王生辉：人才盘点与人才梯队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 26392

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适用对象

企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

课程介绍

课程背景：

从外部环境来看，伴随着VUCA时代的冲击、经济形势的变化，越来越多的中国企业告别跃进式发展，开始调整、优化、革新原有的商业模式，由此企业也势必面临着“缺乏新型人才”和“人才转型难”等人才困境。与此同时，各行业的平台化、生态化的布局与业务跨界也在倒逼着企业更加重视人才，需要了解人才全貌和打造高效团队。此外，随着中国本土化人力资源管理理论和实践的积累，人才管理理念逐渐推广，也推动着市场日臻成熟，为人才管理相关项目提供了发展的土壤。

从企业内部发展情况来看，企业不同发展阶段、战略和流程的变革、业务形态的变化、文化氛围的开放度等因素，让企业越来越重视人才盘点和人才梯队建设，归根结底，企业的竞争，还是核心人才的竞争，传统的人力资源管理必须升级为以人才盘的和人才梯队建设为核心的人才管理。

课程收益：

1、认清人才盘点的价值及核心问题

2、掌握人才盘点的四步流程及结果应用方法

3．重新认识人才梯队建设的价值

4、掌握人才梯队建设五步法及操作要领

课程目标：

本课程是系统性的咨询式实战培训，通过1～2天的时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立人才盘点和人才梯队系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享人才盘点和人才梯队建设咨询项目的成果案例。企业在建立人才管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，1～2天时间全部掌握。

