课程背景:
中国的内外部环境正发生深刻的变化,这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标,外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合,这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以,从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是当前人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源相关执行系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分!
课程收益:
道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础
法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向
术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能
课程目标: 培养具备战略性思维的人力资源管理者,提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。
授课风格:
以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。
课程时间:2天,6小时/天
授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员
授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
课程大纲
第一讲:战略性人力资源管理概述
一、基点1思考:战略是基于目标还是基于现状?
二、传统人力资源管理面临的挑战
1.人才是企业的核心竞争优势
2.可持续发展的DNA:经营客户和经营人才
3.人力资源管理面临的新要求
三、人力资源管理的新定位和角色
1.人力资源管理的工作重心转移
2.人力资源管理与人事管理的区别
3.人力资源管理的三种基本定位
4.人力资源管理的六种新角色定位
四、战略性人力资源管理的核心要旨
1.战略性人力资源管理的全球最佳实践
2.案例:惠普的战略性人力资源管理体系
3.战略性人力资源管理的系统思考模型
4.要点1:人力资源管理的五力模型
5.要点2:基于战略的人力资源价值链管理
6.要点3:人力资源管理的最高境界——文化管理
7.人力资源管理的纵向和横向职责划分
实战演练:人力资源管理中的角色错位研讨
第二讲:人力资源规划
一、基点2思考:员工是资产还是成本?
二、如何进行人力资源盘点
1.维度1:人力资源数量结构
2.维度2:人力资源工作状态
3.维度3:管理意识
4.维度4:体系建立
5.人力资源盘点的五大方法
三、如何制定人力资源规划
1.人力资源规划的三大核心内容
2.示例一:人力资源战略规划
3.示例二:人力资源政策规划
4.示例三:人力资源任务规划
5.何时进行人力资源规划
6.人力资源规划的制定流程
实战演练:预测明年部门人才需求计划
第三讲:组织职位体系
一、基点3思考:流程决定组织还是组织决定流程?
二、如何进行工作分析
1.什么是工作分析
2.工作分析的应用
3.工作分析的方法步骤
三、如何进行组织设计
1.组织的内涵及特征
2.组织设计的9大原则
3.组织结构的五种常见类型
4.组织结构的四大发展趋势
5.如何设计有效的管理幅度
四、岗位说明书编写的步骤
1.准备工作:组织结构/部门职能/岗位设置
2.模板:岗位说明书的一般格式
3.岗位职责的编写要求
4.任职资格的填写要求
实战演练:我的岗位说明书编写
第四讲:能力素质模型
一、基点4思考:企业管理是效能为重还是公平为重?
二、企业需要什么样的人才
1.人才命中率“4S”思考模型
案例:英特尔、微软、宝洁的用人标准
案例分析:两个业务人员的比较
三、素质模型的重要作用
1.素质词典及素质模型示例
2.素质模型在HR体系中的作用
3.素质模型与任职资格、胜任力评价的区别
四、素质模型构建的流程和方法
1.素质模型构建的七种方法
2.素质模型建立的一般性流程
3.行为事件访谈法BEI的应用
4.素质的编码及提取、分级
案例:“责任心”的分级示例
实战演练:素质的提取及要项分级演练
第五讲:招聘配置管理
一、基点5思考:能力和品德谁更重要?
二、招聘流程及渠道分析
1.招聘流程及直线经理的分工
2.招聘渠道的选择与利弊分析
三、面试前应做好哪些准备工作
1.面试的流程优化
2.面试工作三步曲
3.面试前的四项准备工作
4.面试常用的六个维度
5.素质模型在面试中的应用
演练:如何根据维度设计面试计划
四、面试中的主要甄别技术
1.各种测评技术的效度对比
2.结构性面试要点及举例
3.行为面试法的要点及举例
4.情景面试及举例
案例分析:宝洁公司的经典八问
五、面试中的问话技巧
1.常犯的面试错误
2.问话技巧举例
3.识别“非语言信息”
六、面试者信息整合及甄选决策
实战演练:模拟面试
第六讲:培训开发管理
一、基点6思考:自主学习和强制学习哪个效率更高?
案例分析:忙碌的刘主管
二、员工培育的4W
1.What-何为员工培育
2.Why-为什幺要进行员工培育
3.Who-谁来进行员工培育
4.Which-什么样的员工需要重点培养
三、员工培育的三种模式及优缺点对比
四、模式一:SDP自我启发成长:核心要点
五、模式二:OJT现场训练
1.OJT在岗技能辅导五步法
2.员工需要辅导的时机
3.如何进行针对性辅导
4.OJT教导的三大要领
实战演练:如何辅导以下六种员工?
六、模式三:OFF-JT集中训练
1.OFF-JT的培育步骤
2.培训体系建设的系统方法
3.挖掘员工培训需求的五大方法
4.基于三种培训模式的培训体系建设(示例)
5.素质辞典及课程体系开发(示例)
七、职业生涯通道的设计与管理
情景研讨:下列情形,哪种培育方案最佳?
第七讲:战略绩效管理
一、基点7思考:绩效管理的核心是改进还是评判?
二、什么是战略绩效管理
案例分析:水库的故事
1.绩效管理与绩效考核的区别
2.战略绩效管理的核心思想
三、绩效管理的核心思想及工具应用
1.故事:黑熊和棕熊
2.核心思想:要什么就考什么
3.四种常用绩效管理工具简介
4.目标计划考核示例
5.目标制定的SMART原则
四、战略目标制定与分解的三种方法
案例分析:为什么销售量增加但公司亏损?
1.方法一:纵向分解法(举例)
2.方法二:横向分解法(举例)
3.方法三:时序分解法(举例)
实战演练:部门绩效目标的制定
五、指标提炼的四种方法
案例分析:为什么司机不愿意出车?
1.方法一:操作岗位-QQTC法(举例)
2.方法二:业务岗位-产出倒推法(举例)
3.方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例)
4.方法四:校正补充-缺陷分析法(举例)
实战演练:提炼本部门的关键绩效指标
六、绩效管理的PDCA循环及常见问题
实战演练:实际工作中遇到的绩效问题
第八讲:薪酬福利管理
一、基点8思考:薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力?
二、战略性薪酬设计的理论基础及原则
1.从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配
2.基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计
三、薪酬设计五步法介绍
1.步骤一:岗位价值评估
2.步骤二:职级薪酬确定
3.步骤三:薪酬结构设计
4.步骤四:员工评价定位
5.步骤五:薪酬套算切换
四、福利津贴设计
实战研讨:公司薪酬福利体系的问题及改进建议
第九讲:企业文化管理
一、基点9思考:企业文化应该注重价值导向还是人情导向?
二、企业文化的核心:使命、愿景、价值观
1.使命、愿景、价值观的内在逻辑
三、使命:生死之理——若神不在,一切皆无
1.使命思考的四个角度
案例:优秀企业使命欣赏
实战研讨:我们因什么而存在?
四、愿景:发展之梦——鸿鹄之志,矢志不渝
1.愿景思考的四个角度
案例:优秀企业愿景欣赏
实战研讨:我们将要去向何方?
五、核心价值观:凝聚之魂——众志成城,共创未来
1.案例分析:是什么驱动了他们的行为?
测评分享:个人价值观测评
2.从西点军校看卓越组织的核心价值观
案例分析:德胜洋楼、chick-fila
实战研讨:核心价值观落地了吗?