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王生辉:战略性人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 26390

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适用对象

企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员

课程介绍

课程背景: 

中国的内外部环境正发生深刻的变化,这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标,外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合,这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以,从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是当前人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源相关执行系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分!

课程收益:

道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础

法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向

术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能

课程目标: 培养具备战略性思维的人力资源管理者,提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。

授课风格:

以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。

课程时间:2天,6小时/天

授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员

授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程大纲

第一讲:战略性人力资源管理概述

一、基点1思考:战略是基于目标还是基于现状?

二、传统人力资源管理面临的挑战

1.人才是企业的核心竞争优势

2.可持续发展的DNA:经营客户和经营人才

3.人力资源管理面临的新要求

三、人力资源管理的新定位和角色

1.人力资源管理的工作重心转移

2.人力资源管理与人事管理的区别

3.人力资源管理的三种基本定位

4.人力资源管理的六种新角色定位

四、战略性人力资源管理的核心要旨

1.战略性人力资源管理的全球最佳实践

2.案例:惠普的战略性人力资源管理体系

3.战略性人力资源管理的系统思考模型

4.要点1:人力资源管理的五力模型

5.要点2:基于战略的人力资源价值链管理

6.要点3:人力资源管理的最高境界——文化管理

7.人力资源管理的纵向和横向职责划分

实战演练:人力资源管理中的角色错位研讨

第二讲:人力资源规划

一、基点2思考:员工是资产还是成本?

二、如何进行人力资源盘点

1.维度1:人力资源数量结构

2.维度2:人力资源工作状态

3.维度3:管理意识

4.维度4:体系建立

5.人力资源盘点的五大方法

三、如何制定人力资源规划

1.人力资源规划的三大核心内容

2.示例一:人力资源战略规划

3.示例二:人力资源政策规划

4.示例三:人力资源任务规划

5.何时进行人力资源规划

6.人力资源规划的制定流程

实战演练:预测明年部门人才需求计划

第三讲:组织职位体系

一、基点3思考:流程决定组织还是组织决定流程?

二、如何进行工作分析

1.什么是工作分析

2.工作分析的应用

3.工作分析的方法步骤

三、如何进行组织设计

1.组织的内涵及特征

2.组织设计的9大原则

3.组织结构的五种常见类型

4.组织结构的四大发展趋势

5.如何设计有效的管理幅度

四、岗位说明书编写的步骤

1.准备工作:组织结构/部门职能/岗位设置

2.模板:岗位说明书的一般格式

3.岗位职责的编写要求

4.任职资格的填写要求

实战演练:我的岗位说明书编写

第四讲:能力素质模型

一、基点4思考:企业管理是效能为重还是公平为重?

二、企业需要什么样的人才

1.人才命中率“4S”思考模型

案例:英特尔、微软、宝洁的用人标准

案例分析:两个业务人员的比较

三、素质模型的重要作用

1.素质词典及素质模型示例

2.素质模型在HR体系中的作用

3.素质模型与任职资格、胜任力评价的区别

四、素质模型构建的流程和方法

1.素质模型构建的七种方法

2.素质模型建立的一般性流程

3.行为事件访谈法BEI的应用

4.素质的编码及提取、分级

案例:“责任心”的分级示例

实战演练:素质的提取及要项分级演练

第五讲:招聘配置管理

一、基点5思考:能力和品德谁更重要?

二、招聘流程及渠道分析

1.招聘流程及直线经理的分工

2.招聘渠道的选择与利弊分析

三、面试前应做好哪些准备工作

1.面试的流程优化

2.面试工作三步曲

3.面试前的四项准备工作

4.面试常用的六个维度

5.素质模型在面试中的应用

演练:如何根据维度设计面试计划

四、面试中的主要甄别技术

1.各种测评技术的效度对比

2.结构性面试要点及举例

3.行为面试法的要点及举例

4.情景面试及举例

案例分析:宝洁公司的经典八问

五、面试中的问话技巧

1.常犯的面试错误

2.问话技巧举例

3.识别“非语言信息”

六、面试者信息整合及甄选决策

实战演练:模拟面试

第六讲:培训开发管理

一、基点6思考:自主学习和强制学习哪个效率更高?

案例分析:忙碌的刘主管

二、员工培育的4W

1.What-何为员工培育

2.Why-为什幺要进行员工培育

3.Who-谁来进行员工培育

4.Which-什么样的员工需要重点培养

三、员工培育的三种模式及优缺点对比

四、模式一:SDP自我启发成长:核心要点

五、模式二:OJT现场训练

1.OJT在岗技能辅导五步法

2.员工需要辅导的时机

3.如何进行针对性辅导

4.OJT教导的三大要领

实战演练:如何辅导以下六种员工?

