赵泊瑜：关键岗位人才发展与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 23298

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适用对象

企业培训管理者、中高层管理人员、人力资源工作者

课程介绍

课程背景：
人才是企业最核心的竞争力，拥有人才就具备了关键的竞争资源.
但是面对人才管理，很多企业有诸多困惑：
如何甄选适合企业的优秀人才？如何识别企业现有人才的优劣？
工作表现优异的员工如何提拔任用人尽其才？如何为员工设计科学的职业发展通道？
如何建立人才蓄水池从而解决企业人才断层的问题？企业高中基层的人才梯队如何构建？
如何设计基于业务导向、训战结合的人才培养体系？
如何为优秀人才提供有效的激励机制？如何降低核心人才流失率？
……
本课程旨在帮助企业构建落地有效的人才发展机制，助力企业破解人才培养难题，为企业注入持续不断地发展动能。

课程收益：
掌握胜任力模型的设计方法，从而应用胜任力模型选拔和培养人才
掌握人才梯队搭建的关键步骤，帮助企业构建团队人才蓄水池
掌握多元化的人才培养的四个方法，培养能征善战的员工队伍
掌握训战培养机制设计的五项流程，让培训真正创造业务价值
帮助管理者掌握人才辅导、授权和激励的核心方法
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：企业培训管理者、中高层管理人员、人力资源工作者
课程方式：学练结合、互动研讨、干货工具
课程提纲：
第一讲：如何识别关键岗位人才
一、通过战略地图找到组织发展的关键能力
二、通过组织关键能力找到企业的关键岗位
三、关键岗位人才定位的三个核心要素
案例：某公司的战略地图梳理及关键岗位人才定位
四、关键岗位人才胜任模型构建
小故事：松鼠和火鸡，到底选哪个
1）胜任力——建立人才标准的核心
2）胜任力的3个特点
a与工作绩效密切相关
b与工作岗位要求密切相关
c能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分
3）胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准
a冰山上层：知识与技能
b冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质
案例：某企业关键业务岗位的胜任力人才画像

第二讲：人才培养：多元化机制批量产出优秀人才
导入：人才培养应遵循的基本原则
1. 符合人才培养的KASH原则
2. 符合721能力培养原则
3. 符合顺应公司战略需求原则
一、基于岗位胜任力的人才复制机培养机制
1. 人才复制机培养体系的四个要素
1）一套岗位胜任力模型——建立岗位能力标准
2）一条学习发展路径——明确人才培养方式
3）一套有效学习内容——构建人才学习资源
4）一套标准管理流程——保障人才项目运营
2. 关键岗位人才复制机搭建流程
第一步共识胜任评价标准
第二步共识岗位胜任力模型
第三步共建实践转换模式
第四步共建学习资源
第五步共识学习形式
3. 有效岗位培养计划设计关键要素
1）实践转化模式——保障学以致用
2）考核方式——以业务需求为导向设计培养方式
3）与直线经理形成联盟——人才培养需要协作发力
二、基于业务场景的训战结合的培养机制
1. VUCA时代企业人才机制的挑战与机遇
2. 训战结合，在战争中学习战争
3. 训战培养体系设计五步法
第一步项目策划——4步成功发起学习项目
第二步项目启动——聚焦能力，规划行动
第三步跟进复盘——敏捷辅导反馈的2个方法
第四步专项辅导——识别关键问题，及时改善
第五步项目总结——经验萃取，输出标准
4. 设计人才加速培养项目（5大流程）
1）项目策划——确定发起人和实施计划
2）资料管理——分类制定培养计划的基础
3）培训过程管理——做好培训流程跟进
4）培训体验设计——多元化培训形式
5）输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案
工具：个人发展计划表
案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目
三、内部导师制促进员工能力发展
1. 内部导师制实施模型
2. 导师制落地的三大关键角色
1）企业高管——以身作则树榜样
