赵泊瑜：酒店青年干部认同感与归属感

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 23299

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适用对象

酒店管理干部、储备干部

课程介绍

【课程背景】
在现代社会，职场竞争激烈，部分管理者对于自己的工作态度和职业定位感到迷茫，同时缺乏对企业的认同度和归属感，不能把心放进企业，从而影响个人的快速成长，也影响了企业的健康发展。本课程旨在帮助员工深入剖析自己的工作态度和职业追求，认识到工作不仅仅是为了生存和薪资，更是为了实现个人价值和社会贡献。通过本课程的学习，学员将能够重新审视自己的工作动力和目标，增强企业认同度和归属感，从而激发工作热情，提高工作效率，以更加积极的心态投入到工作中，为企业创造更大的价值，同时创造更大的个人职业价值。

【课程收益】
1.使学员理解工作本身的真正价值所在，树立积极的职业观
2.使学员掌握融入团队、与团队协作发展的价值，依靠团队实现个人能力增长和职业目标
3.使学员了解如何以“结果交付”的思维做好履职，用功劳换收获
4.使学员掌握如何在企业实现快速进阶，在竞争中脱颖而出，被企业发展和重用
5.使学员理解如何把个人发展目标与企业发展目标形成统一，实现人企共赢
6.帮助学员了解管理者常见的角色错位，摆正位，才能谋好政
【课程时间】1天，6小时/天
【受训对象】酒店管理干部、储备干部

第一讲你在为谁工作
一、我们给酒店打工，却是在为自己工作
二、员工和酒店之间的关系，永远是酒店成就员工，而不是员工成就酒店
小故事：佛塔里的老鼠
三、热爱自己的酒店，实现个人价值
案例：不让薪水束缚自己

第二讲珍惜当前工作机会
一、钻石就在你家后院
二、缺少机会是浮躁之人的借口
三、两个以上目标等于没有目标
四、对工作心怀感激
五、时刻准备着
案例：不埋没一个人才

第三讲融入你的团队
一、崇尚团队合作，不要单打独斗
二、沟通是团队的润滑剂
三、享受融入团队的乐趣
小故事：蚂蚁军团
案例：团队协作如何创造奇迹

第四讲用成绩说话
一、保持谦逊，是取得工作进步的前提
二、工作价值的三个衡量标准
三、如何创造工作结果，成为不可或缺的员工
案例：马经理如何用一年时间从实习生到西餐厅经理

第五讲尽忠职守是积累能力资本的最佳途径
一、诚意正心正确认识自己的岗位价值
二、忠诚为本才能获得更多发展机会
三、善于思考不做“麻木型”的忠诚员工
案例：某知名企业的核心人才选人标准

第六讲执行力做高效经理人
一、有令必行，不找借口
二、在行动中提升执行力
三、管理者有执行力团队才有战斗力

第七讲管理者个人价值与成就
1. 管理者在企业中的个人价值体现
2. 设定个人目标与职业规划，实现个人成长与进步
3.分享经验：优秀管理者的成长之路与感悟

第八讲管理者的定位误区
一、管理者常见的角色错位
1. 土皇帝——过分看重个人地位和权力
2. 民意代表——站在下属的立场意气用事
3. 自然人——把自己当成普通员工
4. 传声筒——只能传达上级指令或者用上级来压制下属，缺乏个人思想
二、管理者常见的四种病症
1. 急于表现
2. 过于缓和
3. 经验主义
4. 好好先生

第九讲：管理者正确的角色认知
1. 规划者——分解和落实公司战略
2. 执行者——设定目标并分解
3. 危机/问题解决者——发现并解决问题案例：某超市的危机管理
4. 模范者——以身作则为下属做好表率
5. 绩效伙伴——帮助团队成员不断改进工作成果案例：HRD与招聘经理的绩效辅导
6. 监督/控制者——做好监督检查
7. 领导者——带领团队勇往直前
8. 教练员——激发员工潜能. 促进员工发展案例视频：管理教练如何激发团队成员潜能
9. 内部客户服务者——产出让内部客户满意的团队成果
案例互动：如何确定企业的内部客户价值链
小故事：新娘新婚夜前后角色转变的故事