授课风格：

以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。

课程时间：1～2天；6小时/天

授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

课程目录：

第一讲为啥做人才盘点

第二讲怎么做人才盘点

第三讲盘点结果怎么用

第四讲人才梯队怎么建

课程大纲

第一讲为啥做人才盘点

一、为什么要进行人才盘点

1、思考：常见的人力资源问题有哪些？

2、人力资源的重心正在转向人才管理

3、人才管理中的“选用育留”趋于一体化

4、经营人才：盖洛普路径理论

5、对公司：人才库建设和继任体系

6、对管理者：识别人才、发挥优势

7、对员工：有效反馈和职业生涯规划

二、什么是人才盘点

1、从案例看人才盘点

2、人才盘点的定义解释

3、人才盘点的系统思路

4、人才盘点的三大误区

三、人才盘点的关键问题及对策

1、问题一：组织与战略的匹配问题

2、问题二：如何发现高潜力人才

3、问题三：关键岗位的继任计划

4、问题四：高潜力人才的发展计划

5、思考：人才盘点前的黄金三问

第二讲怎么做人才盘点

一、人才盘点流程

1、从战略规划开始的人才盘点

2、人才盘点整体流程及产出

3、案例：京东的人才盘点整体流程

4、示例：人才盘点排期表

5、人才盘点四步法

二、STEP1-定义关键岗位

1、关键岗位的概念界定

2、思考：以下哪个是企业中的关键岗位？

3、关键岗位识别因素

4、案例：要素比较法筛选关键岗位

三、STEP2-确定人才标准

1、建立标准的维度

2、胜任力模型简介及举例

3、业绩评价：过去的行为结果

4、潜力评价：未来的发展空间

5、潜力/绩效主观定义

6、潜力客观测评讲解与测评

7、人才盘点九宫格分类讲解

四、STEP3-选择盘点工具

1、不同情境下的盘点工具建议

2、不同素质对应多种工具和方法

3、人员盘点新趋势：更全面的评估发展方案

4、案例：途牛人才盘点机制概览

5、人才测评表-初评

五、STEP4-召开盘点会议

1、人才盘点会议实施要点

2、人才测评表-校准

3、人才盘点分数整合表

4、实战演练：组织人才分布图

5、人才九宫格位置确认原则

6、关键岗位人才发展

7、对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈

8、输出一：人才盘点结果汇总

9、输出二：人才梯队沙盘

第三讲盘点结果怎么用

一、应用盘点结果

1、九宫格建议举措

2、岗位匹配矩阵

3、高潜人才发展评估

4、人才地图

5、继任地图

6、关键岗位继任计划示意图

二、后续行动计划

1、后续人才策略

2、后续行动计划原则

3、轮岗或挂职锻炼

三、职业生涯规划

1、职业生涯规划表

四、个人发展计划IDP

1、案例：京东的个人发展计划IDP

2、人才发展档案

第四讲人才梯队怎么建

一、为什么要进行人才梯队建设

1、公司和个人面临的问题

2、人才梯队建设的价值

3、人才梯队建设的三重思考

二、人才梯队建设前的四大准备

1、人才战略

2、人才规划：结构规划、数量规划、能力规划

3、人才方向：全员人才梯队、关键岗位人才梯队、纵向/横向人才梯队

4、体系梳理：课程、讲师、硬件、制度流程

三、人才梯队建设五步法

1、选拔后备人才

2、设计人才梯队

3、拟定培养方案

4、设计学习项目

5、推动效果落地

四、人才梯队建设第一步：选拔后备人才

1、人才盘点九宫格

2、人才选拔流程

3、人才选拔方法：在线测评/公文筐测评/无领导小组/行为描述法等

五、人才梯队建设第二步：设计人才梯队

1、纵向人才梯队设计

2、横向人才梯队设计

六、人才梯队建设第三步：拟定培养方案

1、确定培养方式：共性培养、个性培养

2、匹配培养资源：外部资源、内部资源

3、拟定培养计划：培养流程、考虑因素

七、人才梯队建设第四步：设计学习项目

1、设计学习项目的三家马车

2、挖掘项目需求：调研访谈与业务诊断

3、开发学习资源：课程开发与内训师培养

4、营销学习价值：收益、产品与产出

案例：某集团内训师培养方案

八、人才梯队建设第五步：推动效果落地

1、为什么要强调效果落地

2、设计行动目标：有形化成果目标、小组落地目标、个人作业目标

3、开展行动举措：团队分享、主题沙龙、例会演练、撰写报告、531行动改进等

4、推动行为落地：紧抓学员上级、打造学习组织、实施成果追踪

案例：某企业培养计划安排

九、人才梯队输出

1、人才梯队反馈与评估

2、发展过程反馈-举例

3、阶段追踪评估-举例

4、可参考的评估方式

5、人才梯队结果运用

6、述能会

案例：某企业人才梯队

