阎金岱：精细化管理技术

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 精益生产

课程编号 : 27527

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适用对象

全体员工

课程介绍

工作中到底应该管什么，怎么管理？是很多管理者心智的困惑。既把业务管的踏实，也把团队建设得优秀，是各个企业领导关心的重点。团队建设与业务保障、产品质量有机的结合，是“管理基础技术”系类课程的目标。

《精细化管理技术》课程，是为了促进各个企业工作结果的精细化，在管理者角度，应该建立的管理意识与工作方法，是实施业务与团队管理的高级技术；是在《团队建设技术》之后，建立了团队与工作标准后，打造业务可靠性与团队实力的方法集；《学习型组织》课程，是在实施精细化业务管理与团队建设活动中，如何持续改善和创新突破的技能。

课程大纲

前言

精益/精细化的含义

精细作业－JIT

精准的条件－提供的全，精准容易

达成精细化的路径

第一节.建立精细标准，有用/易行

精细化－必须有益于企业

1.1.体系运营规范－业务流程

业务流程的作用－结果导向，行为统一

业务流程，优化成功的前提

流程改善－目标与原则（工具）

业务流程优化－操作技巧（工具）

第一步：确定流程项目

第二步：列出业务流程的问题

第三步：问题定义－哪些必须解决

第四步：追溯问题原因

第五步：形成问题关系图

业务流程表达方式－流程表、流程图

1.2.操作的规范－作业指导书

作业指导书－有效的标准
作业指导书，是岗位职责的具体化
作业指导书－编辑要义（工具、示例）
作业指导书－事务、管理、营销人员

1.3.体系行为边界－管理制度

管理制度定义
管理制度的特性与分类
管理制度－契机与标准（工具）
管控型管理制度－必备的要素（工具）
管理制度－有效性检验

第二节：支持精细，预防疏漏

环境精益－促进精细工作

现场－环境精细管理的内容

2.1.精心置备－环境要求细致

现场整备－水准与等级
现场整备－界限定位
现场整备－视觉化，颜色管理
现场整备－标志，行为指导
现场整备－信息友好，才易执行

2.2.整备习惯－练就精细作风

5S的文化－砺练规范与精细意识
明确目标－摄影作战
整顿－物品规整与放置

2.3.过程管理－保障精细结果

过程管控－看板管理的原理
作业看板－内部的，规范化的
取用看板－保协同，保整体
看板管理－是精细化的结果
看板管理－设计方法

第三节.精密管控，保障执行

作业效率影响要素

3.1.精细的领导－精密管理意识

准确意识－毅力、可靠、信用

适当意识－目标管理中应用

精益意识－关键三大要素

3.2.检查有章法－巡查对标方法

管理者现场行动规则
早会之前的检查
4M1E现场检查
工艺与方法
设备检查
原材料检查
工作环境检查
人员状况检查
现场问题处理经验（工具）

3.3.精细需训练－细化员工要求

精细的文化－敬业的投入度
精细的表现－1.做事细心（目标与方法）
精细的表现－2.为人用心（目标与方法）
精细的表现－3.作品精致（目标与方法）
精细化管理—小结

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• 阎金岱：基层主管－会议管理: 前言会议－工作推动的方式语言交流情景－会议管控原理会议分类－目标不同，方式不同第一节：研讨类会议研讨会议－内容与类型研讨会议－召集条件，筹备研讨会议－议程与参会者研讨会议－主持的任务特殊的研讨会议－头脑风暴头脑风暴法头脑风暴流程小结：研讨会议关键流程（表单）章节小结：宣贯会议关键流程（表单）第二节：工作会议工作会议－沟通出的执行力工作会议－议题设置工作会议－工作检查与推动流程章节小结：工作例会关键流程（表单）第三节：协调与协商会议协作问题－特性与对策3.1.协作问题处理－保障业务顺畅协作冲突问题分类协调会议－处理工作冲突的原则协调会议管控经验小结：协调会议关键流程（表单）3.2.部门之间协商－促成运营合作部门协作的关键跨部门沟通－合作商议，少讲理（视频案例）跨部门沟通－双赢合作，算利益小结：跨部门协作会议技巧第四节：团队建设会议工作执行团队的特性基层管理者－业务与职能七件事4.1.工作激励－朝会与夕会班前会议的原理班前会议－建议内容4.2.提升意识－以会议代培训以会代培—1.工作要求，说明与确定以会代培—2.工作制度，解析与说明以会代培－3.技能训练（规范与效率训练）4.3.掌控舆论－信息分享会表彰与分享－理念行动化表彰与介绍－管理者，理念宣传4.4.文化建设－经验提炼会表彰与分享－文化建设经验提炼的流程经验固化－团队建设的关键课程小结：会议主持与参会技巧会议，召开的条件1.会议筹备－主题与通知会议准备－1.确定会议的议题（成人注意力规律－会议主题数、时间）会议准备－2.筹备与文秘（会议文秘与会务准备）会议准备－3.摸底与交流（视频案例）2.会议管理－主持与调控议事管理《罗伯特议事规则》介绍各类会议管理－控制目标会议主持人—管控会议的姿态（主持人三项任务）会议主持能力《能力自检表》3.会议成果－结果与纪要会议结束的方法—三类会议记录会议记录－要熟悉业务4.参会技巧－理解与结缘干部参会－就要有所收获宣贯会议的－参会策略工作会议的－参会策略（聆听方法，情景发言技巧）协调会议的－参会策略，说服技巧小结：《参加会议好表现－自检表》