2）各部门负责人——把人才培养当责任
3）人力资源部门——项目推动执行者
3. 导师的选拔标准
1）意愿度——有钱难买“我愿意”
2）专业度——有能力才能有输出
3）利他心——有助人成长之心
4. 四种导师角色
1）思想导师——解决思想问题
2）专业导师——解决专业技能问题
3）管理导师——解决管理技能问题
4）发展导师——解决职涯规划问题
5. 安排导师的注意事项
6. 落地的关键步骤：资格认定-员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价-辅导结束
7. 导师制落地的保障措施
1）为导师赋能——使导师掌握有效带教方法
2）配套的激励政策——激发导师带教动力
案例：某公司的导师制人才培养项目

第三讲人才能力提升改变五步法
一、自我的觉察（三种方法）
1、工作中的痛点
2、能力测评
3、个人成长目标
二、强烈的意愿
1、行动聚焦宣言
2、反思能力发展的优先顺序
三、有效的方法
工具：721法则
案例：关于“战略思维”刻意练习的方法
四、持续的行动——输出个人IDP能力发展行动计划
工具：IDP行动计划表
五、环境的支持——获得能力发展计划所需的环境支持
1、外部的支持
2、内部的支持
3、胡萝卜类的激励
4、大棒类的激励

第四讲如何做好人才的辅导
一、如何做好人才的教练辅导（GROW模型）
问题导入：如何做好员工辅导
案例：新上任的技术经理、松下幸之助与中尾的故事
模型：员工辅导的冰山模型
视频短片：优秀的教练如何激发潜能
1.目标设定：找到绩效改进空间
2.现状分析：明确影响绩效的关键因素
3.发展路径：确定绩效改进的具体方法
4.行动计划：以结果为导向执行绩效改进计划
案例1：卡洛斯戈里的管理之道
案例2：人事总监与招聘经理的教练式对话

第五讲如何做好人才的授权与激励
有效授权
一、有效授权的五个原则
1. 权责对应 2. 视能授权 3. 逐级授权 4. 信任原则 5. 有效控制
二、有效授权六步法
第一步：授权工作分析
第二步：选择授权对象
第三步：明确授权内容
第四步：授权前的沟通
第五步：授权后的监控
第六步：授权效果评估
避雷：不恰当的工作授权方式
三、工作授权要避免的两大陷阱
1. 责任稀释定律
2. 责任跳动定律

科学激励
一、人的基本动力
1. 追求快乐 2. 逃离痛苦
案例：减肥的故事
二、科学激励的做法
1. 目标牵引 2. 委以重任 3. 传递信任 4. 积极关注
5. 正向反馈 6. 表达认同 7. 积极期待
三、激励的类型
1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励
看电影学管理：关于激励的小视频播放和讨论
案例：硅谷企业的激励故事

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• 赵泊瑜：人力资源管理六项能力精进: 课程背景：在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源管理已经成为企业成功的关键因素之一。一个高效的人力资源管理团队能够为企业带来更高的员工满意度、更低的员工流失率，以及更强的组织凝聚力。然而，许多企业面临着人力资源专业人才匮乏或能力不足的问题，因此，对HR人员进行专业培训显得尤为重要。本课程旨在提高HR人员的专业素养和技能，使HR团队能够更好地履行职责，为企业创造更大的价值。课程将围绕人力资源管理的各个方面展开，包括人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等内容，帮助学员全面了解和掌握HR的基本知识和技能。通过课程，学员将能够提高自己的职业竞争力，为企业创造更大的价值，同时也能为个人的职业发展打下坚实的基础。课程收益：● 掌握人力资源管理的基本概念、原理和方法，了解人力资源在企业中的重要性和作用。● 提升人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等关键领域的技能，以便更好地履行HR职责。● 提高个人职业竞争力，为在人力资源管理领域的职业发展打下坚实的基础。● 提升企业在人才管理方面的能力和水平，吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和组织绩效。● 建立对人力资源管理的深入理解和洞察力，为企业在战略规划和业务发展方面提供有力支持。