齐振宏：国企对标世界一流企业价值创造行动

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 党政培训

课程编号 : 27180

联系老师

适用对象

致力于企业成长的中高层管理者

课程介绍

课程背景

面对蓬勃兴起的新一轮科技革命和产业变革，对标世界一流，国有企业在效率效益、战略性新兴产业布局、科技创新能力支撑等方面仍存在差距。如何全面贯彻党的二十大精神和中央经济工作会议部署，深入学习习总书记关于加快建设世界一流企业的重要指示精神，以价值创造为关键抓手，加快建成世界一流企业，为全面推进中国式现代化提供坚实基础和战略支撑。2023年4月27日国资委最新出台了《关于开展对标世界一流企业价值创造行动的通知》，对国企国资改革做了最新部署，具有重要意义。

如何深入理解对标世界一流企业价值创造行动背景与意义？对标世界一流企业价值创造行动的指导思想、基本原则、主要目标、关键抓手、行动措施、组织保障是什么？什么是世界一流企业？世界一流企业的标准是什么？对标世界一流企业的方法是什么？和世界一流企业相比，我国国有企业存在哪些短板和弱项？对标世界一流企业价值创造行动的主要内容是什么？对标世界一流企业，从管理提升到价值创造有什么不同？对标一流企业价值创造的重点、措施、路径、案例究竟有哪些？

《国企对标世界一流企业价值创造行动》将全面解读对标世界一流企业价值创造行动的主要精神，加快建设世界一流企业的新内容、新方法和新对策。更新观念，管理者，您需要马上学习，立即行动！

课程宗旨

解读对标世界一流企业价值创造行动方案
诠释对标世界一流价值创造行动具体内容
阐述对标世界一流企业价值创造重大举措
对标一流企业如何高质量发展的成功案例

授课对象

致力于企业成长的中高层管理者

授课形式

咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练
问题导向启发式、情景体验教练式、释疑解惑互动式、小组讨论