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• 赵泊瑜：关键岗位人才发展与管理: 课程背景：人才是企业最核心的竞争力，拥有人才就具备了关键的竞争资源.但是面对人才管理，很多企业有诸多困惑：如何甄选适合企业的优秀人才？如何识别企业现有人才的优劣？工作表现优异的员工如何提拔任用人尽其才？如何为员工设计科学的职业发展通道？如何建立人才蓄水池从而解决企业人才断层的问题？企业高中基层的人才梯队如何构建？如何设计基于业务导向、训战结合的人才培养体系？如何为优秀人才提供有效的激励机制？如何降低核心人才流失率？……本课程旨在帮助企业构建落地有效的人才发展机制，助力企业破解人才培养难题，为企业注入持续不断地发展动能。课程收益：掌握胜任力模型的设计方法，从而应用胜任力模型选拔和培养人才掌握人才梯队搭建的关键步骤，帮助企业构建团队人才蓄水池掌握多元化的人才培养的四个方法，培养能征善战的员工队伍掌握训战培养机制设计的五项流程，让培训真正创造业务价值帮助管理者掌握人才辅导、授权和激励的核心方法课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业培训管理者、中高层管理人员、人力资源工作者课程方式：学练结合、互动研讨、干货工具课程提纲：第一讲：如何识别关键岗位人才一、通过战略地图找到组织发展的关键能力二、通过组织关键能力找到企业的关键岗位三、关键岗位人才定位的三个核心要素案例：某公司的战略地图梳理及关键岗位人才定位四、关键岗位人才胜任模型构建小故事：松鼠和火鸡，到底选哪个1）胜任力——建立人才标准的核心2）胜任力的3个特点a与工作绩效密切相关b与工作岗位要求密切相关c能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分3）胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准a冰山上层：知识与技能b冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质案例：某企业关键业务岗位的胜任力人才画像第二讲：人才培养：多元化机制批量产出优秀人才导入：人才培养应遵循的基本原则1. 符合人才培养的KASH原则2. 符合721能力培养原则3. 符合顺应公司战略需求原则一、基于岗位胜任力的人才复制机培养机制1. 人才复制机培养体系的四个要素1）一套岗位胜任力模型——建立岗位能力标准2）一条学习发展路径——明确人才培养方式3）一套有效学习内容——构建人才学习资源4）一套标准管理流程——保障人才项目运营2. 关键岗位人才复制机搭建流程第一步共识胜任评价标准第二步共识岗位胜任力模型第三步共建实践转换模式第四步共建学习资源第五步共识学习形式3. 有效岗位培养计划设计关键要素1）实践转化模式——保障学以致用2）考核方式——以业务需求为导向设计培养方式3）与直线经理形成联盟——人才培养需要协作发力二、基于业务场景的训战结合的培养机制1. VUCA时代企业人才机制的挑战与机遇2. 训战结合，在战争中学习战争3. 训战培养体系设计五步法第一步项目策划——4步成功发起学习项目第二步项目启动——聚焦能力，规划行动第三步跟进复盘——敏捷辅导反馈的2个方法第四步专项辅导——识别关键问题，及时改善第五步项目总结——经验萃取，输出标准4. 