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源工作者、对HR管理有兴趣的各级管理人员课程方式：课堂讲授、互动研讨、案例分析、工具方法等课程大纲导入：人力资源管理对企业的重要价值第一讲：人力资源规划一、好的人力资源规划应该遵守的原则1. 充分考虑内部、外部环境的变化2. 确保企业的人力资源保障3. 使企业和员工都得到长期的利益二、人力资源规划的“前奏”1. 明确组织需要的人才2. 统一人才标准3. 摸清人才发展现状4. 发掘高潜人才5. 形成人才规划6. 整合人力资源三、人力资源规划的编制流程1. 预测和规划公司未来人力资源的供给状况2. 预测人力资源的需求3. 供需分析比较4. 制定人力资源供需的政策和措施1）人力资源需求的政策（相关举措示例）2）内部资源过剩的方案（相关举措示例）四、人力资源规划的核心1. 切合公司战略——人力资源战略服从于公司战略2. 加强“赋能”——为一线作战提供训练有素的兵员3. 配合公司推进组织体系变革及矩阵式管理模式——由被动响应到主动支持业务协同五、人力资源规划的主要内容1. 总计划（总原则、总方针、总目标）2. 职务编制计划3. 人员配置计划4. 人员需求计划5. 人员供给计划6. 教育培训计划7. 人力资源管理政策调整计划8. 各项人资规划工作的投资预算第二讲：招聘与配置管理一、建立人才标准的三个维度1. 适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个人才标准核心：胜任力案例：业务人员的胜任力人才画像2. 适应企业文化案例分享：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准3. 适应未来发展1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远二、识别优秀人才的三个关键1. 做好用人部门与人资部门的分工2. 做好简历分析1）拿到一份简历需要关注的重点2）优秀简历的主要特征3）简历中的“危险信号”3. 做好面试把关1）通过面试对候选人才的评估内容2）面试沟通五步法a关系确认阶段——营造沟通气氛b导入阶段——开启面试交流c核心阶段——关键考察环节d确认阶段——公司、岗位及发展介绍e结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试3）面试的核心技法a STAR面试法案例1：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析b望闻问切面试法案例2：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配案例3：用“望闻问切”识别非优质候选人，规避用人风险c评价中心技术案例4：用评价中心技术甄选管理人才三、引进优秀人才的四个要素1. 用兴趣吸引2. 用感情稳心3. 用事业激励4. 用薪资稳固第三讲：培训管理（三层体系构建）作用：提高培训工作运行效率、克服培训的随意性、有利于对培训进行整体规划常见误区：制度不完善、系统不完备、期望值过高、讲师队伍不稳定、课程建设不系统、运作不规范第一层：制度层建设1. 培训管理系统——组织人才的加速孵化器1）公司管理层——培训机制落地的保障2）人力资源部门——培训机制的设计者3）培训负责人——培训机制的实施者4）部门培训负责人——培训机制执行的联动推进者5）内部讲师队伍——关键的学习资源创造者2. 培训制度与流程第一步：确立培训小组的权责第二步：确立内部讲师选拔和激励制度第三步：确立员工课程体系建设的方法第四步：明确员工培训档案的管理第五步：相应的培训考核\激励和奖惩制度流程建设：计划与预算→组织与实施→评估第二层：资源层建设1. 内部讲师体系建设1）内部讲师的选拔四个来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工2）内部讲师的激励（3种方式）：等级课酬、机会优先、淘汰机制案例：某公司内部讲师的培养机制2. 培训课程系统建设：横向/纵向3. 培训资料库:案例、课件、素材4. 员工培训档案1）学分制 2）学习档案第三层：运作层建设1. 培训需求获取（3层）：组织层+岗位层+个人层2. 培训计划与预算3. 培训组织与实施（5件事）1）内容设定 2）课程开发 3）课程改进 4）方式选择 5）培训组织4. 