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• 王生辉：战略绩效管理实战演练: 课程背景：中国本土企业，不论是国有还是民营，已意识到绩效管理的重要性。通过各种方式在企业中开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来。然而，在实施绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。本人通过十多年的咨询实战经历，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的误区。课程收益：1.正确理解绩效管理并避免运作中的误区2.全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法3.掌握寻找关键业绩指标(KPI)的工具和方法4.设计与绩效考核结果运用相配套的激励方案5.现场实践绩效系统设计与基本操作方法6.掌握绩效管理变革成功实施的方法课程目标：本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，一天时间全部掌握。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1天;6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲战略梳理第一讲：理念篇：战略绩效管理的核心理念讨论：绩效管理的九大困惑一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”二、什么是绩效管理?案例分析：从水库故事看绩效管理1.绩效=过程+结果三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别1.德鲁克谈绩效精神四、如何进行绩效管理?1.常用绩效管理工具(BMO\KPI\360\BSC)的演变2.战略地图平衡计分卡体系的五大核心3.从战略地图到绩效落地的四步流程五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨第二讲：战略篇：战略梳理与战略目标分解一、为什么要设置目标1.实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现?2.企业付出的薪酬真的都是有效的吗?3.目标为什么一定要达成共识?二、什么是好的绩效目标1.目标设定的SMART原则2.目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标三、如何制定公司的战略目标1.战略地图的模板2.平衡计分卡的因果关系3.战略目标的设置要点实战演练：战略地图目标链接四、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损?1.方法一：纵向分解法(举例)2.方法二：横向分解法(举例)3.方法三：时序分解法(举例)4.战略目标分解的四个步骤实战演练：部门绩效目标的制定第三讲：计划篇：部门及个人绩效计划制定一、KPI设定的核心思想故事：棕熊和黑熊猎狗的故事案例分析：为什么司机不愿意出车?案例分析：为什么销售量增加但公司亏损?要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么二、指标提炼的四种方法1.方法一：操作岗位-QQTC法(举例)2.方法二：业务岗位-产出倒推法(举例)3.方法三：管理岗位-罗列筛选法(举例)4.方法四：校正补充-缺陷分析法(举例)实战演练：提炼本部门的关键绩效指标三、绩效计划制定的关键事项1.衡量指标的六种主要方法2.指标数量与权重设计的经验误区：不是量化程度越高越好示例：部门及个人绩效管理常用表单第四讲：执行篇：绩效实施与绩效辅导技巧一、绩效辅导的重要意义案例：飞机的导航与纠偏执行力是检查出来，能力是辅导出来的二、发现问题并分析问题的关键技巧1.发现辅导的时机2.关键在于问题而不是答案3.关键事件STAR法的操作技巧三、绩效反馈的有效方法1.反馈的方式：正面和负面2.反馈的两大要点：具体、积极3.故事：赞赏的力量4.当面赞赏员工的DQIHT法5.建设性反馈金点子1-汉堡原则6.建设定反馈金点子2-BEST原则实战演练：消沉的张经理第五讲：考核篇：考核组织保障与常见误区案例讨论：背离现实的考核结果一、绩效考核的十大误区1.误区一二：老一套近因效应2.误区三四：对比错误重心倾向错误3.误区五六：过分宽容或挑剔从众心理4.误区七八：个人定式偏见推理错误5.误区九十：慈悲心理逆反心理二、绩效考核结果的公平性调整1.工作难易程度造成的不公平调整方法2.考核尺度把握不同造成的不公平调整方法3.分数虚高的纠偏三、考核申诉流程实战演练：绩效考核中的实际问题研讨第六讲：改进篇：绩效诊断方法与改进策略一、绩效改进与诊断1.绩效诊断四要素工具箱2.绩效改进的两大策略二、绩效面谈技能1.绩效面谈的常见形式2.做好绩效面谈的五个步骤3.绩效面谈的十个准则三、模板：绩效改进计划表实战演练：某公司员工的绩效诊断与改进