设计人才加速培养项目（5大流程）1）项目策划——确定发起人和实施计划2）资料管理——分类制定培养计划的基础3）培训过程管理——做好培训流程跟进4）培训体验设计——多元化培训形式5）输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案工具：个人发展计划表案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目三、内部导师制促进员工能力发展1. 内部导师制实施模型2. 导师制落地的三大关键角色1）企业高管——以身作则树榜样2）各部门负责人——把人才培养当责任3）人力资源部门——项目推动执行者3. 导师的选拔标准1）意愿度——有钱难买“我愿意”2）专业度——有能力才能有输出3）利他心——有助人成长之心4. 四种导师角色1）思想导师——解决思想问题2）专业导师——解决专业技能问题3）管理导师——解决管理技能问题4）发展导师——解决职涯规划问题5. 安排导师的注意事项6. 落地的关键步骤：资格认定-员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价-辅导结束7. 导师制落地的保障措施1）为导师赋能——使导师掌握有效带教方法2）配套的激励政策——激发导师带教动力案例：某公司的导师制人才培养项目第三讲人才能力提升改变五步法一、自我的觉察（三种方法）1、工作中的痛点2、能力测评3、个人成长目标二、强烈的意愿1、行动聚焦宣言2、反思能力发展的优先顺序三、有效的方法工具：721法则案例：关于“战略思维”刻意练习的方法四、持续的行动——输出个人IDP能力发展行动计划工具：IDP行动计划表五、环境的支持——获得能力发展计划所需的环境支持1、外部的支持2、内部的支持3、胡萝卜类的激励4、大棒类的激励第四讲如何做好人才的辅导一、如何做好人才的教练辅导（GROW模型）问题导入：如何做好员工辅导案例：新上任的技术经理、松下幸之助与中尾的故事模型：员工辅导的冰山模型视频短片：优秀的教练如何激发潜能1.目标设定：找到绩效改进空间2.现状分析：明确影响绩效的关键因素3.发展路径：确定绩效改进的具体方法4.行动计划：以结果为导向执行绩效改进计划案例1：卡洛斯戈里的管理之道案例2：人事总监与招聘经理的教练式对话第五讲如何做好人才的授权与激励有效授权一、有效授权的五个原则1. 权责对应 2. 视能授权 3. 逐级授权 4. 信任原则 5. 有效控制二、有效授权六步法第一步：授权工作分析第二步：选择授权对象第三步：明确授权内容第四步：授权前的沟通第五步：授权后的监控第六步：授权效果评估避雷：不恰当的工作授权方式三、工作授权要避免的两大陷阱1. 责任稀释定律2. 责任跳动定律科学激励一、人的基本动力1. 追求快乐 2. 逃离痛苦案例：减肥的故事二、科学激励的做法1. 目标牵引 2. 委以重任 3. 传递信任 4. 积极关注5. 正向反馈 6. 表达认同 7. 积极期待三、激励的类型1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励看电影学管理：关于激励的小视频播放和讨论案例：硅谷企业的激励故事

