徐正：企业流程化管理思维与基本操作

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 创新思维

课程编号 : 25351

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适用对象

企业中高层管理人员

课程介绍

一、课程背景：

企业要获得持续增长和赢利，就需要不断提升内部的流程和组织能力，以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置，可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，来适应市场竞争环境的变化。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。

通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化；通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。

二、课程收益：

1.掌握企业流程化的本质和基础方法，为企业的标准化建设理清思路，避免企业发展中的常见问题

2.学会针对目标设定、工作流程、绩效、薪酬、管理制度、企业文化和危机处理的流程化操作方法

3.学会撰写岗位职责说明书，规范员工的日常工作内容和行为，使得职责清晰，避免扯皮

4.通过多个典型企业案例的讨论、分析与比较，为您提供一套可参考的流程化操作样本

5.咨询式教学，解决您的实际问题，让您的企业有规矩，清楚、有效的高速发展

三、课程形式

本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

四、课程特色

1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；

2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；

3、效果：简单的轻松的互动的；

4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。

五、课程对象：

企业中高层管理人员

六、时间安排：

2——3天可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。

七、课程大纲:

前言

我们有许多想法，为何变成我们却没有办法

有损失，但谁都没责任，所以不是人的问题。（案例）

报销过程的浪费（案例）

采购过程的困惑（案例）

第一章：概念篇

一、流程无处不在

业务流程的定义

流程与纵向组织之间的匹配

为何有重叠、浪费与次优化行为

部门效率最优化与整体效率最优化是一样的吗？案例：（订单的问题）

谁拥有流程？案例：（签字的代价）

二、何为流程改进

使得流程有效果——产生需要的结果

使得流程有效率——资源消耗最小化

使得流程具有适应性——能够适应不断变化的客户和商业需求

业务流程相对于生产流程来讲同样决定成败

业务流程改进的五个阶段

流程管理中的风险意识

关注点和引爆点

第二章：操作篇

三、如何引入流程管理

流程的层级

寻求突破口

我的痛苦经历—流程导入的方法

用实际案例进行流程穿越

流程评估的方法

流程改进的目标：降低成本、缩短周期

四、建立流程管理

系统化的流程总图

从业务模式的视角，没有相同的流程模式

流程管理方法论

管理规范的视角

五、流程优化

解决问题的视角

流程优化的基本方法

流程优化案例：收银员收银操作流程。

优化方向

配套措施

管理制度

5种流程图的绘制

第三章：改进篇

六、流程矩阵与测试

流程穿越测试问题分类

流程穿越测试考量——效果

流程穿越测试考量——效率

流程穿越测试产出的表格

流程穿越测试产出的图形

流程穿越测试案例

七、先精简后优化

精简原则

剔除官僚主义

剔除重复

增值评估

减少流程周期时间

流程增值评估

增值过程与不增值过程区分

预防错误的逆向分析

用预防的方法剔除犯错的可能性或使之最小

流程档案的标准化

评估流程改进的投入

八、流程改进机制（质量环）

案例：分析个人费用报销流程

信息化和流程

标准化档案化

实时协同

第四章：反思篇

九、权力来自流程

什么是权力？

管与被管的平衡

分权与集权的平衡

授权与放权的平衡