• 阎金岱：管理者领导力修炼: 1.课程背景有管理权不一定会用，为管理者不一定有威信，企业业绩、团队建设、有效执行等等这些关乎于企业生存与发展的问题，很大程度取决于管理者统御团队、号召下属的能力。同时，那些兢兢业业为事业而奋斗的管理者们，忙碌后的心中，不免几分无奈和遗憾。管理者是职场上的工作任命，而领导者则是员工内心的感受与接纳程度。管理者需要内积统御大局者的底蕴，外塑引领者的影响力。研习领导者的意识与行为，对于企业、对于管理者将有极大的裨益。2.课程目标工作能力增补。管理，是将已确定事物管住；领导，是引领创新、将工作尽量做好提升管控能力。减少“一管就死，一放就乱”现象。提升管控艺术，员工满意度提升管理素养。系统思维/工作情商/管控艺术等，打造高水准管理团队3.学员收获消除自满。了解领导者应为，使学员对照差距，持续自省、提升提升三力。把控方向的决策力，团队合作的影响力，有效执行的管控力－实用。打造团队。掌握决策目标能力，员工追溯的影响力等，更有效发挥团队功能4.课程特色塑造立体领导者。领导者修炼，需要外在表现，更需要内在的思维功底，还需要高水平管控艺术。课程由内到外分为三个章节，介绍领导者：内功修炼（决策力），表现控制（影响力），驾驭策略（管控力）。具很强指导性，使学员便于准确掌握。理念与方法并重。根据管理工作的经验，在：决策力、影响力、管控力等章节中，首先介绍领导者理念，再说明操作步骤。每个步骤/场景都介绍方法、工具。结合练习互动，学员能够掌握有效的、会用的方法。案例说明作参照。课程中穿插了较多的案例、视频，说明领导者的特征，说明通过练习与参与，学员较容易接受意识，较容易准确地掌握思路与方法。1.课程背景有管理权不一定会用，为管理者不一定有威信，企业业绩、团队建设、有效执行等等这些关乎于企业生存与发展的问题，很大程度取决于管理者统御团队、号召下属的能力。同时，那些兢兢业业为事业而奋斗的管理者们，忙碌后的心中，不免几分无奈和遗憾。管理者是职场上的工作任命，而领导者则是员工内心的感受与接纳程度。管理者需要内积统御大局者的底蕴，外塑引领者的影响力。研习领导者的意识与行为，对于企业、对于管理者将有极大的裨益。2.课程目标工作能力增补。管理，是将已确定事物管住；领导，是引领创新、将工作尽量做好提升管控能力。减少“一管就死，一放就乱”现象。提升管控艺术，员工满意度提升管理素养。系统思维/工作情商/管控艺术等，打造高水准管理团队3.学员收获消除自满。了解领导者应为，使学员对照差距，持续自省、提升提升三力。把控方向的决策力，团队合作的影响力，有效执行的管控力－实用。打造团队。掌握决策目标能力，员工追溯的影响力等，更有效发挥团队功能4.课程特色塑造立体领导者。领导者修炼，需要外在表现，更需要内在的思维功底，还需要高水平管控艺术。课程由内到外分为三个章节，介绍领导者：内功修炼（决策力），表现控制（影响力），驾驭策略（管控力）。具很强指导性，使学员便于准确掌握。理念与方法并重。根据管理工作的经验，在：决策力、影响力、管控力等章节中，首先介绍领导者理念，再说明操作步骤。每个步骤/场景都介绍方法、工具。结合练习互动，学员能够掌握有效的、会用的方法。案例说明作参照。课程中穿插了较多的案例、视频，说明领导者的特征，说明通过练习与参与，学员较容易接受意识，较容易准确地掌握思路与方法。5.适合对象很适合：中大型企事业单位，管理体系较健全。