• 赵泊瑜：人力资源管理六项能力精进: 课程背景：在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源管理已经成为企业成功的关键因素之一。一个高效的人力资源管理团队能够为企业带来更高的员工满意度、更低的员工流失率，以及更强的组织凝聚力。然而，许多企业面临着人力资源专业人才匮乏或能力不足的问题，因此，对HR人员进行专业培训显得尤为重要。本课程旨在提高HR人员的专业素养和技能，使HR团队能够更好地履行职责，为企业创造更大的价值。课程将围绕人力资源管理的各个方面展开，包括人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等内容，帮助学员全面了解和掌握HR的基本知识和技能。通过课程，学员将能够提高自己的职业竞争力，为企业创造更大的价值，同时也能为个人的职业发展打下坚实的基础。课程收益：● 掌握人力资源管理的基本概念、原理和方法，了解人力资源在企业中的重要性和作用。● 提升人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等关键领域的技能，以便更好地履行HR职责。● 提高个人职业竞争力，为在人力资源管理领域的职业发展打下坚实的基础。● 提升企业在人才管理方面的能力和水平，吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和组织绩效。● 建立对人力资源管理的深入理解和洞察力，为企业在战略规划和业务发展方面提供有力支持。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源工作者、对HR管理有兴趣的各级管理人员课程方式：课堂讲授、互动研讨、案例分析、工具方法等课程大纲导入：人力资源管理对企业的重要价值第一讲：人力资源规划一、好的人力资源规划应该遵守的原则1. 充分考虑内部、外部环境的变化2. 确保企业的人力资源保障3. 使企业和员工都得到长期的利益二、人力资源规划的“前奏”1. 明确组织需要的人才2. 统一人才标准3. 摸清人才发展现状4. 发掘高潜人才5. 形成人才规划6. 整合人力资源三、人力资源规划的编制流程1. 预测和规划公司未来人力资源的供给状况2. 预测人力资源的需求3. 供需分析比较4. 制定人力资源供需的政策和措施1）人力资源需求的政策（相关举措示例）2）内部资源过剩的方案（相关举措示例）四、人力资源规划的核心1. 切合公司战略——人力资源战略服从于公司战略2. 加强“赋能”——为一线作战提供训练有素的兵员3. 配合公司推进组织体系变革及矩阵式管理模式——由被动响应到主动支持业务协同五、人力资源规划的主要内容1. 总计划（总原则、总方针、总目标）2. 职务编制计划3. 人员配置计划4. 人员需求计划5. 人员供给计划6. 教育培训计划7. 人力资源管理政策调整计划8. 各项人资规划工作的投资预算第二讲：招聘与配置管理一、建立人才标准的三个维度1. 适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个人才标准核心：胜任力案例：业务人员的胜任力人才画像2. 适应企业文化案例分享：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准3. 适应未来发展1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远二、识别优秀人才的三个关键1. 做好用人部门与人资部门的分工2. 做好简历分析1）拿到一份简历需要关注的重点2）优秀简历的主要特征3）简历中的“危险信号”3. 做好面试把关1）通过面试对候选人才的评估内容2）面试沟通五步法a关系确认阶段——营造沟通气氛b导入阶段——开启面试交流c核心阶段——关键考察环节d确认阶段——公司、岗位及发展介绍e结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试3）面试的核心技法a STAR面试法案例1：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析b望闻问切面试法案例2：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配案例3：用“望闻问切”识别非优质候选人，规避用人风险c评价中心技术案例4：用评价中心技术甄选管理人才三、引进优秀人才的四个要素1. 用兴趣吸引2. 用感情稳心3. 用事业激励4. 用薪资稳固第三讲：培训管理（三层体系构建）作用：提高培训工作运行效率、克服培训的随意性、有利于对培训进行整体规划常见误区：制度不完善、系统不完备、期望值过高、讲师队伍不稳定、课程建设不系统、运作不规范第一层：制度层建设1. 培训管理系统——组织人才的加速孵化器1）公司管理层——培训机制落地的保障2）人力资源部门——培训机制的设计者3）培训负责人——培训机制的实施者4）部门培训负责人——培训机制执行的联动推进者5）内部讲师队伍——关键的学习资源创造者2. 培训制度与流程第一步：确立培训小组的权责第二步：确立内部讲师选拔和激励制度第三步：确立员工课程体系建设的方法第四步：明确员工培训档案的管理第五步：相应的培训考核\激励和奖惩制度流程建设：计划与预算→组织与实施→评估第二层：资源层建设1. 内部讲师体系建设1）内部讲师的选拔四个来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工2）内部讲师的激励（3种方式）：等级课酬、机会优先、淘汰机制案例：某公司内部讲师的培养机制2. 