流程中的硬权力与文化中的软权力

十、项目化思维与流程管理悖论

流程的周期性与工作任务的唯一性

工作任务的三维约束：时间、成本与效果

任务调度的线性基准

工作时间管理工具：单代号网络图、双代号网络图、

时间、成本与效果的三足平衡

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• 徐正：能说善听同频同律: 课程背景：本课程管理干部和骨干员工为核心，从沟通定义和模型、结构化表达提升编码能力、同情倾听提升解码能力、不同渠道方向沟通、同频同律进行跨部门沟通与协作等各方面，全方位提高学员的沟通水平。结合能力素质“赢”字模型、沟通模型，让学员在日常工作中能说善听、因人制宜、同频同律，而提高个人工作能力，提升企业绩效水平！课程收益：意识：沟通要有“利他之心”“听别人想说的、说别人想听的”“同频同律才好达成共鸣”知识：让学员学习结构化表达的方法、同理心倾听，跨部门沟通障碍以及破解方法等技能：提升学员向上汇报、向下传达、平行交流和斜向沟通的水平，提升跨部门沟通协作理念：一课四训的教学理念（预训+正训+自训+复训）让学员牢固掌握，学以致用落地：531落地实施计划（5个收获点、3个行动项、1项立刻去做的事）助力落地实施课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业高级管理人员、核心管理干部及员工骨干等授课方式：1．交互教学：讲师讲授、案例分享、视频多媒体相结合加之夏老师生动幽默演绎课堂氛围好2．互动演练：现场练习、小组讨论、角色扮演、成果输出，加上课后作业和531落地效果好3．行动学习：翻转课堂、群策群力、世界咖啡…使学员沉浸其中相互激发成就，体验评价好课程模型：“赢”能力素质模型：分为执行力、职场口才与沟通、时间与目标计划、领导力影响力、阳光心态、团队建设六大模块，可以全面提升企业管理人员和骨干员工的综合能力素质沟通模型：沟通可以模型化为编码方、解码方、沟通渠道和沟通背景四个部分。沟通问题产生于这四个方面；提升沟通水平亦可以从这四方面展开。课程大纲：第一讲：沟通概论一、沟通的定义二、沟通的重要性：管理就是沟通三、沟通类别1．语言沟通Vs非语言沟通2．正式沟通Vs非正式沟通3．单项沟通Vs双向沟通4．向上、向下、平行、斜向沟通四、沟通模型1．沟通的编码方——信息发出者2．沟通的解码方——信息接收者3．沟通的渠道——信息传递媒介与方向4．沟通的背景——信息交流的背景因素五、编码方在沟通中的常见问题1．沟通的时机选择不当2．信息或想法不完备3．有意无意的掩饰与虚假信息4．编码方沟通中的表达与语言问题1）逻辑不清，结构混乱2）用词错误，词不达意3）缺乏互动，语言不生动4）咬文嚼字，过于啰嗦5）不善言辞，口齿不清5．编码方情绪态度不正确1）只要别人听自己的2）情绪没有控制好，态度不正确六、解码方在沟通中的常见问题1．倾听障碍1）被动地听2）注意力分散3）偏见和固执4）过早下结论2．理解障碍1）理解歧义2）疑问未及时反馈3）非语言信号的影响3．认同障碍1）主观意见投射2）自身立场局限3）价值判断取向七、沟通渠道在沟通中的常见问题1．沟通的载体选择不当2．沟通的时机选择不当3．沟通的环境选择不当4．经过他人传递而误会5．有人破坏或挑衅八、沟通背景在沟通中的常见问题1．彼此的文化差异2．彼此的角度差异3．彼此的地位差异4．彼此的反馈差异5．彼此的心理及情绪差异第二讲：用结构化表达提升编码方沟通能力一、结论先行：TOPS原则1．自上而下表达，结论先行2．自下而上思考，总结概括3．金字塔结构的TOPS原则1）受众为天2）周延完整3）掷地有声4）言之有据演练案例：工作汇报二、以上统下：总分原则1．常见三种表达结构：总—分2．总—分—总3．分—总演练案例：总结报告三、归类分组：MECE原则1．相互独立（Mutually Exclusive）——不重2．完全穷尽（Collectively Exhaustive）——不漏演练案例：优秀服务员的分享四、逻辑递进：统一原则1．时间顺序2．占比顺序3．重要顺序4．结构顺序演练案例：职场工作法第四讲：用同情倾听提升解码方沟通能力一、倾听和沟通的五个层次1．一般性沟通：是沟通的最低层次2．事物性沟通：纯工作性质的沟通3．分享性沟通：交流想法、判断沟通4．情感性沟通：分享彼此的感觉、情感及愿望5．共鸣性沟通：沟通的双方达到短暂的、高度一致的感觉二、倾听能力的提升1．使用目光接触和对视2．展现赞许性的表示3．避免分心的举动或手势4．适时合理地提问5．正确有效地复述6．避免随便打断对方7．尽量做到多听少说8．