培训效果评估（基于柯氏四级评估）一级：反应层评估二级：学习层评估三级：行为层评估四级：结果层评估第四讲：绩效管理导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器互动交流：和尚分粥的故事案例分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念一、升级绩效认知绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略二、战略绩效管理的三层价值1. 对企业：保障战略落地、激活企业人才、促进组织进化2. 对管理者：员工自我驱动、降低管理成本、提升团队效能3. 对员工：聚焦重点任务、实现自我超越、获得公平回报三、部门级绩效目标与指标的来源来源一：公司级目标分解至部门核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到一个部门举例：销售业绩增长的目标情况二：目标分解到所有部门举例：提升人效的目标情况三：目标分解到若干部门举例：提高产品质量的目标实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解来源二：从部门职责中提取部门目标1）多快好省法——可量化指标的提取方式2）GS目标法——非可量化指标的提取方式来源三：从部门间内部协同中提取目标工具：协同目标分析表方式：内部协同目标沟通会要点：部门级目标的设置权重原则1）部门级目标的数量设置：5加减2原则2）部门级三个目标来源的权重设置：532原则案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标四、岗位级目标与指标的来源来源一：承接来自部门级目标的分解核心工具：目标分解矩阵法1）目标分解到所有岗位举例：销售部“提升销售额”的目标2）目标分解到一个岗位举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标3）目标分解到几个不同的岗位举例：生产部“提升产品合格率”的目标来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取方法2）GS目标法——非可量化指标的提取方法来源三：关键任务引发的目标五、绩效指标设计的六项要素1. 目标值1）经验法：结合历史数据进行设定2）预期法：根据对未来的预测设定3）标杆法：根据外部标杆进行设定4）双线法：设置底线目标和挑战目标2. 指标权重：战略导向、结果导向、平衡导向3. 指标计算方式：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据4. 指标评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法5. 指标评估周期：公司级、部门级、员工级6. 获取和核准指标数据案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计实操演练+成果输出1）公司级年度绩效指标六要素设计2）1-2个部门季度指标六要素设计3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计第五讲：薪酬管理薪酬构成：全面薪酬=外在报酬+内在报酬一、薪酬调研1. 内部薪酬调研的3种方式2. 外部薪酬调研的7种方式二、薪酬诊断1. 公平诊断 2. 激励诊断 3. 成本诊断 4. 制度诊断5. 政策诊断 6. 精准诊断 7. 合法诊断三、薪酬设计第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：设计外部薪酬曲线第四步：绘制内部薪酬曲线第五步：设计薪级第六步：设计薪档第七步：设定固浮比第八步：设计激励性薪酬实操演练：分组进行薪级薪档设计四、薪酬体系构建1. 薪酬体系的构成1）基本薪酬：岗位的基本保障2）技能薪酬：为工作技能付酬3）绩效薪酬：为工作成果付酬4）福利津贴：补充型福利报酬2. 薪酬构成策略工具：薪酬构成策略分析表3. 不同类别人员的薪酬设计：高管薪酬、职能人员薪酬、销售人员薪酬、研发人员薪酬案例：某高管薪酬设计、某职能岗位的薪酬设计、某销售岗位的薪酬设计案例：某研发岗位的薪酬设计4. 