培训课程系统建设：横向/纵向3. 培训资料库:案例、课件、素材4. 员工培训档案1）学分制 2）学习档案第三层：运作层建设1. 培训需求获取（3层）：组织层+岗位层+个人层2. 培训计划与预算3. 培训组织与实施（5件事）1）内容设定 2）课程开发 3）课程改进 4）方式选择 5）培训组织4. 培训效果评估（基于柯氏四级评估）一级：反应层评估二级：学习层评估三级：行为层评估四级：结果层评估第四讲：绩效管理导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器互动交流：和尚分粥的故事案例分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念一、升级绩效认知绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略二、战略绩效管理的三层价值1. 对企业：保障战略落地、激活企业人才、促进组织进化2. 对管理者：员工自我驱动、降低管理成本、提升团队效能3. 对员工：聚焦重点任务、实现自我超越、获得公平回报三、部门级绩效目标与指标的来源来源一：公司级目标分解至部门核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到一个部门举例：销售业绩增长的目标情况二：目标分解到所有部门举例：提升人效的目标情况三：目标分解到若干部门举例：提高产品质量的目标实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解来源二：从部门职责中提取部门目标1）多快好省法——可量化指标的提取方式2）GS目标法——非可量化指标的提取方式来源三：从部门间内部协同中提取目标工具：协同目标分析表方式：内部协同目标沟通会要点：部门级目标的设置权重原则1）部门级目标的数量设置：5加减2原则2）部门级三个目标来源的权重设置：532原则案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标四、岗位级目标与指标的来源来源一：承接来自部门级目标的分解核心工具：目标分解矩阵法1）目标分解到所有岗位举例：销售部“提升销售额”的目标2）目标分解到一个岗位举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标3）目标分解到几个不同的岗位举例：生产部“提升产品合格率”的目标来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取方法2）GS目标法——非可量化指标的提取方法来源三：关键任务引发的目标五、绩效指标设计的六项要素1. 目标值1）经验法：结合历史数据进行设定2）预期法：根据对未来的预测设定3）标杆法：根据外部标杆进行设定4）双线法：设置底线目标和挑战目标2. 指标权重：战略导向、结果导向、平衡导向3. 指标计算方式：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据4. 指标评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法5. 指标评估周期：公司级、部门级、员工级6. 获取和核准指标数据案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计实操演练+成果输出1）公司级年度绩效指标六要素设计2）1-2个部门季度指标六要素设计3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计第五讲：薪酬管理薪酬构成：全面薪酬=外在报酬+内在报酬一、薪酬调研1. 内部薪酬调研的3种方式2. 外部薪酬调研的7种方式二、薪酬诊断1. 公平诊断 2. 激励诊断 3. 成本诊断 4. 制度诊断5. 政策诊断 6. 精准诊断 7. 合法诊断三、薪酬设计第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：设计外部薪酬曲线第四步：绘制内部薪酬曲线第五步：设计薪级第六步：设计薪档第七步：设定固浮比第八步：设计激励性薪酬实操演练：分组进行薪级薪档设计四、薪酬体系构建1. 薪酬体系的构成1）基本薪酬：岗位的基本保障2）技能薪酬：为工作技能付酬3）绩效薪酬：为工作成果付酬4）福利津贴：补充型福利报酬2. 薪酬构成策略工具：薪酬构成策略分析表3. 不同类别人员的薪酬设计：高管薪酬、职能人员薪酬、销售人员薪酬、研发人员薪酬案例：某高管薪酬设计、某职能岗位的薪酬设计、某销售岗位的薪酬设计案例：某研发岗位的薪酬设计4. 对赌薪酬激励模式设计案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励第六讲：员工关系管理一、劳动关系管理1. 员工入职1）入职前：新员工报到相关资料的准备2）入职后：劳动合同、入职培训与考核3）融入中：熟悉公司及部门、领用物资2. 离职管理1）离职的类别2）离职程序的办理3）辞退员工的程序4）处理好与离职员工的关系3. 劳动合同和员工档案管理4. 劳动争议管理二、员工纪律管理1. 员工奖惩管理1）奖惩的原理——热炉法则2）奖惩的程序和步骤3）奖惩的限制条件2. 员工冲突管理1）强制策略 2）合作策略 3）妥协策略 4）和解策略三、员工沟通管理1. 员工申诉管理1）申诉的种类2）建立申诉制度和流程3）申诉的范围4）申诉的处理程序2. 心理咨询项目3、员工满意度管理——根据员工反馈采取改进措施四、员工活动管理