• 王生辉：战略性人力资源管理: 课程背景：中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！课程收益：道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能课程目标：培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲：战略性人力资源管理概述一、基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？二、传统人力资源管理面临的挑战1．人才是企业的核心竞争优势2．可持续发展的DNA：经营客户和经营人才3．人力资源管理面临的新要求三、人力资源管理的新定位和角色1．人力资源管理的工作重心转移2．人力资源管理与人事管理的区别3．人力资源管理的三种基本定位4．人力资源管理的六种新角色定位四、战略性人力资源管理的核心要旨1．战略性人力资源管理的全球最佳实践2．案例：惠普的战略性人力资源管理体系3．战略性人力资源管理的系统思考模型4．要点1：人力资源管理的五力模型5．要点2：基于战略的人力资源价值链管理6．要点3：人力资源管理的最高境界——文化管理7．人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨第二讲：人力资源规划一、基点2思考：员工是资产还是成本？二、如何进行人力资源盘点1．维度1：人力资源数量结构2．维度2：人力资源工作状态3．维度3：管理意识4．维度4：体系建立5．人力资源盘点的五大方法三、如何制定人力资源规划1．人力资源规划的三大核心内容2．示例一：人力资源战略规划3．示例二：人力资源政策规划4．示例三：人力资源任务规划5．何时进行人力资源规划6．人力资源规划的制定流程实战演练：预测明年部门人才需求计划第三讲：组织职位体系一、基点3思考：流程决定组织还是组织决定流程？二、如何进行工作分析1．什么是工作分析2．工作分析的应用3．工作分析的方法步骤三、如何进行组织设计1．组织的内涵及特征2．组织设计的9大原则3．组织结构的五种常见类型4．组织结构的四大发展趋势5．如何设计有效的管理幅度四、岗位说明书编写的步骤1．准备工作：组织结构/部门职能/岗位设置2．模板：岗位说明书的一般格式3．岗位职责的编写要求4．任职资格的填写要求实战演练：我的岗位说明书编写第四讲：能力素质模型一、基点4思考：企业管理是效能为重还是公平为重？二、企业需要什么样的人才1．人才命中率“4S”思考模型案例：英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析：两个业务人员的比较三、素质模型的重要作用1．素质词典及素质模型示例2．素质模型在HR体系中的作用3．素质模型与任职资格、胜任力评价的区别四、素质模型构建的流程和方法1．素质模型构建的七种方法2．素质模型建立的一般性流程3．行为事件访谈法BEI的应用4．素质的编码及提取、分级案例：“责任心”的分级示例实战演练：素质的提取及要项分级演练第五讲：招聘配置管理一、基点5思考：能力和品德谁更重要？二、招聘流程及渠道分析1．招聘流程及直线经理的分工2．招聘渠道的选择与利弊分析三、面试前应做好哪些准备工作1．面试的流程优化2．面试工作三步曲3．面试前的四项准备工作4．面试常用的六个维度5．素质模型在面试中的应用演练：如何根据维度设计面试计划四、面试中的主要甄别技术1．各种测评技术的效度对比2．结构性面试要点及举例3．行为面试法的要点及举例4．情景面试及举例案例分析：宝洁公司的经典八问五、面试中的问话技巧1．常犯的面试错误2．问话技巧举例3．识别“非语言信息”六、面试者信息整合及甄选决策实战演练：模拟面试第六讲：培训开发管理一、基点6思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？案例分析：忙碌的刘主管二、员工培育的4W1．What-何为员工培育2．Why-为什幺要进行员工培育3．Who-谁来进行员工培育4．Which-什么样的员工需要重点培养三、员工培育的三种模式及优缺点对比四、模式一：SDP自我启发成长：核心要点五、模式二：OJT现场训练1．OJT在岗技能辅导五步法2．员工需要辅导的时机3．如何进行针对性辅导4．OJT教导的三大要领实战演练：如何辅导以下六种员工？六、模式三：OFF-JT集中训练1．OFF-JT的培育步骤2．培训体系建设的系统方法3．挖掘员工培训需求的五大方法4．基于三种培训模式的培训体系建设（示例）5．素质辞典及课程体系开发（示例）七、职业生涯通道的设计与管理情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？第七讲：战略绩效管理一、基点7思考：绩效管理的核心是改进还是评判？二、什么是战略绩效管理案例分析：水库的故事1．绩效管理与绩效考核的区别2．战略绩效管理的核心思想三、绩效管理的核心思想及工具应用1．故事：黑熊和棕熊2．核心思想：要什么就考什么3．四种常用绩效管理工具简介4．目标计划考核示例5．目标制定的SMART原则四、战略目标制定与分解的三种方法案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？1．方法一：纵向分解法（举例）2．方法二：横向分解法（举例）3．方法三：时序分解法（举例）实战演练：部门绩效目标的制定五、指标提炼的四种方法案例分析：为什么司机不愿意出车？1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例）2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标六、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练：实际工作中遇到的绩效问题第八讲：薪酬福利管理一、基点8思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？二、战略性薪酬设计的理论基础及原则1．从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2．基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计三、薪酬设计五步法介绍1．步骤一：岗位价值评估2．步骤二：职级薪酬确定3．步骤三：薪酬结构设计4．步骤四：员工评价定位5．步骤五：薪酬套算切换四、福利津贴设计实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议第九讲：企业文化管理一、基点9思考：企业文化应该注重价值导向还是人情导向？二、企业文化的核心：使命、愿景、价值观1．使命、愿景、价值观的内在逻辑三、使命：生死之理——若神不在，一切皆无1．使命思考的四个角度案例：优秀企业使命欣赏实战研讨：我们因什么而存在？四、愿景：发展之梦——鸿鹄之志，矢志不渝1．愿景思考的四个角度案例：优秀企业愿景欣赏实战研讨：我们将要去向何方？五、核心价值观：凝聚之魂——众志成城，共创未来1．案例分析：是什么驱动了他们的行为？测评分享：个人价值观测评2．从西点军校看卓越组织的核心价值观案例分析：德胜洋楼、chick-fila实战研讨：核心价值观落地了吗？

