宋致旸：业务管理者的人才管理

课程背景
事实上，很多业务领导者都觉得最重要的工作是抓业务，人不应该成为问题。一旦人不好用，就应该将其“炒掉”，然后要求人力资源部赶紧招聘，不然要人力资源部门做什么？这显然是一种错误的理解。管理就是隔山打牛，需要通过领导团队成员一起而非自己独立完成工作。对业务领导者而言，越想卓有成效地完成任务，就越要关注具体做事的人。眼里不仅要有事，更要有人。人和事，是一枚硬币的两面，不可分割。非要将两者硬生生地区别开，仅投入精力去抓业务，而忽略了人才管理的必要性，显然无法持久地维持卓越的成效。卓有成效的领导者都会把人才管理有机地融合到业务管理中。例如，布置任务的时候，有意给团队成员压担子，给予他们挑战性目标，这就是在帮助下属达成目标的同时促进其能力的提升；在团队目标设定及路径分解上让团队成员先发表想法和建议，这就是在激活下属的参与感，提升其投入工作的积极性……
从宋老师多年的工作和培训咨询的经历来看，国内很大一部分中小型企业的中高层管理者（又称业务管理者者）都很聪明、很能干，但是普遍缺乏团队人才管理和发展的意识和套路。宋老师基于十余年的人力资源部门管理的实践经验以及多年培训咨询的经历，开发了《业务管理者的人才管理》这门实战课程，在线下几百场的实际授课中反响很好。
课程内容包含了业务部门的领导在日常工作中人员管理的7个方面：业务领导者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人。课程内容把业务领导者管理团队的核心内容拎了出来，既明确了业务领导者管理人和发展人的责任，又指明了方向和具体方法，很多内容学会之后可以直接应用于工作实践中，见效比较快，是一门很好用的实操课程。
课程目标
1、帮助管理者建立正确的人才管理的观念，清楚的定位自已在人力资源管理工作中的角色和认知； 
2、学习、提高面试技巧，学会运用专业的面试评估工具和技巧，为企业和部门物色适合的人才； 
3、能够帮助员工制定个人发展计划，建立学习提升的渠道和方式并提供针对性的学习内容，营造良好的组织学习氛围； 
4、帮助管理者正确的认识绩效管理的目的和价值，掌握KPI指标提取的方法和KPI指标定性和定量设计描述方法，使考核指标更科学更客观更有效； 
5、帮助管理者正确看待领导激励（非物质）的作用，掌握领导激励的方式、方法，并且能够通过转变领导方式、深化多元化激励手段等，使员工实现自我激励； 
6、了解留住优秀员工的关键手段和处理问题员工的有效方法，建立和谐的员工关系和机制，留住优秀人才。
课程特色
1．培养思维高度：通过案例展示，让学员以战略眼光重新理解人才管理的意义和价值；
2．操作性强：通过理论的讲授，实际案例以及工具和模型的介绍，现场情景演练，让理论学习立刻变成实效工具；
3．实用性强：通过现场的参与讨论和学习，使学员可以熟练掌握人才管理的原理以及技巧，可以设计本部门的人才管理的相关机制。
课程对象
中高层管理者、部门负责人、项目负责人等
课程形式
课程内容融合有理论讲解+互动提问+案例研讨+小组讨论+视频观摩+情境互动+体验活动+头脑风暴+心得分享等多元培训方式
课程时间
课程培训时间可依据企业状况与培训需求，进行培训内容与时间策划
课程大纲
一、正本认知：业务管理者的人力资源责任
1、什么是人力资源
(1)知识经济时代企业价值如何提高
(2)企业经营的两个部分
2、如何成为一名值得信赖的管理者
(1)认可、执行、宣贯公司的价值观
(2)忠诚、担当、具有学习意识和学习能力
(3)做正确的事
(4)具有可信的表达能力
(5)能够平衡自己的情绪
(6)具有危机意识和成就意愿