• 赵泊瑜：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：当今时代是变革和竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，管理人员往往因绩效或资历得以晋升，因而对人才资源管理认识不清，认为人才资源管理仅仅是HR部门的事情，缺乏对人才选用育留的基本技能，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。如果企业的管理者都能够具备一定的人力资源管理知识和基本技能，将极大促进组织和团队效能的提升。本课程结合老师十余年HR管理工作经验，及多年HR实战授课精心打造，课程内容不仅凝结了公司内部人力资源管理的诸多精髓，同时还结合了讲师在为企业提供咨询与培训过程中提炼的实践工具与技巧。课程收益：● 掌握识别人才的3大核心技法，实现慧眼识才● 学会引进人才的4大核心，吸纳心仪人才加入团队● 掌握绩效目标的3个关键来源，实现为团队成员设定科学的绩效评价机制● 掌握教练式绩效辅导GROW模型，帮助团队成员不断突破绩效瓶颈● 应用培育人才的4大方法，实现团队人才辈出● 应用留住人才的4个举措，打造稳定的人才队伍课程对象：企业各级管理者课程方式：主题讲授+案例研讨+实操练习+落地工具课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入：人力资源管理：管理者能力修炼的必修课一、团队管理者会遇到的三大人事难题1. 总是找不到合适的人 2. 部门工作成果难以实现 3. 员工流失率高二、团队管理者与人力资源部门配合的两个关键1. 了解和遵守公司人事规章制度2. 积极寻求人力资源部门的支持三、团队管理者的10个重大认识误区1. 重专业轻管理 2. 重管事轻带人3. 重管人轻修己 4. 重关系轻制度5. 重结果轻过程 6. 重个体轻整体7. 重对错轻动作 8. 重批评轻指导9. 重启动轻收尾 10. 重物质轻精神四、优秀团队管理者的七大角色1. 面试考官 2. 训导教官 3. 绩效判官4. 薪酬荐官 5. 奖惩法官 6. 申诉县官 7. 生涯导官第一部分：选人，慧眼识才、招贤纳士第一讲：建立人才标准的三个维度一、适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个1. 胜任力——建立人才标准的核心2. 胜任力的三个特点1）与工作绩效密切相关2）与工作岗位要求密切相关3）能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分3. 胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准1）冰山上层：知识与技能2）冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质案例：业务人员的胜任力人才画像二、适应企业文化——判断候选人才是否与企业文化相匹配1. 过去离职原因2. 期望的工作或平台类型案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件三、适应企业未来发展1. 衡量人才的可塑性，决定未来培养空间2. 衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远第二讲：识别优秀人才的四个关键一、做好用人部门与人资部门的分工二、做好简历分析1. 简历需要关注的6个重点2. 简历的5个特征3. 中的6个“危险信号”三、做好面试把关1. 面试时对候选人的评估内容1）人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能2）用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识2. 面试沟通五步法1）关系确认阶段——营造沟通气氛2）导入阶段——开启面试交流3）核心阶段——关键考察环节4）确认阶段——公司、岗位及发展介绍5）结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试3. 面试的核心技法1）STAR面试法案例：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析2）望闻问切面试法案例：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配、识别非优质候选人，规避用人风险3）评价中心技术案例：用评价中心技术甄选管理人才四、通过职业测评甄选优秀人才1. 常用的性格分析工具1）型人格测评2）BTI测评3）兰德职业测评4）ISC测评互动：九型人格自测2. 九型1-9号性格特征及适合的岗位类型第三讲：引进优秀人才的四个要素1. 用兴趣吸引 2. 用感情稳心3. 用事业激励 4. 