授课时间

1天

课程大纲

模块一国企对标世界一流企业价值创造行动方案

1. 对标世界一流企业价值创造行动的时代背景

2. 对标世界一流企业价值创造行动的重大意义

3. 对标世界一流企业价值创造行动的一个根本目标

4. 对标世界一流企业价值创造行动的两个重大途径

5. 对标世界一流企业价值创造行动的一个关键抓手

6. 对标世界一流企业价值创造行动的一个首要任务

7. 对标世界一流企业价值创造行动的五个着力点

8. 对标世界一流企业价值创造行动的六大作用

9. 对标世界一流企业价值创造行动的指导思想

10. 对标世界一流企业价值创造行动的主要目标

11. 对标世界一流企业价值创造行动的七大关键措施

12. 关键措施1：聚焦效益效率核心指标开展价值创造

13. 关键措施2：聚焦创新驱动发展开展价值创造

14. 关键措施3：聚焦国家战略落实开展价值创造

15. 关键措施4：聚焦治理效能提升开展价值创造

16. 关键措施5：聚焦可持续发展开展价值创造

17. 关键措施6：聚焦共建共享开展价值创造

18. 关键措施7：聚焦体系能力建设开展价值创造

19. 对标世界一流企业价值创造行动的四大保障行动

模块二加快建设世界一流企业实务与案例分析

困难挑战：对标世界一流企业，国企的四个短板在哪
原因分析：对标世界一流企业，国企产生短板原因
管理体系：对标世界一流企业管理提升行动的241模型解读
政策内涵：世界一流企业的四大科学内涵
对标什么：世界一流企业的的“四个一流”标准
对标方法：世界一流企业的标杆学习
对标企业：中国移动“建设世界一流企业理论大厦”模型
如何对标：管理提升行动的八大重要内容体系
对标结果：管理提升行动的八大能力建设体系
对标指标：“一利五率”与“一增一稳四提升”
一增利润：内涵、公式与四大提高路径
一稳资产负债率：内涵、公式与八大降低路径
净资产收益率：内涵、公式与三大提高途径
研发投入强度：内涵、公式与三大提升途径
全员劳动生产率：内涵、公式与两大提升途径
营业现金比率：内涵、公式与四大提升途径
战略管理：提升战略引领能力
【案例分析】华润6S战略管理一流企业改革与启示
组织管理：提升科学管控能力
【案例分析】组织的杨三角原理与组织能力提升
运营管理：提升精益运营能力
【案例分析】IBM的精益运营能力提升与借鉴
财务管理：提升价值创造能力
【案例分析】恒大困境看财务管理能力提升与借鉴
科技管理：提升自主创新能力
【案例分析】中兴与华为被美国打压的结果启示
风险管理：提升合规经营能力
【案例分析】国家开发投资集团5M风险管控模式
人力资源管理：提升科学选人用人能力
【案例分析】赛场赛马 VS 伯乐相马
信息化管理：提升系统集成能力
三大对标：全面提升一流企业五大能力
对标方法：向标杆企业学什么，促进高质量发展
【案例分析】施乐公司的对标学习十大问题清单
对标世界一流企业：从管理提升到价值创造
学习标杆企业的基本方法与思路
【案例分析】建设世界一流企业的333模型解读
责任担当、自主创新与价值创造
【案例分析】国家能源集团“一三五七”建设世界一流企业模型解读
践行绿色发展理念与价值创造
【案例分析】中国华能：建设“三色三强三优”世界一流能源企业
世界一流企业市场化人才激励机制建设与价值创造
【案例分析】世界一流企业GE的721模型与价值创造案例分析
【案例分析】华为建设世界一流企业 “价值三支柱”模型与案例分析