对赌薪酬激励模式设计案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励第六讲：员工关系管理一、劳动关系管理1. 员工入职1）入职前：新员工报到相关资料的准备2）入职后：劳动合同、入职培训与考核3）融入中：熟悉公司及部门、领用物资2. 离职管理1）离职的类别2）离职程序的办理3）辞退员工的程序4）处理好与离职员工的关系3. 劳动合同和员工档案管理4. 劳动争议管理二、员工纪律管理1. 员工奖惩管理1）奖惩的原理——热炉法则2）奖惩的程序和步骤3）奖惩的限制条件2. 员工冲突管理1）强制策略 2）合作策略 3）妥协策略 4）和解策略三、员工沟通管理1. 员工申诉管理1）申诉的种类2）建立申诉制度和流程3）申诉的范围4）申诉的处理程序2. 心理咨询项目3、员工满意度管理——根据员工反馈采取改进措施四、员工活动管理

• 赵泊瑜：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：当今时代是变革和竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。但长久以来，管理人员往往因绩效或资历得以晋升，因而对人才资源管理认识不清，认为人才资源管理仅仅是HR部门的事情，缺乏对人才选用育留的基本技能，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。如果企业的管理者都能够具备一定的人力资源管理知识和基本技能，将极大促进组织和团队效能的提升。本课程结合老师十余年HR管理工作经验，及多年HR实战授课精心打造，课程内容不仅凝结了公司内部人力资源管理的诸多精髓，同时还结合了讲师在为企业提供咨询与培训过程中提炼的实践工具与技巧。课程收益：● 掌握识别人才的3大核心技法，实现慧眼识才● 学会引进人才的4大核心，吸纳心仪人才加入团队● 掌握绩效目标的3个关键来源，实现为团队成员设定科学的绩效评价机制● 掌握教练式绩效辅导GROW模型，帮助团队成员不断突破绩效瓶颈● 应用培育人才的4大方法，实现团队人才辈出● 应用留住人才的4个举措，打造稳定的人才队伍课程对象：企业各级管理者课程方式：主题讲授+案例研讨+实操练习+落地工具课程时间：2天，6小时/天课程大纲导入：人力资源管理：管理者能力修炼的必修课一、团队管理者会遇到的三大人事难题1. 总是找不到合适的人 2. 部门工作成果难以实现 3. 员工流失率高二、团队管理者与人力资源部门配合的两个关键1. 了解和遵守公司人事规章制度2. 积极寻求人力资源部门的支持三、团队管理者的10个重大认识误区1. 重专业轻管理 2. 重管事轻带人3. 重管人轻修己 4. 重关系轻制度5. 重结果轻过程 6. 重个体轻整体7. 重对错轻动作 8. 重批评轻指导9. 重启动轻收尾 10. 重物质轻精神四、优秀团队管理者的七大角色1. 面试考官 2. 训导教官 3. 绩效判官4. 薪酬荐官 5. 奖惩法官 6. 申诉县官 7. 生涯导官第一部分：选人，慧眼识才、招贤纳士第一讲：建立人才标准的三个维度一、适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个1. 胜任力——建立人才标准的核心2. 胜任力的三个特点1）与工作绩效密切相关2）与工作岗位要求密切相关3）能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分3. 胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准1）冰山上层：知识与技能2）冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质案例：业务人员的胜任力人才画像二、适应企业文化——判断候选人才是否与企业文化相匹配1. 过去离职原因2. 期望的工作或平台类型案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件三、适应企业未来发展1. 衡量人才的可塑性，决定未来培养空间2. 衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远第二讲：识别优秀人才的四个关键一、做好用人部门与人资部门的分工二、做好简历分析1. 简历需要关注的6个重点2. 简历的5个特征3. 中的6个“危险信号”三、做好面试把关1. 