徐正：情境领导力

一、课程背景讲师观点

为何公司的意图在贯彻中层层打折？

管理者如何避免中基层人员频繁变动？

是管理层不想执行吗？还是没有掌握方法？

为什么领导总是没有时间，而下属总是没有工作？

如何构建诚信、感恩、尊重、合作、分享的中高层执行团队？

庞大的部门里人员素质参差不齐，如何建立富有执行力的运作流程？

二、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

三、培训目的

1、如何决策决断？如何凝聚人心？如何激励团队？

2、如何权变和矛盾冲突处理？

3、如何带领团队（团队建设）？

4、传授相关的方法和技巧；

5、帮助学员改善领导者角色意识；

6、明确团队执行力来自于卓越的领导艺术；

7、明确提升领导力的最终目标是改善执行环境；

8、系统地学习必备领导技巧，提升学员的领导技能；

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

3、效果：简单的轻松的互动的；

4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。

五、课程对象

企业部门经理、主管等中高层管理人员

六、时间安排

1到2天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲

第一部分领导能力

一、关于领导的基本问题

【案例】狼和羊的寓言

1.领导与管理的关系和区别

2.新经济时代领导能力的变革

3.新旧领导者的差异

【案例】从NBA中看领导

4.领导者的权力与非权力影响

【案例】邱吉尔的领导力

二、几种有影响的领导理论

1.三种极端理论

【案例】风和太阳

2.费德勒领导模型

3.情境领导理论

三、领导魅力的修炼

【案例】老顽童理查德•布兰森

1.人格魅力

2.思想的魅力

3.梦想的魅力

4.厚重的责任感

5.高尚的品质

6.理性与激情

7.冒险精神

8.做一个平民领袖

9.幽默的力量

10.领导要会讲故事

【案例】魅力型领导的典范——林肯

四、摩托罗拉的“4e's+1E”领导力模型

1、眼力（Envision）

2、魅力（Energize）

3、魄力（Edge）

4、能力（Execute）

5、约束力（Ethics）

【工具】领导能力自我训练要点

第二部分决策、决断

一、经理人的战略思维

1.企业战略的特征

2.企业战略管理的内容

3.战略管理的原则导向

【案例】世界级船王的战略抉择

二、几个有效的战略决策分析模型

1.【工具】SWOT战略分析模型

2.【工具】波特的五力模型

3.【工具】麦肯锡7S模型

4.【案例】西南航空的战略选择

三、科学决策的方法——德尔菲法

1.德尔菲法的基本特征

2.【工具】德尔菲法的具体实施步骤

【工具】“三找一定”的战略制定方法

四、走出决策中的六大陷阱

1.“沉锚”陷阱

2.“有利证据”陷阱

3.“框架”陷阱

4.“霍布森选择”的陷阱

5.“布里丹选择”的陷阱

6.“群体思维”的陷阱

【演练】你是决策高手吗

【演练】决策能力自我训练

第三部分团队管理能力

【故事】接力棒理论——无边界管理

【故事】蚂蚁军团的威力

一、关于团队的基本问题

1.团队的构成要素

2.高效团队的七个特征

二、团队发展的五个阶段及管理方法

1、团队发展的第一阶段——组建期

【案例】认识你真高兴

2.团队发展的第二阶段——动荡期

3.团队发展的第三阶段——稳定期

4.团队发展的第四阶段——高产期

【故事】蜜蜂的团队理论

5.团队发展的第五阶段——休整期

三、团队中的角色差异

1.团队成员各角色特征与优缺点分析

【案例】唐僧团队的角色分析

2.角色差异产生优美的团队

四、团队的目标管理与文化塑造

1.恳谈摸底

2.初步整理

3.讨论确定目标表述和行动计划

4.对目标进行阶段性分解

5.建立目标责任

【案例】天地人和系统

6.提炼塑造团队核心价值观

没有文化，就是没有灵魂，管理以文化为基础。

高层是企业文化的缔造者，中层经理是企业文化的传播者和建设者

【案例】《士兵突击》新兵入连仪式

【案例】星巴克平等快乐的团队文化

【测试】团队角色自我知觉问卷

【演练】团队管理能力自我训练

第四部分如何凝聚人心

一、惩罚有度,完善约束机制

如何凝聚人心

【案例】刘备摔孩子

如何树立威信

【案例】梁山的天书

【案例】曾国藩与太平天国