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• 齐振宏：管理经济学（通俗易懂实战实操）: 课程大纲一、教学目的管理经济学课程是MBA管理专业学生的专业核心基础课，它是一门把微观经济学原理和分析方法用于企业经济管理决策的学科。如何对稀缺资源配置进行有效决策？如何对企业资源进行有效管理和创新？这些都是企业经营管理者必须回答的极其重要的决策问题。市场经济中缺少的不是机遇，而是把握机遇的能力。企业经营管理者获取充分信息是决策的必要条件。面对瞬息万变的外部市场，如何快速、有效、科学决策？企业管理者必须洞察具有中国特色的市场运营规律，正确理解和运用管理经济学的一般原理，主要包括消费者的需求行为、生产者的供给行为、竞争对手的策略选择、以及管理者的调控政策，梳理整理有效信息，选定经营战略，把握市场方向，实现资源最优配置。其教学目的，一是像经济学家那样思考问题，为企业的管理决策实践提供经济学思维和经济分析的思想框架，做出科学理性决策；二是像管理学家那样解决问题，使学员了解企业在市场经济体制中的地位，使企业的决策能够更好地适应于市场体系，增强企业决策的科学性，提高企业的核心竞争力。二、主要内容及基本要求在教学计划中，管理经济学是一门理论与实际紧密结合的业务理论基础课。它一方面是为各门专业管理课打下业务理论基础和科学的工具方法论；另一方面又对各门专业管理课起综合作用, 说明它们如何配合才能实现企业的目标。它可以帮助我们学会正确思考问题的逻辑推理。企业管理者的理性表现为：在边际分析的过程中，要注重量变中分寸感的拿捏，在资源投入产出中见好就收，体现了动态向前看的决策理念。有助于企业经营管理者居安思危，做出更好的经营决策，更精明地参与市场经营。三、课程的主要收益 1.学会运用管理经济学的分析工具和方法。养成科学理性决策的习惯。成年人的学习重要的并不是记住某些复杂的公式和概念，而是学会正确思考问题的思维方式和科学方法。企业管理者的理性表现为：在边际分析的过程中，要注重量变中分寸感的拿捏，在资源投入产出中帕累托最优法则，体现出动态向前看的前瞻决策理念。有助于企业管理者居安思危，做出更好的经营决策，更精明地参与市场经济，提高企业经营管理和科学决策水平。 2. 达成均衡思维的格局。本课程突出通俗性、趣味性、实践性、实用性、实操性和系统性，尽量通过通俗易懂、深入浅出、形象生动、易于理解的浅显语言和大量案例，阐述管理经济学的数学图形化的理论表达方式，从原理到方法，从短期到长期，从内部到外部，依据投入与产出、边际、弹性、权衡、博弈及预期等思维方法工具，帮助企业管理者学会基本的管理经济学思维方法，养成资源配置适度最优的均衡分析工具方法。 3. 生成求真思想的悟性。本课程告诉企业家必须具有三只眼睛，一只眼睛盯住企业内部，第二只眼睛盯住市场外部，第三只眼睛盯住政府的宏观调控政策。我们不仅要学会奋斗，而且要学会选择；不知关注企业的昨天与今天，而且要关注企业的明天与预期；即使企业内部管理十分到位，仍然会面临生存的挑战；相反，即便内部管理不无破绽，如果不具有时代眼光，不能认知中国特色环境，认准经济周期规律，认清事物发展本质，增强资源配置和利用的前瞻性，该企业仍然不能获得可持续发展。具有而言，帮助学员：1.学习和掌握管理经济学的基本理论和方法2.掌握管理经济学的分析决策科学思维模型3.学习管理经济学的工具方法去做市场分析4.学习掌握管理经济学经典决策模型与案例授课对象致力于公司成长的企业各级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式+释疑解惑教练式+行动学习研讨式+落地工具咨询式授课时间2天四、课程的主要内容第1章管理经济学理论与价值第2章管理经济学思维与方法第3章市场供求与运行机制第4章需求弹性与决策分析第5章生产行为与决策分析第6章市场结构与博弈论第一章管理经济学理论与价值1.1 管理经济学的理论管理经济学要解决的一对矛盾管理经济学研究的两个基本问题管理经济学的三个基本前提假设管理经济学学习的三大内容框架体系管理经济学要学习的四大资源配置机制管理经济学要学习的五大生产要素如何破解亚当·斯密的两大之谜如何提高全要素生产率奥卡姆剃刀原理经济模型思维模型1：市场经济运行图模型2：制造业的微笑曲线1.2 本章案例分析【案例】福特公司新型车型的设计决策【案例】海尔的人单合一【案例】苹果的LOGO的启示【案例】耐克创始人：一堂课改变人生【案例】围城现象的深入解释【案例】华为价值三支柱1.3 本章的重点思考【重点思考1】如何协调无限欲望与有限资源的矛盾?