史振钧：情境领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 25677

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适用对象

董事长、CEO、总经理、副总经理部门经理、总监部门主管、子分公司经理各类组织里的各级管理人员

课程介绍

课程背景

为什么中层干部拼命工作，上司却总是不满意？
为什么中层干部辛苦了一年，公司对他的评价却总是有苦劳、没功劳？
为什么每天工作忙得不可开交，却就是没有成就感？
为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？
为什么下属总是不积极，不能自动自发地跑起来？
为什么各部门像一座座孤岛如隔着一道墙，只扫自家门前雪，这将如何协作？
为什么团队会处于一种“忙、盲、茫”的状态呢？

情景领导课程将帮你解开上述迷结。

情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士领导创立。1969年，保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。

情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

课程收获

情境领导使个人、团队和组织三方受益

　个人受益

　　ａ．使学员明确自身的角色定位。
　　ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。
　　ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。
　　ｄ．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。
　　e. 学员大大提升训练下属的能力.

　　团队收益

　　ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。
　　ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。
　　ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。
　　e.提升团队绩效能力

　　组织收益

　　ａ．提升组织整体执行能力。
　　ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。
　　ｃ．有助于培育高素质的经理人

课程方式

该课程采用先进的引导式教学，采用行动学习法，结合国际上领先的管理知识，为身处激烈竞争的企业领导人才提供了一个多元化的学习发展平台。受训者将形成一种富有成效的领导风格，掌握先进的管理理论和工具，学会指导和激励员工的方法，成功地处理风险和解决突如其来的问题，建设有效的沟通和工作团队。

课程特色

体验式：在体验中学习；
自省式：体验后的自省；
行动式：将自省转化为行动，行动才可能有绩效。

课程对象

董事长、CEO、总经理、副总经理
部门经理、总监
部门主管、子分公司经理
各类组织里的各级管理人员

课程时长

2天，6小时/天

课程大纲

　　一．迎向未来的领导力

　　变化环境中的领导角色
　　领导与管理的区别
　　确定领导力提升目标

　　二、领导者的行为与风格

　　领导风格案例分析
指令行为与支持行为分析
　　关系行为与工作行为
人格权力与职位权力
领导四种风格

　　小结和行动

　　三、情境领导者的技能

　　1）诊断 ―― 情境领导者首要技能

判断员工发展的四个阶段
把握员工发展各阶段的需求

　　2）适应 ―― 情境领导者第二项技能

理解“指导行为”和“支持行为”
认识四种领导风

　　3）匹配

识别员工发展阶段，选用适当领导风格
过度监管与监管不足
领导行为反馈

　　四、员工成熟度评估

　　案例分析：同一个员工，两次任务为什么有截然不同的表现？

有效的成功

成熟度—— 工作能力与意愿的分析
员工差异状态的定义与分类
员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）
员工差异状态的评估方法及工具
成熟度确认注意事项

小结和行动

　　五、员工差异化管理模式

　　领导风格与跟随者状态的对应分析
　　情境领导者的分析
　　情境领导的适应性诊断
　　实施领导的三步骤
　　情境领导者执行原则
　　情境领导者模式实战模拟训练
　　领导者的影响模式
　　领导者影响模式与差异化员工的对应
　　组织管理稳定度分析