使听者与说者的角色顺利转换三、现场讨论视频及互动1．小鲍勃的心愿2．画师的梦想四、非同理心倾听1．建议：我想你应该……2．比较：这算不了什么。你听听我的经历……3．说教：如果你这样做……你将得到很大的好处4．安慰：这不是你的错，你已经尽最大努力了5．回忆：这让我想起……6．否定：高兴一点，不要这么难过7．同情：哦，你这个可怜的人……8．询问：这样情况是什么时候开始的？9．辩解：我原想早点打电话给你，但是昨晚……10．纠正：事情的经过不是那样的11．打断：够了，换个话题吧12．臆测：我以为……五、倾听五字要领1．身：身体前倾，做出倾听的姿态2．面：面带微笑，目光注视，点头致意3．口：不时回应，不明白的时候适时发问4．手：用纸笔做记录，跟上对方讲话节奏5．心：共情共鸣，用心倾听，抓住对方讲话的核心第五讲：从沟通渠道各个方向提升沟通能力一、向上沟通要有“胆”——与公司高层及领导的沟通1．清楚各级领导的职责与权限2．结论先行汇报给领导做选择题二、平行沟通用“肺”——与相关业务部门沟通1．充分分析业务部门的需求，沟通做到有的放矢2．注重工作过程前中后沟通：1）前期积极沟通2）中期及时反馈3）后期协调验证4）形成良性循环3．沟通不理想时的应对1）及时上升高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助2）转移沟通方式：合理的借用外部力量达到项目既定目标三、向下沟通要走“心”——与团队成员及下属的沟通1．协调团队成员的不同需求2．合理安排和分配工作3．做好团队文化建设四、斜向沟通要“同频”——与不同部门不同职级人员沟通1．相互站在对方立场沟通2．用双方都熟悉的语言沟通3．听对方想说的，说对方想听的第六讲：跨部门沟通概述一、跨部门沟通协作期待的结果1．理想的结果2．有问题的结果3．糟糕的结果二、跨部门沟通与协作中六种沟通结果模式1．利己利人：达成双赢2．独善其身：单赢无交易3．好聚好散：双方无交易4．舍己利人：输赢5．损人利己：赢输6．损人不利己：双输三、跨部门沟通中的三种行为：问、听、说1．正确地提问是高效沟通的前提2．有效倾听是高效沟通的基本保障3．跨部门沟通基本原则：多听、多问、少说四、跨部门沟通个人方面的障碍1．认知偏差2．沟通障碍3．情绪变化五、跨部门沟通部门单位间障碍1．部门间责权利不明2．部门间信息不对称3．组织架构不合理4．跨部门了解不够5．不同部门感情不同6．组织气氛不和谐第七讲：提升跨部门沟通能力的技巧一、跨部门沟通原则技巧1．沟通前做好准备2．了解其他部门的语言3．开诚布公是最好的对策4．不要害怕冲突5．呈现事实，专注中心议题6．多提选项，保持弹性7．创造共同目标一起合作8．尊重沟通对象的权利9．善用幽默10．确保沟通信息无误二、跨部门沟通中对事不对人的5W2H法1．WHY事情的原因和目的2．WHAT事情的具体过程3．WHEN发生的时间4．WHERE发生的地点5．WHO参与涉及的人6．HOW方法与途径7．HOW MUCH花费和影响程度三、提升跨部门沟通协作个人方面的方法1．正确面对他人的不同意见1）理解他人的心理动态与行为目的2）开个好头——养成引发对共同目标认同感的说话习惯2．有效控制自己的情绪1）负面情绪的来源2）刺激与反应的ABC模型3）把负面情绪转变成正面情绪练习：寻找工作中的ABC，避免情绪的影响3．理性表达建立有效工作关系，达成最终效率成果1）KISS表达原则2）明确表达三个环节3）用别人喜欢听的句型说话，去除对抗的矛盾情绪4）牢记人与人之间的差异及沟通的不同4．赢得合作的说话技巧1）用建议代替直言2）用问题代替批评3）让对方说出期望4）诉求共同的利益四、提升跨部门沟通协作团队方面的方法1．培训与指导——提高沟通技能2．轮换岗位——了解各部门运作3．制订明确职责说明书——明晰部门职责4．调整组织机构——减少不合理层级5．优化企业流程——提高沟通速度6．开放的沟通氛围——提供沟通环境7．建立信息化沟通系统——提高沟通效率课程回顾与总结：一、答疑与互动交流：Q&A时间二、一课四训教学理念：1．预训：需求问卷、预先建群、案例收集、问题访谈2．正训：精力集中、案例演示、现场互动、全情投入3．自训：社群学习、微课补充、作业群览、期限改变4．复训：定期复训、复盘总结、持续跟踪、不断提升三、531落地实施计划1．学员课后写出至少5个（多者不限）课程中的收获点2．列出3个指导实际工作的学以致用的行动项3．聚焦1个立刻去做行动，包含详尽具体的行动步骤4．以“PDCA”来督促培训成果的落地实施，做到有计划、有实施、有查核、有总结5．以1个月为期限（时间可根据情况调整）促使学员改变，督导者最终给出评估意见