任职一年以上－中高层管理者可适合：中型企业，管理体系较健全。新任管理者，后备干部不适合：小型企业管理者，中大型企业－员工骨干，混合层6.时间安排1日课程：释义领导者，第一节：决策力。第二节：打造影响力（3小时）。第二节：打造影响力－行为定式；第三节：行为管控，总结（3小时）2日课程第一日。领导者释义；第一节：决策力；决策底蕴/SWOT制定战略（6小时）第二日。第二节：影响力建立/目标宣传；第三节：管控力，课程总结（6小时）7.授课方式讲授式70%；视频案例、讲师与学员问答30%8.课程大纲说明：课程大纲条目，为授课课件标题，未加任何修饰前言：领导－含意与内涵领导者的案例分析：二战人物、中东强权之没领导力－六大要素领导者－三项能力讨论与分享第一节：决策力－睿智的领导决策力的构成。1.1.思想有高度－思想信息体系1.博览群书，建立管理思想。2.积淀学习，掌握多种学识。3.洞察时局，解析文件能力。4.掌握信息，镜观了然自己。信息分析结果《本单位资源列表》1.2.判断有智慧－信息分析系统决策分析系统－SWOT（工具）战略决策的经验－扬长&避短战略清单－SWOT分析结果1.3.拍板有理性－优选决策技术1.找到每个战略－关键项。（工具）2.战略关键项－可行性分析。（工具）3.决策流程－步步为营的民主集中制小结与应用练习（战略评估、战略建议）第二节：影响力－有权威的领导双重影响力－打造团队的权威性。（影响力因素）员工期待－好领导2.1.体现水准－内行且会当领导构建双重影响力的主要项目1.功力是资历－领导要先自我建设2.管理有方法－人性化是领导者原则3.规矩是根本－管理要先建源代码4.说到就做到－言行一致使人相信5.奖惩是回报－使员工规范的驱动力。（视频案例－海尔）6.为官展道义－以心代行，正向管理对照与小结2.2.可信可从－建立领导权威性影响力形成权威－行为定式行为标准－建设原理经验之谈－管控的表达方法领导者行为反馈标准－设计工具持续反应－形成习惯2.3.展现高度－目标动员与宣传宣传是行动的准备1.睿智亲和风格－处境与使命宣传。（马斯洛原理，视频案例）2.系统激情风格－道路与要求宣传。（视频案例）3.客观正向风格－建议与鼓励宣传。（视频案例）自我测试－你的影响力有多大章节练习：打造双重影响力因素－自我对照第三节：管控力－保障高效执行领导者必须管控管理与调控－三项任务3.1.人性化姿态－调整自己领导风格－分析管理风格－1.符合业务特性管理风格－2.适合人员特性管理重点－3.适应团队阶段管理风格的表现与表达（VI、BI）诊断与改善－你的领导风格3.2.助员工成长－长效改善领导者－培养下属的原则。工作中的培养－中层、主管绩效管理中的培育－员工下属塑造业务特性－必须培养的项目练习：例举一位下属，设计培训方案3.3.艺术地管理－管培结合事务管理策略－远放近收管理的姿态－四个维度，两个程度管控智慧－1.激发执行的方法（鼓励/命令－视频案例《甄嬛传》）管控智慧－1.行为倡导的方法（引导/鼓励－视频案例《天下无贼》）管控智慧－3.规则确立的方式（和气/脾气－视频案例《十二金刚》）管控智慧－4.家政错误的方式（风度/愤怒－视频案例《巴顿将军》）管控智慧－5.面对非议的姿态（压制/放置－视频案例《甄嬛传》）练习：情景分析，说出对策课程总结：领导者的素养领导者气质与特质（诚信、大度、担当、勤思、理性、沉稳）领导者之德－上善若水之行，厚德载物之心作业：优化决策、提升权威、管控技术－应用方案与实施