六、模式三:OFF-JT集中训练

1.OFF-JT的培育步骤

2.培训体系建设的系统方法

3.挖掘员工培训需求的五大方法

4.基于三种培训模式的培训体系建设(示例)

5.素质辞典及课程体系开发(示例)

七、职业生涯通道的设计与管理

情景研讨:下列情形,哪种培育方案最佳?

第七讲:战略绩效管理

一、基点7思考:绩效管理的核心是改进还是评判?

二、什么是战略绩效管理

案例分析:水库的故事

1.绩效管理与绩效考核的区别

2.战略绩效管理的核心思想

三、绩效管理的核心思想及工具应用

1.故事:黑熊和棕熊

2.核心思想:要什么就考什么

3.四种常用绩效管理工具简介

4.目标计划考核示例

5.目标制定的SMART原则

四、战略目标制定与分解的三种方法

案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?

1.方法一:纵向分解法(举例)

2.方法二:横向分解法(举例)

3.方法三:时序分解法(举例)

实战演练:部门绩效目标的制定

五、指标提炼的四种方法

案例分析:为什么司机不愿意出车?

1.方法一:操作岗位-QQTC法(举例)

2.方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)

3.方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)

4.方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)

实战演练:提炼本部门的关键绩效指标

六、绩效管理的PDCA循环及常见问题

实战演练:实际工作中遇到的绩效问题

第八讲:薪酬福利管理

一、基点8思考:薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力?

二、战略性薪酬设计的理论基础及原则

1.从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配

2.基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计

三、薪酬设计五步法介绍

1.步骤一:岗位价值评估

2.步骤二:职级薪酬确定

3.步骤三:薪酬结构设计

4.步骤四:员工评价定位

5.步骤五:薪酬套算切换

四、福利津贴设计

实战研讨:公司薪酬福利体系的问题及改进建议

第九讲:企业文化管理

一、基点9思考:企业文化应该注重价值导向还是人情导向?

二、企业文化的核心:使命、愿景、价值观

1.使命、愿景、价值观的内在逻辑

三、使命:生死之理——若神不在,一切皆无

1.使命思考的四个角度

案例:优秀企业使命欣赏

实战研讨:我们因什么而存在?

四、愿景:发展之梦——鸿鹄之志,矢志不渝

1.愿景思考的四个角度

案例:优秀企业愿景欣赏

实战研讨:我们将要去向何方?

五、核心价值观:凝聚之魂——众志成城,共创未来

1.案例分析:是什么驱动了他们的行为?

测评分享:个人价值观测评

2.从西点军校看卓越组织的核心价值观

案例分析:德胜洋楼、chick-fila

实战研讨:核心价值观落地了吗?