3、业务管理者的人力资源责任
(1)业务管理者的部门管理职责
(2)业务管理者的人力资源责任
(3)思考：如果你是部门领导，员工不尊重你，处处和你作对，你该怎么办
二、选择人——理清职责，有效招聘
1、你想聘用的员工的特质
(1)深刻了解工作的本质
(2)良好的心态
(3)较高的智商和情商
2、人岗匹配的三个层次
(1)人与岗位本身的匹配
(2)人与部门经理的匹配
(3)人与公司的匹配
3、如何招聘人
(1)招聘什么样的人员
(2)招聘的法则
(3)业务领导者和HR在招聘工作中的分工
(4)面试的流程
(5)内部招聘
(6)思考：如果你是老板，你是用人品好能力不强的人，还是用能力强人品不好的人
三、要求人——制定目标，委派授权
1、思考和测评：你会带下属吗
(1)测评：你带领下属是否合格？
(2)向下属布置工作的三种常见的方法
2、高效委派的五个步骤
(1)明确委派任务的目标与对象
(2)诊断员工在目标任务上的发展阶段
(3)匹配合适的委派方式
(4)界定结果的委派沟通
(5)委派后的工作反馈和跟催
3、工作目标设定的实战方法
(1)目标制定与分解流程
(2)三个步骤分解公司目标
4、从目标到计划
(1)设计个人月度工作计划
(2)分解个人工作计划到每周、每日日程
(3)思考：如果让员工写工作日报，每周写周报，每月写月报，会不会被骂
四、辅导人——在岗授能，有效改善
1、基于情境的辅导
(1)员工发展的四个阶段
(2)匹配四个阶段的四种辅导（领导）方式 
(3)工作辅导的要点
2、绩效辅导的基本步骤
(1)持续不断地绩效沟通
(2)提升员工业务能力的三种方式
(3)辅导数据收集并形成记录
3、两个教练式辅导工具
(1)迪士尼策略
(2)平衡轮工具
4、思考：有一个特别聪明、特别能干的员工，但是不听你指挥，该怎么办
五、激励人——及时赞赏，正向反馈
1、员工激励的种类有哪些？不局限于物质激励
2、员工激励是投资，高效工作是回报
3、有效激励机制的搭建
(1)三个激励理论模型
(2)靠谱的激励措施
(3)需要把控的激励原则
(4)人才类别与激励
4、激励的工具：赞赏
(1)赞赏的益处
(2)赞赏的方式
(3)赞赏的原则
(4)当面表扬的四部曲
(5)赞赏员工的十大心法
5、激励的四个原则
6、知识型员工的激励
(1)知识型员工的特点
(2)建立知识型员工激励体系
六、评估人——肯定进步，面向未来
1、绩效管理的 PDCA
(1)绩效计划
(2)绩效实施与管理
(3)绩效评估
(4)绩效反馈面谈
2、业务管理者与HR的绩效职责分工
(1)业务领导者的绩效管理责任
(2)HR的绩效管理责任
3、考核前的准备
(1)考核与工资发放挂钩
(2)收集数据，起草个人工作总结
(3)确定考评关系，核定考核表
4、完成绩效考核的四步
(1)个人自评
(2)主管上级评价
(3)间接主管评审
(4)确定考核结果及汇总
6、绩效结果的反馈
(1)绩效沟通的意义和价值
(2)绩效面谈的步骤
(3)七类员工的沟通策略
(4)绩效反馈面谈中的技巧
6、绩效改进
(1)绩效诊断
(2)绩效改进方案设计
(3)思考：管理者必须要对绩效管理有清晰的认识，尽早提升
七、保留人——职划发展，留人留心
1、思考：核心人才是什么
2、从人力资源规划的角度看核心人才的保留
(1)核心人才界定
(2)选育用留的政策
3、从绩效评估的角度看核心人才的保留
(1)两个模型
(2)从人才发展的角度看核心人才的保留
4、探究人员离职的真正原因
(1)为什么好不容易培养出来的好员工会走
(2)不当离职带来的危害
(3)员工离职征兆
5、留住核心员工需要建立机制和体制