　　六、情境领导建立高绩效团队

　　高绩效团队的特征
　　建立有效团队的工具
　　团队发展的各阶段
　　情境领导与团队发展各阶段的配合
　　情境领导如何处理团队内部的冲突
　　有效和无效的团队行为

　　七、情境领导模式综合演练

老师预设案例演练
企业可以提供真实案例
总结和行动。

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• 史振钧：“领越领导力提升工作坊”: 【课程背景】世界咖啡式交谈提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构。—彼得-德鲁克（现代管理学之父）“世界咖啡”式交谈是我目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方式。 —彼得-圣吉《第五项修炼作者》传统的照本宣科式的领导力学习，为什么总是没有效果？因为教学方式太落后。本课程用世界咖啡的形式来讲授领越领导力的5项修炼，就是帮你彻底解决这个问题。【课程收益】带着自己的领导力挑战进入课程；找到面对领导力挑战的正确的策略和方法；拿到课后提升自己领导力水平的行动计划。【授课方式】本课程全程采用世界咖啡的形式来进行深入交流，并结合了案例分析、项目复盘等体验教学技术、视觉引导技术、教练技术，让学员进入企业变革的真实环境，发现关键挑战，找到正确的解决方案。可以说，让你的培训做到——培训的付出，咨询的回报。【授课天数】2-3天，6小时/天【适合对象】企业董事长、总经理、CEO等高层决策者；中层管理人员；政府官员；有丰富人生阅历的人。【课程模型】【课程大纲】导入世界咖啡：我的领导力困惑（澄清学习目标）卓越领导的5项修炼及10个行为习惯讲给你听做给你看你做出来看总结。用世界咖啡来应用到自己的领导力实践之1——以身作则介绍主题：谈谈我的领导哲学第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现介绍主题：谈谈我是如何运用榜样的力量来领导团队的第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现小结用世界咖啡来应用到自己的领导力实践之2——共启愿景介绍主题：找到我们团队的愿景第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现介绍主题：我如何用愿景来感召团队的第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现小结用世界咖啡来应用到自己的领导力实践之3——挑战现状介绍主题：对于实现我的团队共同愿景有哪些外部机会？第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现介绍主题：我如何鼓励创新创造的？第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现小结用世界咖啡来应用到自己的领导力实践之4——使众人行介绍主题：我是如何促进团队协作的？第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现介绍主题：我是如何为团队赋能的？第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现小结用世界咖啡来应用到自己的领导力实践之5——激励人心介绍主题：我是如何激励他人的？第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现介绍主题：我是如何通过帮助员工庆贺胜利来激发团队战斗力的？第一轮咖啡分享：第二轮咖啡分享：分组呈现小结我的总结与行动计划STAR-R复盘：我这次培训的收获拿出下一步的行动计划迈出第一步遇到挑战怎么办百日达人辅助计划（根据企业实际需求开展，让学员落实在实际行动上。付费、自选项）