• 徐正：管理者领导力修炼: 1.课程背景1.1.培训目标有管理权不一定会用，为管理者不一定有威信，企业业绩、团队建设、有效执行等等这些关乎于企业生存与发展的问题，很大程度取决于管理者统御团队、号召下属的能力。同时，那些兢兢业业为事业而奋斗的管理者们，忙碌后的心中，不免几分无奈和遗憾。管理者是职场上的工作任命，而领导者则是员工内心的感受与接纳程度。管理者需要内积统御大局者的底蕴，外塑引领者的影响力。研习领导者的意识与行为，对于企业、对于管理者将有极大的裨益。1.2.学员收获了解领导者与管理者的区分，使学员准确掌握作为领导者所想所为并根据自己所需，改善与提升，提升具有号召力、影响力，以利于团队打造和有效执行。遇各种情况、各类员工时，把握分寸－既彰显文化与水准，又能驾驭把控事务。1.3.课程定位排序定位。MPT管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。素养应用模块。深度定位。MTP系统训练中，属内外兼修、反省塑造课程－系统性强、难度深、学员定位。中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层；老板2.课程特色塑造立体领导者。领导者的修炼，需要外在表现，更需要内在的思维功底，还需要高水平管控艺术。课程由内到外分为三个章节，介绍领导者：内功修炼（决策力），表现控制（影响力），驾驭策略（管控力）。清晰的目标，使学员便于准确掌握。具很强指导性。理念与方法并重。根据管理工作的经验，在：决策力、影响力、管控力等章节中，都首先介绍应变的领导者理念，再说明操作的步骤。每个步骤/场景都介绍方法、工具。结合练习互动，学员能够掌握有效的、会用的方法。案例说明作参照。课程中穿插了较多的案例、视频，说明领导者的特征，说明通过练习与参与，学员较容易接受意识，较容易准确地掌握思路与方法。课程中－培训师的寄语：世上没有无缘无故的追随－愿意付出，才有领导力每一个素质－都是员工尊重你的理由领导者的性格－因事而变；多思少说，多问少答，多褒少贬，多行少表理者的领导力修炼（6.0版－1日大纲）前言：领导－含意与内涵领导力－六大要素，三项能力第一节：决策力－睿智的领导决策力的构成。1.1.思想有高度－思想信息体系为什么独有领袖能看清大势1.博览群书，建立管理思想。2.洞察时局，解析文件能力。3.掌握信息，镜观了然自己。信息分析结果《本单位资源列表》1.2.拍板有理性－优选决策技术1.找到每个战略－关键项。（工具）2.战略关键项－可行性分析。（工具）3.决策流程－步步为营的民主集中制4.部门计划发布－5W1H授权契约小结第二节：影响力－有权威的领导双重影响力－打造团队的权威性。（影响力因素）2.1.体现水准－内行且会当领导构建双重影响力的主要项目1.功力是资历－领导要先自我建设2.管理有方法－人性化是领导者原则3.规矩是根本－管理要先建源代码4.说到就做到－言行一致使人相信5.奖惩是回报－使员工规范的驱动力。（视频案例－海尔）6.为官展道义－以心代行，正向管理小结：树立威信的方法2.2.持之以恒－建立领导权威性影响力形成权威－行为定式行为标准－建设原理领导者行为反馈标准－设计工具自我测试－你的影响力有多大第三节：管控力－保障高效执行领导者必须管控管理与调控的二项任务3.1.人性化姿态－调整自己管理风格分类管理风格－1.符合业务特性管理风格－2.适合人员特性管理风格－3.工作特性（BI）管理重点－4.表现方式（VI）诊断与改善－你的领导风格（工具表）3.2.艺术地管理－管培结合事务管理策略－远放近收管理的姿态－四个维度，两个程度管控智慧－1.激发执行的方法（鼓励/命令－视频案例《甄嬛传》）管控智慧－2.行为倡导的方式（引导/鼓励－视频案例《天下无贼》）管控智慧－3.规则确立的方法（和气/脾气－视频案例《十二金刚》）管控智慧－4.纠正错误的方式（风度/愤怒－视频案例《巴顿将军》）管控智慧－5.面对非议的姿态（压制/放置－视频案例《甄嬛传》）练习：情景分析，说出对策课程总结：领导者的素养领导者气质与特质（诚信、大度、担当、勤思、理性、沉稳）经验：优秀领导者－理念、原则作业：优化部门决策、提升权威、管控技术－应用方案与实施

