲：认识项目管理一、什么是项目？1. 项目的PMI定义与商业定义2. 项目与运营的关系二、什么是项目管理？1. 项目管理回答的6个问题2. 项目管理要实现的商业价值1）收入增加2）成本降低3）服务提升3. 实现商业价值的项目管理过程衡量1）主要项目相关方2）相关方的满意度/参与度左右项目商业价值的实现4. 成功的项目管理1）项目的约束2）平衡原则3）加速原则讨论：逾期 VS超支4）“人事”原则辩论：善于做事 VS 善于与人交往三、项目经理的社交技巧和非正式权力培养1. 展现尊重2. 倾心聆听3. 明确期望4. 承担责任四、PMI项目管理体系第二讲：项目管理沙盘一、项目介绍与沙盘介绍二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识1. DANCE法则确定主要利益相关方2. 主要利益相关方访谈1）五步访谈法情境模拟：访谈项目发起人3. POS（项目概要/章程）编写与审批1）问题或机会2）项目目标3）项目目的4）成功标准5）假设、风险、障碍项目案例：沙盘项目或企业项目4. 设计项目沟通与决策架构1）沟通网络图2）有效利用高管的副手项目案例：沙盘项目或企业项目5. 重视团队建设尽快进入规范阶段1）团队发展理论2）RASCI矩阵6. 向上管理的必要性三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目1. 乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变2. 向上管理——问题升级策略1）承认2）承担3）承诺4）承情3. 定期责任汇报机制推进团队建设1）项目例会2）项目报告情境模拟：主持例会四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化1. 团队冲突管理1）5种冲突处理方式2）3元6步处理团队冲突2. 动态风险管理3. 范围变更管理1）RAPID模型2）扩大VS 发现范围4. 管理相关方参与1）权力-利益矩阵2）5种参与方式3）状态 VS 需要五、第四阶段：详细设计——善假于物，改进绩效1. 改善进度绩效策略1）加班2）调序3）增源4）减时5）间流2. 外部资源在项目中的作用六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益1. 跨部门解决问题策略1）以信任为基石2）以共识为引导2. 项目促进组织发展七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进1. 项目向运营移交2. 项目收尾与庆祝第三讲：关键路径管理一、项目规划的整体流程二、关键路径分析1. 活动排序2. 推算最早最晚3. 活动时差三、关键路径优化1. 优化的整体策略2. 压缩工期估算3. 分割增加资源4. 变更依赖关系5. 关注“瓶颈”活动项目案例：沙盘项目或企业项目四、管理关键路径活动讨论：非关键路径活动应该尽早开始还是最晚开始？讨论：如何改进挣值法绩效衡量？讨论：被加入的安全时间是如何被消耗掉的？五、项目经理在关键路径管理中的困境1. 关键路径的跳动和跃迁2. 项目社交——对项目的关注和问询分享：项目经理的“成长史”第四讲：关键链管理一、TOC约束理论1. 有效产出思维 VS 成本思维游戏：利益最大化2. TOC法解决问题的步骤二、TOC式项目管理1. 识别制约因素2. 挖尽制约因素的潜能3. 迁就制约因素4. 扩展制约因素5. 管理建有缓冲的关键路径三、资源争夺对关键路径的冲击四、关键链管理1. 项目缓冲2. 接驳缓冲3. 资源缓冲第五讲：项目管理案例一、“西游记——西天取经”项目分析1. 识别项目要素2. 识别项目成功因素3. 识别项目失败因素二、综合案例研讨结论：作为甲方或乙方对“时间”的追求所产生的价值

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