【案例】水泊梁山，松江与晁盖的区别“替天行道”大旗

二、增强凝聚力要先增强认同感

如何团队沟通

认同的先后顺序

认同先沟通，沟通先找共同点

如何赢得认同感

第五部分权变才有领导力

一、权变艺术

1、角色的权变。

2、距离的权变。

你的能力再强下级认同不了你

唯一的办法就是提升下级的能力和素质

3、心理距离的改变。

零距离是一种非常落伍的概念，这就是距离产生美。

4、方跟圆的权变。

第一，大方小圆

第二，内方外圆

第三，后方先圆

第四，己方他圆

5、制度和人情的权变

6、特事特办的权变

7、原则性与灵活性的权变

8、菲德勒权变理论

二、矛盾、冲突的处理

1、分清单位的矛盾是原则的分歧还是无原则纠纷，原则的分歧优先解决

2、新近形成的矛盾、最近形成的矛盾还是年深日久的矛盾纠纷，优先解决新矛盾

3、空间上来区分，是内部矛盾纠纷还是外部纠纷，先内后外

4、分清矛盾是利益冲突还是认识的问题，建议先虚后实

5、那就是先明后暗，原因查明的矛盾优先解决

第六部分激励管理能力

一、激励的概念、特点及其功能

1.激励的概念

【案例】如何让猫吃辣椒

【案例】罗森塔尔期望效应——引爆下属工作成就

2．激励的功能

激励的类型、过程和机制

几个有影响的激励理论

1.马斯洛的需求层次理论

2.双因素理论

3.期望理论

【案例】朝三暮四与朝四暮三

二、有效激励的基本原则

1.原则之一：激励要因人而异

2.原则之二：奖惩适度

3.原则之三：激励的公平性

4.原则之四：奖励正确的事情

5.原则之五：及时激励

【案例】“金香蕉奖”的启示

三、经理人的激励菜谱——低成本点燃员工激情

1.    不断认可

【案例】不懂激励的主管

2.    真诚赞美

【案例】：“员工肯定计划”

3.荣誉和头衔

4.职业发展

5.良好的工作环境

6.给予一对一的指导

【案例】韦尔奇的便条

7.领导角色和授权

8.团队集会

9.特殊着装日

10.休假

11.主题竞赛

12.榜样

【案例】麦当劳的全明星大赛

13.参与决策及归属感

14.人文关怀

15.传递激情

16.零成本或低成本激励下属的N个菜单

【案例】巴顿将军的团队激励管理

【演练】员工激励能力自我训练要点

第七部分授权能力

一、授权技术：该放手时就放手！该出手就出手

有关授权的辩论授权的原则影响授权的权变因素授权的步骤授权后的控制技巧授权的艺术：学会放风筝

二、授权的意义、原则和流程

1.授权的意义

2.授权的原则

【案例】领导者应该适当“懒惰”才好

3.授权的流程

三、授权准备

1.工作分析

2.授权的类型

3.该授多少权？

4.选择受权人

【案例】不要授权给猴子

四、授权沟通

1.明确授权任务和要达到的目的

2.明确授受双方的权责关系

3.明确授权资源分配方式

4.授权沟通时注意传授工作诀窍

5.宣布授权的技巧

第八部分危机管理

一、危机管理导论

案例分享——2008危机事件：王石“捐款门“

企业危机的诱因：

战略错误；内部管理不善

东航“返航门“事件：企业内部管理的诟病

中国企业危机调查

中国有一半以上企业处于中高度危机状态；

中国社会环境下的企业危机特点；

史玉柱：企业的13种死法

看待危机的视角

比尔.盖茨：微软离破产只有18个月；

张瑞敏：经营企业如履薄冰，如临深渊；

任正非：华为总会有冬天。

危机特征：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性

二、危机公关

 危机公关定义

危机公关策略分析

【案例】光明乳业：谁动了我的奶酪？

中外经典危机公关案例对比

1）丰田霸道，你不得不尊敬；

2）健力宝：产权改革的滔天鲸吞

3）亚细亚“商人异化经济政治学“

危机公关的核心：沟通与传播

三、日常危机管理

引言：从“危机管理”到“问题管理”

著名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点

危机背后玄机何在：危机管理无能为力

如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面

危机风险识别

外部来源

自然灾害

政治法律因素导致的灾难

社会因素引发的危机

技术环境的变化

内部来源

生产过程中的危机

【案例】美国的库尔斯公司

人力资源管理不当造成的危机

财务管理不当导致的危机

竞争导致的危机