【重点思考2】如何让无形资源激活有型资源优化配置？第二章管理经济学思维与方法2.1经济学的内涵与本质经济学的内涵与本质构成经济资源的三个条件资源投入的最优决策资源投入的科学管理资源投入的创新方式资源配置的三个基本问题资源以什么方式配置和利用经济学研究三种人的最优行为市场之手与政府之手的作用经济模型思维机会成本与决策沉没成本与决策机会成本与决策边际成本与决策模型1：微观活动经济模型模型2：委托-代理博弈模型2.2 本章案例分析【案例】福特公司新型车型的设计决策【案例】房子和粮食的生产【案例】英拉为什么下台【案例】耐克创始人：一堂课改变人生【案例】巴菲特的5 件事【案例】罗斯福连任三届总统的感受2.3 本章的重点思考【重点思考1】水与钻石之谜如何解决?【重点思考2】为什么没有免费的午餐？【重点思考3】企业为什么能够存在？第三章市场供求与运行机制3.1 需求理论与需求定律经济学的需求的两个条件需求量与需求量表需求规律影响需求的关键因素需求曲线及其解释3.2 供给理论与供给定律经济学的供给的两个条件供给量与供给量表供给规律影响供给的关键因素供给曲线及其解释经济模型思维互补品之间的决策机理替代品之间的决策机理模型1：需求关系模型图模型2：供给关系模型图3.3 本章案例分析【案例】为啥免费安装饮水机【案例】为啥武汉到广州的机票特别便宜【案例】新能源汽车逆势增长的奥秘【案例】怎么把高尔夫球杆卖出去【案例】为啥土豆价格提升而销量大涨【案例】政府对橘子征税对苹果有何影响3.4 本章的重点思考【重点思考1】价格越高的商品，反而销量增多，是否违背了需求规律?【重点思考2】什么是凡勃伦效应？第四章需求弹性与决策分析4.1 需求的价格弹性弹性的经济学含义需求价格弹性公式需求价格弹性的五种类型现实中的需求价格弹性与运用影响需求的弹性因素有哪些总收益与弹性的关系收入弹性及其影响因素恩格尔定律基尼系数模型1：需求弹性与受益模型模型2：基尼系数模型4.2 本章案例分析【案例】为什么谷贱伤农【案例】什么商品薄利多销【案例】奢侈品男士香水在哪里做广告【案例】美国州立大学的学费到底长不长【案例】吉列公司的刀片和刀架如何定价【案例】几家彩电公司联合涨价，A公司要不要跟随涨价4.3 本章的重点思考【重点思考1】如何帮助企业制定产品结构战略?【重点思考2】如何帮助企业市场的细分化？第五章生产行为与决策分析5.1 生产要素投入与利用单一要素投入与利用两种生产要素投入与利用生产函数公式生产函数与成本方程短期生产函数与长期生产函数TP、AP、MP的关系生产阶段的划分如何确定适度规模什么是人、好人、能人、超人、废人？经济模型思维模型1：生产三阶段运行模型模型2：边际收益递减模型5.2 本章案例分析【案例】王永庆靠什么救活台塑【案例】韩国汽车靠什么翻身【案例】苹果的LOGO的启示【案例】长尾模式的老干妈【案例】学习效益721模型【案例】华为的354模型5.3 本章的重点思考【重点思考1】规模报酬递增的原因是什么?【重点思考2】在生产的第几阶段是可以加大投资的？第六章市场结构与博弈论6.1 市场结构与行为完全市场竞争下的企业行为完全垄断下的企业行为垄断竞争下的企业行为寡头垄断下的企业行为博弈论与策略选择信息不对称下的博弈行为学习博弈论的目的模型1：完全竞争下的短期决策模型模型2：囚徒困境模型模型3：智猪博弈模型6.2 本章案例分析【案例】黔驴技穷【案例】田忌赛马【案例】斗鸡博弈【案例】刘邦和项羽的背后博弈【案例】夫妻吵架【案例】石头剪刀布的博弈6.3 本章的重点思考【重点思考1】囚徒困境给我们什么启示?【重点思考2】智猪博弈给我们什么启示？