• 王生辉：战略性人力资源管理 ——选育用留: 课程背景：中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！课程收益：道：完成对战略性人力资源管理的系统思考，提升人力资源管理的视野和境界，为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础法：领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点（目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力），为系统建设指明方向术：掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能课程目标：培养具备战略性思维的人力资源管理者，提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。授课风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。课程时间：1天，6小时/天授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程大纲第一讲：战略性人力资源管理概述一、基点1思考：战略是基于目标还是基于现状？二、传统人力资源管理面临的挑战1．人才是企业的核心竞争优势2．可持续发展的DNA：经营客户和经营人才3．人力资源管理面临的新要求三、人力资源管理的新定位和角色1．人力资源管理的工作重心转移2．人力资源管理与人事管理的区别3．人力资源管理的三种基本定位4．人力资源管理的六种新角色定位四、战略性人力资源管理的核心要旨1．战略性人力资源管理的全球最佳实践2．案例：惠普的战略性人力资源管理体系3．战略性人力资源管理的系统思考模型4．要点1：人力资源管理的五力模型5．要点2：基于战略的人力资源价值链管理6．要点3：人力资源管理的最高境界——文化管理7．人力资源管理的纵向和横向职责划分实战演练：人力资源管理中的角色错位研讨第二讲：能力素质模型一、基点4思考：企业管理是效能为重还是公平为重？二、企业需要什么样的人才1．人才命中率“4S”思考模型案例：英特尔、微软、宝洁的用人标准案例分析：两个业务人员的比较三、素质模型的重要作用1．素质词典及素质模型示例2．素质模型在HR体系中的作用3．素质模型与任职资格、胜任力评价的区别四、素质模型构建的流程和方法1．素质模型构建的七种方法2．素质模型建立的一般性流程3．行为事件访谈法BEI的应用4．素质的编码及提取、分级案例：“责任心”的分级示例实战演练：素质的提取及要项分级演练第三讲：招聘配置管理一、基点5思考：能力和品德谁更重要？二、招聘流程及渠道分析1．招聘流程及直线经理的分工2．招聘渠道的选择与利弊分析三、面试前应做好哪些准备工作1．面试的流程优化2．面试工作三步曲3．面试前的四项准备工作4．面试常用的六个维度5．素质模型在面试中的应用演练：如何根据维度设计面试计划四、面试中的主要甄别技术1．各种测评技术的效度对比2．结构性面试要点及举例3．行为面试法的要点及举例4．情景面试及举例案例分析：宝洁公司的经典八问五、面试中的问话技巧1．常犯的面试错误2．问话技巧举例3．识别“非语言信息”六、面试者信息整合及甄选决策实战演练：模拟面试第四讲：培训开发管理一、基点6思考：自主学习和强制学习哪个效率更高？案例分析：忙碌的刘主管二、员工培育的4W1．What-何为员工培育2．Why-为什幺要进行员工培育3．Who-谁来进行员工培育4．Which-什么样的员工需要重点培养三、员工培育的三种模式及优缺点对比四、模式一：SDP自我启发成长：核心要点五、模式二：OJT现场训练1．OJT在岗技能辅导五步法2．员工需要辅导的时机3．如何进行针对性辅导4．OJT教导的三大要领实战演练：如何辅导以下六种员工？六、模式三：OFF-JT集中训练1．OFF-JT的培育步骤2．培训体系建设的系统方法3．挖掘员工培训需求的五大方法4．基于三种培训模式的培训体系建设（示例）5．素质辞典及课程体系开发（示例）七、职业生涯通道的设计与管理情景研讨：下列情形，哪种培育方案最佳？第五讲：战略绩效管理一、基点7思考：绩效管理的核心是改进还是评判？二、什么是战略绩效管理案例分析：水库的故事1．绩效管理与绩效考核的区别2．战略绩效管理的核心思想三、绩效管理的核心思想及工具应用1．故事：黑熊和棕熊2．核心思想：要什么就考什么3．四种常用绩效管理工具简介4．目标计划考核示例5．目标制定的SMART原则四、战略目标制定与分解的三种方法案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？1．方法一：纵向分解法（举例）2．方法二：横向分解法（举例）3．方法三：时序分解法（举例）实战演练：部门绩效目标的制定五、指标提炼的四种方法案例分析：为什么司机不愿意出车？1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例）2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）实战演练：提炼本部门的关键绩效指标六、绩效管理的PDCA循环及常见问题实战演练：实际工作中遇到的绩效问题第六讲：全面激励管理一、基点8思考：薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力？二、战略性薪酬设计的理论基础及原则1．从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配2．基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计三、薪酬设计五步法介绍1．步骤一：岗位价值评估2．步骤二：职级薪酬确定3．步骤三：薪酬结构设计4．步骤四：员工评价定位5．步骤五：薪酬套算切换四、福利津贴设计实战研讨：公司薪酬福利体系的问题及改进建议五、激励之道经验分享：最有效的激励1．激励的本质：脑袋+口袋2．赞赏方法DQIHT应用及举例实战演练：一分钟激励3．管理者最常犯的十大错误激励4．管理者日常激励的八大原则实战演练：企业激励方面有哪些不足？应该怎样完善目前的激励体系？

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