• 史振钧：《领导梯队建设》: 课程背景：企业的团队是强将手下无弱兵还是武大郎开店，一波更比一波弱？经理人员队伍是生机勃勃，还是群龙无首？一个团队没有领导就是一盘散沙；一个大型企业如果领导层级的任何一层出现问题，都会导致组织各种各样的麻烦，小领导带来小麻烦，大领导带来大麻烦；如何建设一个生机勃勃，支持企业基业长青的领导梯队？这是很多企业，特别是大型企业尤其关心的问题。怎么办？管理大师拉姆查兰认真研究了这个问题，此课程即基于大师的研究，结合中国企业进行了本地化、实战化的升级。拉姆查兰因为《情境领导》和此课程享誉世界。课程让大家知道各层次领导的选拔和培养重点，课程现场结合企业实际进行研讨，使企业了解自身领导梯队建设的弱点，并现场制定适合企业的针对性提升措施。课程涵盖六个层级梯队建设，涵盖企业初创期到成熟期，适用于企业的现在并指导企业发展中的梯队建设。大、中、小企业均适用课程对象：公开课（总经理、副总、人力资源管理者）,企业内训（中层以上全部管理者）课时安排：2天（6小时/天）课堂形式：分组研讨，实操演练，体验式学习、行为学习法课程内容：第一节企业梯队建设自我认知第二节领导梯队建设组织保障第三节从管理自我到管理他人的梯队建设第四节从管理他人到管理经理人员梯队建设第五节从管理管理者到管理多部门的梯队建设第六节从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设第七节从管理事业部到集团高管的梯队建设第八节从集团高管到CEO第九节领导梯队模型在管理中的应用课程特色：结合中国实际的案例研讨——发现自我真实的领导力水平；拉姆·查兰理论框架——让我们的学习思想上高屋建瓴；有效的工具方法——让我们拿到行动的工具；现场实操演练——让我们行为上可以做到；课后辅导——如果需要可以考虑课后跟进。课程大纲：第一节企业梯队建设自我认知每个企业的情况有差异，未能有效建立领导梯队的原因各异，不同原因选择的解决办法和重点不同，通过本节厘清你的企业目前领导梯队建设情况，主要的原因是什么经理人员晋升的两个大坑帕金森综合症案例：我所见到的诺基亚彼得原理魔咒案例：如此优秀的经理人为什么被判无期徒刑？两个大坑导致的组织问题：中国企业领导梯队建设的四大问题（整体现状解析）a) 临阵磨枪：机遇来领，领导人才捉襟见肘，临时招聘空降，坐失良机。b) 无从下手：观念落后、缺乏系统、方法欠佳，只知道领导层能力不足，不知道如何建设领导梯队。c) 拔苗助长：士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；d) 重事轻人：过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。关联企业真实痛苦：你的企业领导梯队处于什么阶段？存在的关键障碍是什么？在自知的基础上在后续课程中找出解决策略第二节：领导梯队建设组织保障人才选拔是领导梯队建设的入口，人才的使用是最好的培养，领导梯队的建设不仅仅是“育”，而是全面囊括人才的选育用留，组织的选拔招聘、目标管理及科学的绩效标准是领导梯队建设的基础1、人才选拔a) 互动：你企业人才选拔处于的层次及问题b) 工具导入，如何评估人的潜力，如何发现冰山下的价值观和隐藏能力；c) 人才选拔的三种设计方法及如何与企业结合d）案例：HAY给华为提供了什么方案，让华为无往而不胜？2、目标管理a) 目标管理对领导梯队的影响，不科学的目标管理无法调动领导者的积极性，导致业绩低下且无法准确评估领导者的能力b) 互动：目标管理自测层次自测c) 计划、管控、跟进工具导入，差距寻找及改善方法3、全面绩效a) 全面绩效标准模型导入b) 企业绩效标准现状自测c) 情景管理案例：华为公司的铁三角如何考核？第三节从管理自我到管理他人的梯队建设绝大部分员工从管理自我转型到管理他人均存在巨大障碍，本节解析障碍要点并提出解决办法；1、障碍解析：工作理念的转变和挑战，时间分配的难题，管理技能的欠缺2、模型导入：一线经理领导力模型，案例：如何了解一线经理的欠缺点3、选拔策略：一线经理的选拔策略4、能力提升：一线经理能力提升，导师指导方法、教练辅导方法；第四节从管理他人到管理经理人员梯队建设此层次的领导者从管理个人到管理管理者，面临从指导个人到指导团队的障碍，本节解析障碍并提出解决办法1、职责及要求的转变：管理员工与管理经理人员的区别，对能力、技能要求的区别，导入管理管理者的领导力框架2、如何选拔管理经理人员的人选，潜力评估、业绩评估、过程评估3、因材施教，五大能力提升策略4、本层人员能力的提升与发展第五节从管理管理者到管理多部门的梯队建设本层领导者的使命是使多部门协作共同完成目标，而本层级领导者的个人经历已不足完全细节性了解所辖部门，未能有效使各部门有效协作是本层领导者常出现的障碍1. 职责及要求的转变：本层管理人员的区别，对能力、技能及时间分配要求的区别，导入本层的领导力框架2.本层管理者常见的十大问题及解决策略3. 不可使用的三类管理者4. 本层人员能力的提升与发展，三个发展策略5.案例：华为公司的经理人员培训计划第六节从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设本层领导者独立负责完整业务，战略能力成为本层领导者最重要的素质，视野是支撑战略能力的基础，从工作理念、时间分配、技能要求三方面都发生重大转型1. 优秀的事业部总经理应该做到什么，模型导入2. 事业部经理的选拔与猎取，评估要点3. 事业部总经理继任计划及实施要点第七节从管理事业部到集团高管的梯队建设本层领导者在战略能力的基础提出新的挑战，战略平衡能力及资源配置能力是本层领导者必须突破的障碍1. 集团高管的领导模型导入2. 集团高管的选择与培养，三大措施，考察办法3. 集团高管继任计划及实施要点第八节从集团高管到CEO本层领导者已到了企业金字塔的顶端，本层领导者要求卓越的全局观，长期布局的继任计划和科学的甄选标志是杜绝后继无人的秘籍案例：GE/苹果公司如何成功交接棒？任正非什么时候可以退休？马云为什么宣布退休好几次了？2、 CEO的选聘五大陷阱及规避方法3、建立自己的CEO继任计划第九节领导梯队模型在企业的应用应用于企业领导梯队的问题诊断应用于企业的业绩改善应用于解决企业的继任计划应用于识别领导梯队的潜在缺陷应用于帮助职能主管找到职业发展路径应用于管理团队的教练辅导应用于全员总结和行动：我的领导梯队建设行动计划