• 齐振宏：促进工业企业高质量发展: 课程背景我国工业正处于由高速发展向高质量发展的重大变革期，旧的发展模式已经失效，新的动能如何培育成为紧迫的课题。二十大报告中指出：高质量发展是建设中国式现代化的首要任务。我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。如何加快高质量发展，围绕企业提质增效，坚持走“专业化、特色化、品牌化、差异化”道路?如何以制造业供给侧结构性改革为主线，大力推动制造业实现质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率?如何通过三大系统变革、工匠精神培育、智能制造升级来实现高质量发展?成为亟待解决的重大课题。什么是工业高质量发展?高质量发展的标准与本质特征是什么?如何推动工业企业高质量发展，实现新旧动能转换?如何推动工业企业发展的质量变革、效率变革和动力变革?如何通过创新、人才、产品创新来实现高质量?如何通过智能制造来实现高质量发展新动力?如何深刻认识供给侧结构性改革?如何去进行“质量变革、品质革命、品牌革命”?如何弘扬企业家精神、劳模精神和工匠精神实现中国制造创新发展?《促进工业企业高质量发展》将全面解读我国工业企业高质量发展的新要求、新特征、新视野和新对策。更新观念，创新思维，转型变革，创新发展，管理者，您需要马上学习，立即行动!课程宗旨1. 深入分析推进高质量发展新趋势新特征2. 明辨我国高质量发展的实践路径和对策3. 真正读懂什么是创新精神的涵义和本质4. 学习德国日本等发达国家工匠精神精髓授课对象致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式、情景体验教练式、释疑解惑互动式、小组讨论授课时间1天课程大纲模块一高质量发展新动能：提质增效的商业逻辑分析1. 【案例导学】中国制造业的微笑曲线与哭泣曲线2. 我国制造业遇到的困难与挑战3. 我国制造业遇到的新的机遇4. 势在必行：高质量发展是首要任务5. 高质量发展的科学内涵分析6. 制造业新动力与三大变革新动能7. 制造业发展主线：质量变革与新动能8. 制造业发展重点：效率变革与新动能9. 制造业发展的关键点：动力的变革与培育10. 大国博弈与高质量发展的“五个着力点”11. 突破“卡脖子”“断链”与提高核心竞争力12. 3C时代与高质量发展的新思维13. “三做”与企业高质量发展14. 核心竞争力与高质量发展15. 核心竞争力的五大特征分析16. “一利五率”与高质量发展17. 案例分析：中兴与华为在贸易战中不同结局启示18. 三大变革的首要任务19. 三大变革的“两大优先”20. 新经济推动的“三大转变”21. 三大变革与“四位协同”产业体系22. 三大变革与“五大重点任务”23. 三大变革与“六大增长点”24. 智能制造与高质量发展25. 智能制造与供给侧结构性变革26. 【案例分析】京东方的供给侧结构性改革模块二创新精神、工匠精神、劳模精神与制造业的高质量发展1. 【案例分析】中国游客为什么到海外爆买?2. 质量变革与工匠精神3. 什么是工匠精神?4. “工匠精神”的精髓与特征解读5. 工匠精神和劳模精神解读与企业高质量发展6. 企业家精神与高质量发展7. 【群策群力】新时代为什么要大力弘扬企业家精神、劳模精神、工匠精神?8.【案例分析】中国古代的工匠精神：鲁班9. 工匠精神与品质革命10. 工匠精神与创新驱动11. 工匠精神与中国制造12. 工匠精神与工业企业转型升级13.【案例分析】中国企业如何跨越“上寨”?14. 工匠精神与品种革命、品质革命、品牌革命15. 德国看工匠精神16. 德国的工业4.0与高质量发展17. 【案例分析】德国修的青岛下水道给我们带来什么启示?18. 为什么德国的隐性冠军世界第一?19. 什么是隐性冠军?20. 隐性冠军有什么特点21. 德国的隐性冠军产生的十大奥秘?22. 日本的精益生产与工匠精神23. 【案例分析】稻盛和夫与《六项精进》24. 美国的硅谷精神与创新文化25. 【案例分析】苹果乔布斯的工匠精神26 【案例分析】华为的创新精神与高质量发展27. 【群策群力】如何实现高质量发展在我们公司落地生根?