面试时对候选人的评估内容1）人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能2）用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识2. 面试沟通五步法1）关系确认阶段——营造沟通气氛2）导入阶段——开启面试交流3）核心阶段——关键考察环节4）确认阶段——公司、岗位及发展介绍5）结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试3. 面试的核心技法1）STAR面试法案例：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析2）望闻问切面试法案例：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配、识别非优质候选人，规避用人风险3）评价中心技术案例：用评价中心技术甄选管理人才四、通过职业测评甄选优秀人才1. 常用的性格分析工具1）型人格测评2）BTI测评3）兰德职业测评4）ISC测评互动：九型人格自测2. 九型1-9号性格特征及适合的岗位类型第三讲：引进优秀人才的四个要素1. 用兴趣吸引 2. 用感情稳心3. 用事业激励 4. 用薪资稳固第二部分：用人，适岗适才，为员工提供施展能力的机会第一讲：绩效管理：激发员工效能的管理艺术案例：优秀标杆企业的绩效管理理念一、员工绩效目标与指标的来源来源一：承接来自部门级目标的分解（解目标指标的三种不同情况）核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到所有岗位举例：销售部“提升销售额”的目标分解到业务部门所有岗位情况二：目标分解到一个岗位举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标分配到招聘专员的岗位情况三：目标分解到几个不同的岗位举例：生产部“提升产品合格率”的目标分解到生产线的四个岗位来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取方法2）GS目标法——非可量化指标的提取方法来源三：关键任务引发的目标1）临时的重要工作任务2）跨部门团队协作任务3）不能违反的底线任务二、员工绩效指标设计六要素要素一：绩效目标值（4个设定方法）1）经验法：结合历史数据进行设定2）预期法：根据对未来的预测设定3）标杆法：根据外部标杆进行设定4）双线法：设置底线目标和挑战目标要素二：绩效指标权重（3个导向）要素三：绩效指标的计算方式关键：能清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据要素四：绩效指标的评分（4个方法）要素五：绩效指标评估周期（3个层级的设定）：公司级、部门级、员工级要素六：指标数据的获取和检验案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计三、绩效辅导与沟通辨析：绩效教练vs传统管理者1. 绩效教练辅导的GROW模型2. 绩效教练辅导的7个关键问题3. 绩效辅导的核心内容1）当期的考核结果2）目标的完成情况3）改进计划及举措4）希望得到的帮助第二讲：有效授权：给员工施展能力的空间导入：韩非子的名言一、用WBS分解工作任务1. 基于功能分解 2. 基于过程分解 3. 基于成果分解二、对员工进行工作授权流程：授权工作分析-选择授权对象-明确授权内容-授权前的沟通-监控与支持-效果评估1. 5个原则原则一：权责对应原则二：视能授权原则三：逐级授权原则四：信任原则原则五：有效控制3. 不恰当的授权工作方式误区及规避方法4. 工作授权的2个必须1）必须要锁定责任2）必须以结果为导向第三部分：育人：多元化机制促进员工成长导入：管理者对员工培养的认知案例：标杆企业的育人理念1. 水涨船高——培养员工就是培养自己的未来2. 管理者对员工的培养内容1）态度：积极的工作心态是成长的前提2）知识：不断建构专业知识体系3）技能：工作实操能力的持续增长3. 员工培养的原则：721培养模型第一讲：员工发展一、个人发展计划的构成要素1. 清晰的目标2. 目标的标准3. 待发展项4. 需要提升的能力5. 区分优先级6. 具体行动计划工具：个人发展计划表二、设计人才发展培养项目的流程1. 项目策划——确定发起人和实施计划2. 资料管理——分类制定培养计划的基础3. 