• 史振钧：教练式领导力: 课程背景：给员工直接提供解决问题的办法和现成答案，而是运用教练技术，先了解员工的现状、目标、背景，再通过专业的教练能力以及其他专业教练的方法、策略、工具启发员工，最后通过改善行为策略，支持员工找到属于自己的答案。NLP（Neuro-Linguistic Programming神经语言程式学），是研究人的神经、语言和行为等之间相互作用模式的一门科学。当前大家公认的创始人是约翰·格林德（John Thomas Grinder）和理查·班德勒（Richard Wayne Bandler）。因为它对人的心智模式的研究，所以很快得以在管理、领导力领域传播和应用。本课纲就是NLP在领导力修炼方面应用的典范。课程收益：● 了解什么是NLP，了解人的心智模式。●明确并理解NLP教练领导模式，掌握基本的教练技术。● 练习如何当好员工教练，培养优秀下属，形成教练文化。● 促成从关注事到关注人、用问题解决问题、从关注员工过去到关注员工未来的改变。● 从管理者迈向领导者，在企业里推广教练技术，最大化的发挥出领导的作用。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理者，以中高层管理者/中层管理者为主。课程方式：讲师讲授40%，学员互动60%（案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟）。课程大纲导入：企业管理中的挑战与困惑什么是NLP什么是心智模式NLP心智模式对管理和领导力修炼的指导意义第一单元：从管理到教练NLP教练式管理与传统管理者的区别NLP教练式管理的价值和优势教练的定义和发展教练的三项基本能力深度倾听有力提问有效反馈教练对组织的价值第二单元：教练型管理的4步流程厘清目标（Goal）发出邀请复述目标：AB点法目标动机：目标十问理想目标（教练合约）绩效目标（SMART目标）目标再次确认反映真相（Reality）反映并接纳对方的情绪：镜子法、情绪冰山模型反映事实心态迁善（Options）去掉限制性信念：换框、心锚增加选择：强有力的问题发生器（理解层次+时间线+位置线）寻找资源确认评估行动意愿（Will）具体行动总结成果庆祝成功积极肯定教练流程的实践演练训后作业布置制定行动计划课程总结案例、工具和方法案例1：没有完成指标的小刘案例2：永不放弃反映真相的方法：镜子法认识情绪的工具：理解六层次模型双赢钥匙的工具：知情达意聆听原则的工具：3R原则有效发问的工具：理解层次有效发问的工具：时间线有效发问的工具：位置线焦点讨论法的工具：ORID 建设性回应的工具：乐观积极 GROW模型与演练

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