• 齐振宏：变革管理与远景型领导力: 课程背景中国正在加快进入数字经济时代。互联网、大数据、物联网、人工智能正在汹涌而来，正在改变和颠覆一切传统行业！必将彻底重塑和改变传统企业的领导方式、思维理念、商业逻辑和组织结构。随着数字化转型颠覆横扫每一个主要行业，企业的领导能力逐渐出现落后于数字化转型的步伐。随着企业的转型和数字化组织模式的出现，领导力也亟待变革，时代正在呼唤数字化领导力。如今，企业正在追求不同的远景目标，如创新和高速发展。90% 的企业正在重构组织，以增加活力、团队导向、柔性联结和敏捷相应。这些变革不仅需要新型的战略目标和远景驱动，也需要不同类型的领导力来组织和执行这些模式。所以学会数字化时代的远景型领导力与赋能蜕变成为所有企业必须解决的核心关键问题。什么是数字化时代远景型领导力？远景型领导力需要哪些新的素质与能力？企业为什么要进行数字化变革？如何获得数字化变革的目标成功呢？企业数字化变革遇到的挑战与阻力是什么？如何沟通数字化变革愿景？数字化变革中领导者的角色是什么？企业数字化变革的关键步骤是什么呢？数字化变革的成功模式是什么？如何提高数字化远景型领导力和执行力？如何通过数字化变革激发员工的变革紧迫感？如何赋能员工实现组织蜕变？如何向约翰·科特、张瑞敏、任正非、马云、杰克·韦尔奇以及美的、海尔、华为等中外优秀企业家学习数字化变革之道？《变革管理与远景型领导力》将为我们数字化时代远景型领导力的新思维、新理论、新视野、新方法和新智慧。更新观念，创新思维，转型变革，管理者，您需要拥抱变革，马上学习，立即行动！课程宗旨 1.辨析数字化时代远景型领导力的特征 2.掌握数字化远景型领导力理论与精髓 3.吸取中外优秀企业变革的案例与智慧 4.学习数字化变革领导变革的八个步骤授课对象致力于公司成长的董事长、总经理、董事、副总、总监等高级管理人员授课形式咨询式培训：理论解析+案例剖析+实战演练问题导向启发式、情景体验教练式、释疑解惑互动式、小组讨论授课时间1天课程大纲模块一数字经济远景型领导力挑战1. 【案例导学】颠覆的数字化世界，你准备好了吗？2. 未来十年，传统企业到底拼什么？3. 数字化时代的VUCA情境模型分析4. 数字化时代3C模型与企业变革的商业逻辑51. 新经济形态与数字经济S性曲线6. 数字经济的新基础设施7. 数字经济与新组织平台8. 数字经济的技术特点：云、网、端9. 数字经济之连接一切10. 数字经济之整合资源11. 数字经济之颠覆创新12. 数字经济之企业家精神13. 数字化时代与金字塔组织管理痛点14.【案例分析】联想集团的变革征兆与数字化变革15. 数字时代的数字化领导力16. 数字化时代远景型领导力17. 远景型领导力特征18. 远景型领导力素质19. 远景型领导力结构20.【案例分析】谷歌的“氧气计划”与远景型领导力21. 火车 VS 动车原理与启示22. 【案例分析】美的集团数字化思维与领导力23. 【案例分析】三星李健熙的远景型领导力与三星变革24. 【案例分析】杰克·韦尔奇的远景型领导力与组织变革25. 【案例分析】马化腾的远景型领导力与组织变革26.【群策群力】传统企业数字化变革的动力与阻力分析？27.【群策群力】海尔张瑞敏数字化领导力启示模块二 VUCA时代领导数字化变革的八个步骤1. 企业为什么需要变革？2. 组织变革失败的八大原因分析3. 成功的变革需要哪些驱动力4. 企业变革遇到哪些阻力？5. 面对变革的“四种态度”6. 变革过程的心理反应7. 【案例分析】冰山正在融化8. 领导变革的八个步骤9. 步骤1：树立紧迫感10. 步骤2：组建领导团队11. 步骤3：设计愿景战略12. 步骤4：沟通变革愿景13. 步骤5：善于授权赋能14. 步骤6：积累短期胜利15. 步骤7：促进变革深入16. 步骤8：成果融入文化17. 变革需要领导而非管理18. 变革成功的模式19. 企业变革与赋能蜕变20. 组织学习革命与赋能蜕变21. 领导成为企业教练22．【案例分析】微软团队学习与远景型领导力23. 数字化领导力的GROW模型24. 数字化领导力的PDCA模型25.【案例分析】杰克·韦尔奇的教练方法26．数字化组织的铁三角战斗力27．狼性团队与领导力28．【案例分析】华为的远景型领导力

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