• 阎金岱：中层管理者的角色定位: 课程背景（前言）：中层管理者处于企业中枢地位，与各个层级的准确联络、交往、合作，是发挥职能与高效执行的关键。角色定位技术是：明确各个层级对管理者的期待，明确管理者的工作重点。通过默契合作，使管理者工作更顺畅、高效。角色定位，是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待，更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《中层管理者角色定位》课程详细提供对各个层级：人家需要你怎么样，你该做什么，呈现什么结果－才深受各个层级的欢迎，发挥出应有的价值。课程收益（目标）：准确适应高管、员工对中层管理者工作的要求。明确工作重点。做有用功明确高层、员工不喜欢的事情。改善工作中的缺欠，减少不受欢迎的工作明确努力项目。做高执行力助手，做好领导－需要呈现的结果，表现的姿态是中层管理者系列培训（MTP）的开蒙课。能引发客户系列培训的需求学员对象：层级有要求。适合企业中层管理者；较适合中层后备；不适合基层主管/员工其他无要求。行业、年龄、性别－没有要求前言视频启示：事业成功的要素工具：角色定位的方法各层级管理者－角色概说第一节：管理者对上级的角色企业领导，对中层管理者的要求1.1.对上级角色定位中层管理者角色－高素养：有事业心，有担当（怎么表现，该做到什么？）中层管理者角色－高情商：主动配合上级领导（配合的心态，人际关系）中层管理者角色－高能力：实现上级的要求（该执行力的要素）1.2.副职对正职角色副职对正职的角色关系副职该做到的－u规范的整体意识（工作内容与表现）副职该做到的－v主动协同的姿态（工作内容与表现）1.3.打造执行力，抓准执行要素知识点应用实例：视频《亮剑》片段剪辑－张大彪对上级的姿态。定义—执行力是什么？（多方例举）执行力要素-动力（表现与作用）执行力要素-能力（表现与作用）执行力要素-助力（表现与作用）工具《员工职能能力评估表》1.4.提升执行能力，管理的重点管理促执行—1.抓住重点三个方法管理促执行—2.勤奋努力，有毅力管理促执行—追求准确1.5.好下属，规范工作汇报强化汇报，尽下属的本分汇报时机—早说计划，晚说问题日常汇报的内容与方法工作问题汇报的规则总结汇报的技巧优秀干部—规范交流，是关键章节回顾－《对上级/正职角色定位－测试》（表单）警示－对上角色错误。经验之谈：上级领导最忌讳的事情第二节：对平级的角色定位同事的角色关系同事关系三个要点2.1.同事关系-能力强，调子低同事关系角色定位－u职能给力，得尊重（做的内容与程度）同事关系角色定位－v为人真诚，可交往（表现与内容）同事关系角色定位－w做事牢靠，好合作（表现与内容）2.2.工作商议-讲情义，少讲理跨部门沟通-1.合作商议，少讲理跨部门沟通-2.双赢合作，算利益跨部门沟通-3.规范联络，不失约小结：同事关系角色定位第三节：对下属角色定位员工对管理者的期待3.1.对下属角色-负责的领导对下属的角色－j创建和谐，安全的工作环境（管理内容与方法）对下属的角色－k努力敬业，员工自豪的事业（管理方法）对下属的角色－l关心下属，换取员工的信赖（内容）3.2.修炼领导力-让下属信任领导者-1.格局坚忍，有担当领导者-2.为人亲善，培养下属领导者-3.处事大度，不计私怨管理者对下的角色误区（工具表单）第四节：内外关系定位－与企业外合作者企业外合作者的诉求与关系内外定位：u做有规矩的经理人－合作时，促成规范（表现与方法）内外定位：v做有能力的经理人－谈判时，争取利益（表现与方法）内外定位：w做有原则的经理人－遇困难，保障东家（表现与方法）课程总结管理者的素养-规范，涉世有原则管理者的素养-规范，做事守规矩管理者的素养-稳重，理性地做事管理者的素养-稳重，持重的姿态管理者的素养-细致，做事细心管理者的素养-细致，为人用心课程总结－中层管理者多重角色定位。重要的关系明确目标，打造中层管理者需要的能力（能力列表，展现学习的目标）作业－课程应用

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