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课程背景: 中国的内外部环境正发生深刻的变化,这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标,外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合,这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以,从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是当前人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源相关执行系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分!课程收益:道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能课程目标: 培养具备战略性思维的人力资源管理者,提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:1天,6小时/天授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲:战略性人力资源管理概述一、基点1思考:战略是基于目标还是基于现状?二、传统人力资源管理面临的挑战1.人才是企业的核心竞争优势2.可持续发展的DNA:经营客户和经营人才3.人力资源管理面临的新要求三、人力资源管理的新定位和角色1.人力资源管理的工作重心转移2.人力资源管理与人事管理的区别3.人力资源管理的三种基本定位4.人力资源管理的六种新角色定位四、战略性人力资源管理的核心要旨1.战略性人力资源管理的全球最佳实践2.案例:惠普的战略性人力资源管理体系3.战略性人力资源管理的系统思考模型4.要点1:人力资源管理的五力模型5.要点2:基于战略的人力资源价值链管理6.要点3:人力资源管理的最高境界——文化管理7.人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练:人力资源管理中的角色错位研讨第二讲:能力素质模型一、基点4思考:企业管理是效能为重还是公平为重?二、企业需要什么样的人才1.人才命中率“4S”思考模型案例:英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析:两个业务人员的比较三、素质模型的重要作用1.素质词典及素质模型示例2.素质模型在HR体系中的作用3.素质模型与任职资格、胜任力评价的区别四、素质模型构建的流程和方法1.素质模型构建的七种方法2.素质模型建立的一般性流程3.行为事件访谈法BEI的应用4.素质的编码及提取、分级案例:“责任心”的分级示例实战演练:素质的提取及要项分级演练第三讲:招聘配置管理一、基点5思考:能力和品德谁更重要?二、招聘流程及渠道分析1.招聘流程及直线经理的分工2.招聘渠道的选择与利弊分析三、面试前应做好哪些准备工作1.面试的流程优化2.面试工作三步曲3.面试前的四项准备工作4.面试常用的六个维度5.素质模型在面试中的应用演练:如何根据维度设计面试计划四、面试中的主要甄别技术1.各种测评技术的效度对比2.结构性面试要点及举例3.行为面试法的要点及举例4.情景面试及举例案例分析:宝洁公司的经典八问五、面试中的问话技巧1.常犯的面试错误2.问话技巧举例3.识别“非语言信息”六、面试者信息整合及甄选决策实战演练:模拟面试第四讲:培训开发管理一、基点6思考:自主学习和强制学习哪个效率更高?案例分析:忙碌的刘主管二、员工培育的4W1.What-何为员工培育2.Why-为什幺要进行员工培育3.Who-谁来进行员工培育4.Which-什么样的员工需要重点培养三、员工培育的三种模式及优缺点对比四、模式一:SDP自我启发成长:核心要点五、模式二:OJT现场训练1.OJT在岗技能辅导五步法2.员工需要辅导的时机3.如何进行针对性辅导4.OJT教导的三大要领实战演练:如何辅导以下六种员工?六、模式三:OFF-JT集中训练1.OFF-JT的培育步骤2.培训体系建设的系统方法3.挖掘员工培训需求的五大方法4.基于三种培训模式的培训体系建设(示例)5.素质辞典及课程体系开发(示例)七、职业生涯通道的设计与管理情景研讨:下列情形,哪种培育方案最佳?第五讲:战略绩效管理一、基点7思考:绩效管理的核心是改进还是评判?二、什么是战略绩效管理案例分析:水库的故事1.绩效管理与绩效考核的区别2.战略绩效管理的核心思想三、绩效管理的核心思想及工具应用1.故事:黑熊和棕熊2.核心思想:要什么就考什么3.四种常用绩效管理工具简介4.目标计划考核示例5.目标制定的SMART原则四、战略目标制定与分解的三种方法案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?1.方法一:纵向分解法(举例)2.方法二:横向分解法(举例)3.方法三:时序分解法(举例)实战演练:部门绩效目标的制定五、指标提炼的四种方法案例分析:为什么司机不愿意出车?1.方法一:操作岗位-QQTC法(举例)2.方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)3.方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)4.方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)实战演练:提炼本部门的关键绩效指标六、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练:实际工作中遇到的绩效问题第六讲:全面激励管理一、基点8思考:薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力?二、战略性薪酬设计的理论基础及原则1.从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2.基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计三、薪酬设计五步法介绍1.步骤一:岗位价值评估2.步骤二:职级薪酬确定3.步骤三:薪酬结构设计4.步骤四:员工评价定位5.步骤五:薪酬套算切换四、福利津贴设计实战研讨:公司薪酬福利体系的问题及改进建议五、激励之道经验分享:最有效的激励1.激励的本质:脑袋+口袋2.赞赏方法DQIHT应用及举例实战演练:一分钟激励3.管理者最常犯的十大错误激励4.管理者日常激励的八大原则实战演练:企业激励方面有哪些不足?应该怎样完善目前的激励体系?