用薪资稳固第二部分：用人，适岗适才，为员工提供施展能力的机会第一讲：绩效管理：激发员工效能的管理艺术案例：优秀标杆企业的绩效管理理念一、员工绩效目标与指标的来源来源一：承接来自部门级目标的分解（解目标指标的三种不同情况）核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到所有岗位举例：销售部“提升销售额”的目标分解到业务部门所有岗位情况二：目标分解到一个岗位举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标分配到招聘专员的岗位情况三：目标分解到几个不同的岗位举例：生产部“提升产品合格率”的目标分解到生产线的四个岗位来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取方法2）GS目标法——非可量化指标的提取方法来源三：关键任务引发的目标1）临时的重要工作任务2）跨部门团队协作任务3）不能违反的底线任务二、员工绩效指标设计六要素要素一：绩效目标值（4个设定方法）1）经验法：结合历史数据进行设定2）预期法：根据对未来的预测设定3）标杆法：根据外部标杆进行设定4）双线法：设置底线目标和挑战目标要素二：绩效指标权重（3个导向）要素三：绩效指标的计算方式关键：能清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据要素四：绩效指标的评分（4个方法）要素五：绩效指标评估周期（3个层级的设定）：公司级、部门级、员工级要素六：指标数据的获取和检验案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计三、绩效辅导与沟通辨析：绩效教练vs传统管理者1. 绩效教练辅导的GROW模型2. 绩效教练辅导的7个关键问题3. 绩效辅导的核心内容1）当期的考核结果2）目标的完成情况3）改进计划及举措4）希望得到的帮助第二讲：有效授权：给员工施展能力的空间导入：韩非子的名言一、用WBS分解工作任务1. 基于功能分解 2. 基于过程分解 3. 基于成果分解二、对员工进行工作授权流程：授权工作分析-选择授权对象-明确授权内容-授权前的沟通-监控与支持-效果评估1. 5个原则原则一：权责对应原则二：视能授权原则三：逐级授权原则四：信任原则原则五：有效控制3. 不恰当的授权工作方式误区及规避方法4. 工作授权的2个必须1）必须要锁定责任2）必须以结果为导向第三部分：育人：多元化机制促进员工成长导入：管理者对员工培养的认知案例：标杆企业的育人理念1. 水涨船高——培养员工就是培养自己的未来2. 管理者对员工的培养内容1）态度：积极的工作心态是成长的前提2）知识：不断建构专业知识体系3）技能：工作实操能力的持续增长3. 员工培养的原则：721培养模型第一讲：员工发展一、个人发展计划的构成要素1. 清晰的目标2. 目标的标准3. 待发展项4. 需要提升的能力5. 区分优先级6. 具体行动计划工具：个人发展计划表二、设计人才发展培养项目的流程1. 项目策划——确定发起人和实施计划2. 资料管理——分类制定培养计划的基础3. 培训过程管理——做好培训流程跟进4. 培训体验设计——多元化培训形式5. 输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目三、员工发展辅导的4个要点1. 回顾工作表现2. 解答疑问、听取建议3. 给出发展指导意见4. 明确下阶段改进方向实操练习：为一名核心员工设计个人发展计划表第二讲：员工培育一、开发业务导向培训课程步骤一：明确业务目标和场景步骤二：确定培训人员或机构步骤三：培训设计步骤四：制作培训计划表步骤五：课程试讲二、构建员工学习地图1. 提取岗位信息2. 岗位的确认和分析3. 工作任务分析4. 课程体系设计和开发5. 课程交付6. 学习和运营案例：华为营销岗位学习地图三、用行动学习促进员工能力发展1. 行动学习创造价值模型2. 什么是好的行动学习主题1）业务目标重要且急迫2）目标是要改善实际的绩效3）主题广泛，足以引起众人思考4）改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果案例：行动学习主题示例3. 实施步骤：选择课题-建立学习小组-启动项目-探讨问题-执行计划-复盘评估-固化分享工具：行动学习之群策群力六步法实操、行动学习之世界咖啡实操互动活动：分组开展行动学习活动，并产出学习成果，分组上台展示三、内部导师制促进员工能力发展1. 内部导师制实施模型2. 导师制落地的3大关键角色：企业高管、各部门负责人、人力资源部门3. 导师的选拔标准：意愿度、专业度、利他心4. 四种导师角色：思想导师、专业导师、管理导师、发展导师5. 安排导师的注意事项6. 落地关键步骤：导师资格认定-导师员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价7. 导师制落地的保障措施：为导师赋能、配套的激励政策案例：某公司的导师制人才培养项目第四部分：留人，通过科学激励机制留住人才第一讲：留住优秀人才的价值一、人才流失对企业的影响1. 招聘成本增加2. 培训成本增加3. 业务连续性受损4. 公司声誉受损二、留住人才的必要性1. 提高员工满意度和忠诚度2. 提升企业竞争力3. 减少招聘和培训成本4. 构建企业文化5. 提升品牌形象第二讲：如何留住优秀人才一、不同稳定性的员工1. 稳留者：由于外在压力和工作满意度适中能够稳定在企业工作2. 逗留者：工作满足度低，但由于压力不得不暂时在企业工作3. 乐留者：工作满足度高，乐于在企业工作4. 流动者：工作满足度低，随时可能离职二、留住人才的4个关键1. 选对人：选择能力和价值观与企业匹配的人才是让人才留住的第一步2. 用对人：人尽其用，将合适的人放在合适的位置3. 激励人：用精神和物质激励留住人才，提供广阔发展空间4. 机制留人：建立有吸引力的薪酬绩效机制

赵泊瑜：酒店青年干部认同感与归属感

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