培训过程管理——做好培训流程跟进4. 培训体验设计——多元化培训形式5. 输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目三、员工发展辅导的4个要点1. 回顾工作表现2. 解答疑问、听取建议3. 给出发展指导意见4. 明确下阶段改进方向实操练习：为一名核心员工设计个人发展计划表第二讲：员工培育一、开发业务导向培训课程步骤一：明确业务目标和场景步骤二：确定培训人员或机构步骤三：培训设计步骤四：制作培训计划表步骤五：课程试讲二、构建员工学习地图1. 提取岗位信息2. 岗位的确认和分析3. 工作任务分析4. 课程体系设计和开发5. 课程交付6. 学习和运营案例：华为营销岗位学习地图三、用行动学习促进员工能力发展1. 行动学习创造价值模型2. 什么是好的行动学习主题1）业务目标重要且急迫2）目标是要改善实际的绩效3）主题广泛，足以引起众人思考4）改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果案例：行动学习主题示例3. 实施步骤：选择课题-建立学习小组-启动项目-探讨问题-执行计划-复盘评估-固化分享工具：行动学习之群策群力六步法实操、行动学习之世界咖啡实操互动活动：分组开展行动学习活动，并产出学习成果，分组上台展示三、内部导师制促进员工能力发展1. 内部导师制实施模型2. 导师制落地的3大关键角色：企业高管、各部门负责人、人力资源部门3. 导师的选拔标准：意愿度、专业度、利他心4. 四种导师角色：思想导师、专业导师、管理导师、发展导师5. 安排导师的注意事项6. 落地关键步骤：导师资格认定-导师员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价7. 导师制落地的保障措施：为导师赋能、配套的激励政策案例：某公司的导师制人才培养项目第四部分：留人，通过科学激励机制留住人才第一讲：留住优秀人才的价值一、人才流失对企业的影响1. 招聘成本增加2. 培训成本增加3. 业务连续性受损4. 公司声誉受损二、留住人才的必要性1. 提高员工满意度和忠诚度2. 提升企业竞争力3. 减少招聘和培训成本4. 构建企业文化5. 提升品牌形象第二讲：如何留住优秀人才一、不同稳定性的员工1. 稳留者：由于外在压力和工作满意度适中能够稳定在企业工作2. 逗留者：工作满足度低，但由于压力不得不暂时在企业工作3. 乐留者：工作满足度高，乐于在企业工作4. 流动者：工作满足度低，随时可能离职二、留住人才的4个关键1. 选对人：选择能力和价值观与企业匹配的人才是让人才留住的第一步2. 用对人：人尽其用，将合适的人放在合适的位置3. 激励人：用精神和物质激励留住人才，提供广阔发展空间4. 机制留人：建立有吸引力的薪酬绩效机制

• 赵泊瑜：HR如何助力业务发展: 课程背景：在当前的商业环境中，HR的角色已经发生了显著的变化，不再仅仅负责传统的员工关系管理、招聘和培训等任务，而是更多地参与到公司的业务战略制定和执行中，成为了助力业务发展的重要推动力量，以业务为中心的HR工作对于公司的整体发展和成功至关重要。然而，许多HR在支持业务发展的过程中面临着诸多挑战，他们需要具备更深入的业务知识，更敏锐的市场洞察力，以及更强的跨部门合作和沟通能力。为了应对这些挑战，提升HR的工作能力成为了企业和人力资源部门关注的焦点。本课程旨在帮助HR更好地理解公司的业务战略和目标，提升HR在人力资源管理和业务发展中的综合能力，使HR能够更好地发挥在公司战略执行和业务增长中的重要作用。通过本课程的学习，HR将能够掌握更先进的业务分析方法、更高效的业务支持策略，能够更好地与业务部门合作，共同推动公司的发展，实现个人和组织的共赢。课程收益：1. 帮助HR更好地理解业务，体现HR的工作价值2. 帮助HR做好角色认知和定位3. 帮助HR实现与业务主管的有效协同与配合4. 帮助HR掌握支持业务部门人才能力发展的关键技术5. 帮助HR掌握支持业务部门提升人效的机制设计方法6. 帮助HR掌握支持业务部门有效提升团队激励效果的机制和方法授课对象：企业HR。