• 王生辉:企业文化建设与管理
课程背景:优秀的企业管理是离不开文化的。制度决定企业死不死,机制决定企业强不强,文化决定企业久不久!然而,很多企业的文化不是宣传口号,就是挂在墙上的标语,根本不能落地,更不能有效地落实到员工的实际工作中贯彻执行,企业文化的专业工作者和企业的管理者亦不知道如何把“飘渺的文化”用实际行动建设,并为企业的经营管理服务。此课程专门针对企业的文化执行官、教育官、中高层管理经理干部设计的实操训练课程。课程将系统地阐述企业文化的重要性、企业究竟该坚持什么文化、反对什么文化、中层经理干部的角色文化,并带领学员现场学会如何边经营企业边建设文化,让文化真正落地、为企业经营管理服务好。课程收益:1.认知企业文化的特性与作用2.企业文化的演变与发展3.企业文化的建设技巧与方案课程目标:本课程是系统性的“教练+咨询+培训”三位一体实战课程,旨在系统化帮助企业管理层领悟企业文化的本质、洞察目前企业文化建设中的焦点问题,并通过群策群力提出企业文化的改进方案,推动企业文化的转型升级。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:2天,6小时/天授课对象:董事长、总经理、高层领导授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲:企业文化建设的误区与痛点一、企业文化的五大误区1.思想政治工作≠企业文化2.文娱体育活动≠企业文化3.墙贴标语口号≠企业文化4.企业标志≠企业文化5.老板文化≠企业文化二、企业文化的本质1.企业文化的本质2.企业文化的两大模型3.企业文化体系的构成要素案例:海尔的企业文化三、企业文化建设的五大痛点1.痛点1:创意好,落地难2.痛点2:口号多,动作少3.痛点3:上面热,下面冷4.痛点4:文化制度两张皮5.痛点5:员工行为规划难小组研讨:本企业的文化建设工作中哪些做得好,哪些还需要加强?第二讲:精神层:核心价值体系塑造一、回归原点:是终点也是起点二、立命之道:若神不在,一切皆无1.一切都是为了追寻梦想2.核心价值体系的内在联系思考:先有使命还是先有愿景三、使命:为什么存在?1.使命的本质及思考维度2.优秀使命案例展示3.使命制定的要点:利他梦想实战演练一:企业使命研讨四、愿景:到哪里去?1.愿景的本质及思考维度2.优秀愿景案例展示3.愿景制定的要点:三环模型实战演练二:企业愿景研讨五、核心价值观:坚守哪些原则?1.核心价值观的本质及思考维度2.优秀核心价值观案例展示3.核心价值观的制定要点实战演练三:核心价值观研讨第三讲:经营层:稻盛和夫的经营哲学一、稻盛和夫的活法1.企业家的动力之源2.稻盛和夫的成功方程式3.成功的第一要素:思维方式4.稻盛和夫的思维方式:敬天爱人二、稻盛和夫的“六项精进”1.精进行动:持续付出不亚于任何人的努力2.思考行动:每天早上都要计划,晚上都要反思总结3.谦虚心态:要谦虚,克制骄傲,杜绝悲观4.感恩心态:时时感谢5.利他心态:积善行,思利他6.积极心态:不要感性的烦恼三、稻盛和夫的“经营十二条”总结:“一个核心、六项精进、十二信条”课堂研讨:稻盛和夫的哪些智慧可以运用到企业中?第四讲:制度层:德胜洋楼的文化手册一、聂圣哲与德胜洋楼简介二、德胜洋楼的管理体系1.把农民变绅士2.把管理贵族变为精神贵族3.管理精细化三、德胜洋楼的企业文化1.诚实2.勤劳3.有爱心4.不走捷径四、德胜洋楼学习感悟1.研读《德胜洋楼员工手册》互动研讨:您有哪些收获?哪些可以用于您所在的企业?第五讲:行为层:新时代的卓越企业文化一、卓越企业文化的两大核心1.创新文化2.执行文化二、领先公司的创新文化案例:谷歌案例:3M互动研讨:贵公司在创新领域应该做哪些优化?三、领导执行的五个转变1.多强调员工智慧、少强调员工“服从”2.多强调人本身,少强调“事”本身3.多强调领导责任,少强调员工责任4.多强调团队机制,少强调员工心态5.多强调个人利益,少强调团队利益互动研讨:领导执行方面存在哪些问题?该如何改进?四、员工执行的独孤九剑1.服从思维:规则至上2.冠军思维:做自己擅长的3.专注思维:盯准一只野兔4.简约思维:大道至简,简约即美5.迭代思维:快速行动,迭代更新6.极致思维:价值导向,让客户尖叫7.利他思维:利他就是利己8.狼性思维:没有退路就是出路9.效能思维:做个高效能执行者互动研讨:员工执行方面存在哪些问题?该如何改进?第六讲:企业文化的落地之道一、企业文化建设的方法与步骤1.企业文化大纲2.企业文化案例集3.讲师团建设4.企业文化建设规划5.部门行为准则6.员工行为规范二、企业文化建设的四大“落地”技巧1.内化于心2.外化于行3.氛围营造4.身先士卒三、内化于心——理念传播有方法1.企业文化理念落地三步曲2.如何利用互联网工具传播企业文化3.如何让部门新员工快速融入企业文化4.如何将企业优秀事迹编写为故事课堂演练:编写一份感人的企业文化故事四、外化于行——员工行为有标准1.如何根据部门特点建立员工行为标准2.如何让员工自动自发的执行行为标准3.如何让行为标准成为员工的习惯4.如何将优秀员工经验固化为工作规范课堂演练:编写一份有特色的员工行为标准五、氛围营造——形式多样有活力1.如何让企业文化生动有趣2.如何制作部门企业文化看板3.如何设计有影响力的文化口号4.如何将企业文化融入员工活动中课堂演练:设计一个文化口号、设计一项文化活动六、身先士卒——干部带头有动力1.管理者的管理风格影响部门文化2.部门文化如何支持部门绩效的提升3.部门负责人是部门文化建设的领头人4.管理者在部门文化建设中应注意哪些问题课堂演练:如何让管理者们参与到企业文化的落地与执行中总结&回顾&答疑
• 王生辉:战略绩效管理实战演练