• 徐正：基于团队的项目管理: 一、课程背景项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。二、课程形式本引入“全程体验培训模式”。课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。三、课程目标：使学员能把项目管理方法应用到目前的实际工作的项目中去：使培训学员理解项目管理的总体框架、方法使培训学员掌握项目管理具体操作技能：计划的方法执行保障的方法项目控制的方法得到实际项目的具体操作建议四、课程特色1、以解决问题为框架，根据快速学习法的要求和成人学习的特点，在讲师教授的基础上；设计了针对性的训练，让学员可以复制我们的能力；2、气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑；3、效果：简单的轻松的互动的；4、无教材，无笔记，快乐学习，当场领悟和掌握。五、课程对象企业部门经理、主管等中高层管理人员六、时间安排三天，可根据企业具体情况和时间要求调整课程大纲内容。课程大纲：第一章项目管理总体框架与项目经理职责－要管理一个项目，管理工作的总体框架是什么？－什么工作可以应用项目管理的方法？－作为项目负责人，我的职能和责任是什么呢？1.1项目管理基础理解什么是我们工作中的项目联系实际工作：什么是身边的项目？谁是项目经理？案例：各优秀企业中把项目管理应用到什么工作中1.2项目管理环境项目的主要干系人及职责企业组织结构对项目的影响1.3项目管理总体框架（重点）以一个大家都很容易理解的项目例子引出对于一个项目我们需要管理的各方面及管理方法的要点项目管理要管哪些方面？九大领域管什么？项目管理三大关键环节：计划、执行、控制项目管理的管理层与执行层构成与分工案例：项目管理的总体管理模式第二章项目启动－项目最初始工作中什么最重要？－项目启动的任务2.1项目启动概述项目启动的关键任务2.2项目启动文档范例：多个项目的《项目任务书》（或称为《项目立项书》）2.3关于目标关于工作目标的理解和下达，如何才算做到位案例：把办公区域重新布置一下讨论和分析项目经理的角色拯救项目团队第三章项目核心计划－我们如何编制出一个项目主计划（核心计划）？－一个常规项目计划应包括哪几部分内容？－我们如何把任务、时间、资源、成本结合在一个核心计划中？3.1项目计划概述项目计划应包括哪些部分项目计划应按什么顺序进行分析和编制范例：常见项目计划3.2项目范围计划之工作范围描述如何保证项目方向不偏？为什么总是到项目验收或考核的时候领导才说我没有理解清楚任务？我做得已经很认真了为什么还说项目的结果少了几项内容？项目范围相关的常见问题和错误项目范围定义的三个层次项目范围说明书的编制范围说明书的主体内容：交付物、工作、服务项目范围说明的详细程度范围说明必备的要素：假定、约束3.3项目范围计划之工作任务分解WBS（重点）为什么说它是项目管理的核心？它在何处被使用？项目范围确立的相关工作项目任务分解结构（WBS）的知识项目任务分解结构（WBS）的编制方法WBS的分解的原则3.4练习：项目范围分解编制分解身边的常见例子：装修/结婚编制目标和范围的简要说明分解工作讲师点评，经验分享3.5项目时间计划（重点）怎样编制出一个任务、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度计划来？项目时间计划相关的常见问题和错误项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法项目任务工期估算方法项目进度表编制及其重要方法关键路径分析案例：如何通过关键路径进行计划优化工期压缩方法资源平衡方法及其意义操作示范：MSProject工具编制进度计划3.6项目资源计划确定项目资源需求编制资源/时间/任务三者结合的计划表范例：项目资源计划示例3.7项目费用计划案例分析范例：费用计划示例费用计划编制方法3.8项目团队建设基本的项目人力资源管理方法计划、分配、锁定、释放如何协调多部门合作的项目？如何推动外部门成员的工作？如何提高自己的个人影响力？3.9项目沟通管理沟通简介沟通计划的作用和编制方法信息发布与绩效报告管理干系人的期望第四章项目执行&控制我虽然计划也都做了，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？4.1项目控制模式(重点)我想控制住项目，但我该做些什么？正确的项目控制观案例：在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？控制的方法进度控制分析：影响工程项目进度的因素，进度控制的两大方面案例：常用进度控制的措施和经验的分享与讨论4.2项目变更管理变更现状及应对思路变更管理的5要素：基准、资源、权力、程序、记忆4.3项目风险管理如果这事肯定发生，那我就做好计划就行了；但很多事情是可能发生也可能不发生的，怎么对待这些不确定的、将来的事情呢？风险的知识和应用思路风险识别，项目中潜在的风险风险分析风险应对策略、风险应对计划项目风险监控的时机及过程第五章项目收尾5.1项目收尾项目收尾的工作：工作验证或项目验收、项目总结

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