课程背景:中国本土企业,不论是国有还是民营,已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践,建立绩效管理系统,实施绩效管理和衡量,把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而,在实施绩效管理的过程中,由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因,种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历,希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱,走出绩效管理的误区。课程收益:1.正确理解绩效管理并避免运作中的误区2.全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法3.掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法4.设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案5.现场实践绩效系统设计与基本操作方法6.掌握绩效管理变革成功实施的方法课程目标:本课程是系统性的咨询式实战培训,通过一天时间,把企业需付出数十万元费用才能得到的,建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员,同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰,可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练,一天时间全部掌握。授课风格:以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。课程时间:2天;6小时/天授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲战略梳理第一讲:理念篇:战略绩效管理的核心理念讨论:绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理?案例分析:从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理?1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程五、要点精炼:战略绩效管理体系的核心要旨第二讲:战略篇:战略梳理与战略目标分解一、为什么要设置目标1.实验:没有目标是危险的案例分析:为什么部门业绩突出,公司战略没有实现?2.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?3.目标为什么一定要达成共识?二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例:可考核的目标实战演练:写出你所负责工作的三个目标三、如何制定公司的战略目标1.战略地图的模板2.平衡计分卡的因果关系3.战略目标的设置要点实战演练:战略地图目标链接四、如何进行战略目标分解案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?1.方法一:纵向分解法(举例)2.方法二:横向分解法(举例)3.方法三:时序分解法(举例)4.战略目标分解的四个步骤实战演练:部门绩效目标的制定第三讲:计划篇:部门及个人绩效计划制定一、KPI设定的核心思想故事:棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析:为什么司机不愿意出车?案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?要点:要什么就考核什么,考核什么就得到什么二、指标提炼的四种方法1.方法一:操作岗位-QQTC法(举例)2.方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)3.方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)4.方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)实战演练:提炼本部门的关键绩效指标三、绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验误区:不是量化程度越高越好示例:部门及个人绩效管理常用表单第四讲:执行篇:绩效实施与绩效辅导技巧一、绩效辅导的重要意义案例:飞机的导航与纠偏执行力是检查出来,能力是辅导出来的二、发现问题并分析问题的关键技巧1.发现辅导的时机2.关键在于问题而不是答案3.关键事件STAR法的操作技巧三、绩效反馈的有效方法1.反馈的方式:正面和负面2.反馈的两大要点:具体、积极3.故事:赞赏的力量4.当面赞赏员工的DQIHT法5.建设性反馈金点子1-汉堡原则6.建设定反馈金点子2-BEST原则实战演练:消沉的张经理第五讲:考核篇:考核组织保障与常见误区案例讨论:背离现实的考核结果一、绩效考核的十大误区1.误区一二:老一套近因效应2.误区三四:对比错误重心倾向错误3.误区五六:过分宽容或挑剔从众心理4.误区七八:个人定式偏见推理错误5.误区九十:慈悲心理逆反心理二、绩效考核结果的公平性调整1.工作难易程度造成的不公平调整方法2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法3.分数虚高的纠偏三考核申诉流程实战演练:绩效考核中的实际问题研讨第六讲:改进篇:绩效诊断方法与改进策略一、绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略二、绩效面谈技能1.绩效面谈的常见形式2.做好绩效面谈的五个步骤3.绩效面谈的十个准则三、模板:绩效改进计划表实战演练:某公司员工的绩效诊断与改进第七讲:应用篇:绩效结果应用与有效激励一、绩效考核结果的应用1.薪酬与考核结果挂钩2.使奖励更有效的关键技巧二、绩效奖金的比例及分配方案1.趣味思考:你认为哪个策略最佳,为什么?2.各层级的激励幅度3.常见的四种奖金分配方案三、什么是激励1.思考:最有效的激励2.激励的内涵及原理四、激励理论的发展历程1.一个改变全球管理模式的故事2.赫茨伯格的双因素理论3.需要层次理论和其他理论的整合五、激励的方法和原则1.领导者常犯的十大激励错误2.领导者日常激励的八大原则3.激励的具体方法:脑袋+口袋实战演练:一分钟激励第八讲:文化篇:战略绩效管理的文化保障一、从商业变法看绩效变革之痛二、体系落地的四大机制1.保障一:沟通机制2.保障二:管控机制3.保障三:激励机制4.保障四:绩效文化总结提升:体系建设和实施成功的18个关键技巧

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