课程形式：现场讲授、案例讨论、实操演练课程时长：1天，6小时/天课程提纲：第一部分 HR如何深入了解业务案例故事：冤枉的HR1 当前HR实现有效业务协同的挑战在哪里2. BLM模型解析：帮助HR深入理解业务痛点、难点3. HR与业务的三层关系第一层：被动回应型第二层：主动了解型第三层：渗透合作型4.HR深入理解业务需要回答的6个问题案例：某人力资源服务企业的业务六问5.HR如何实现与业务的协同（1）与业务构建沟通渠道（2）深入理解业务需求（3）提供人力资源支持6.HR了解业务的渠道（1）通过高层了解业务的渠道（2）通过中层了解业务的渠道（3）通过基层了解业务的渠道第二部分 HR如何做好企业人效分析一、人力资源效能与企业效能的关系二、如何评估企业人效1、建立人效评估指标体系2、收集人效数据3、人效数据分析三、HR如何做好人效管理案例：某企业2018-2023五年的经营和人效数据分析模型1、提升人力效能的关键：人效和元效两手抓案例：某企业如何在发展增量业务的同时实现人效提升案例：某企业如何基于存量业务实现客户增值和人效增长2、企业提升人效的三个维度（1）企业层面（2）技术层面（3）人才层面3、HR帮助企业实现人效增长的7个抓手（1）选人机制（2）能力发展（3）绩效改进（4）科学激励（5）优胜劣汰（6）中层胜任力（7）基于人效配比的组织效能管理第三部分：人效提升第一板斧：做好人才发展一、基于岗位胜任力的人才复制机培养机制1、静态能力发展：寻找员工与胜任能力的差距（1）岗位胜任力敏捷模型：人才双维图案例：某互联网企业技术工程师的胜任力模型（2）如何通过确定员工胜任能力差距找到能力发展需求，并制定人才发展计划2、关键岗位人才复制机搭建流程第一步共识胜任评价标准第二步共识岗位胜任力模型第三步共建实践转换模式第四步共建学习资源第五步共识学习形式3、有效岗位培养计划设计的关键要素实践转化模式——保障学以致用考核方式——以业务需求为导向设计培养方式与直线经理形成联盟——人才培养需要协作发力案例：某新能源企业HRBP如何用人才复制机模型帮助业务部门批量复制人才4、设计岗位学习发展地图设计岗位学习地图的721原则工具：人才学习大厦模型、人才培养体系全景图实践演练：设计所在部门岗位的学习地图二、基于业务场景的训战结合的人才能力培养机制1. HR支持业务过程中，在动态能力发展需求上面临的挑战2. 以真实业务问题问导向，训战结合，在战争中学习战争3. 训战模式：实现业务问题改善和人才能力提升双成果4. 训战培养体系设计操作四步法第一步定团队第二步定能力第三步定课题第四步定机制案例：某光伏企业HR如何通过训战结合的方式帮助业务部门实现业务问题和人才能力的双改进三、内部导师制促进员工能力发展1. 内部导师制实施模型2. 导师制落地的三大关键角色1）企业高管——以身作则树榜样2）各部门负责人——把人才培养当责任3）人力资源部门——项目推动执行者3. 导师的选拔标准1）意愿度——有钱难买“我愿意”2）专业度——有能力才能有输出3）利他心——有助人成长之心4. 四种导师角色1）思想导师——解决思想问题2）专业导师——解决专业技能问题3）管理导师——解决管理技能问题4）发展导师——解决职涯规划问题5. 安排导师的注意事项6. 落地的六个关键步骤7. 导师制落地的保障措施1）为导师赋能——使导师掌握有效带教方法2）配套的激励政策——激发导师带教动力案例：某公司的导师制人才培养项目第四部分人效提升第二板斧：做好绩效改进研讨：当前部门和岗位绩效管理中存在哪些挑战与不足？1．BSC与战略地图：HR帮助业务部门做好组织绩效管理的关键工具及实际应用2. 支持业务部门做好团队绩效目标的设定和管理（1）部门绩效目标的三个来源（2）部门绩效目标的设计原则和权重设置（3）目标转换成指标的三种方式因果分析法多快好省法流程控制法案例：某医疗机构的公司级目标转指标案例：某网络传媒公司的部门绩效目标设计3.支持业务部门做好岗位的绩效管理（1）岗位绩效设计的三个来源（2）做好部门岗位绩效指标设计的六项要素4. 设计绩效管理指标的六项要素目标值权重计算方式评分方法评估周期数据来源4 支持业务部门做好员工绩效辅导与改进工具：绩效辅导的教练模式、绩效辅导的关键七问第五部分人效提升第三板斧：做好团队激励一、员工被激励的两大核心动力小故事：让人惊喜的减肥套餐二、科学薪酬激励，把钱用在刀刃上1、HR通过薪酬提升企业人效的逻辑2、鼓励多打粮食的薪酬包机制（1）薪酬包的构成（2）薪酬包如何通过与企业收入、利润挂钩实现员工收入增长（3）薪酬包的设计方法（4）薪酬包增长的控制原则3、经典案例：华为奋斗者的激励模式（1）华为如何定义奋斗者（2）活力曲线：华为人才辈出的关键机制（3）华为的人才激励模式以级定薪人岗匹配易岗易薪三、绩效薪酬激励的三种方式1、绩效工资模式2、绩效加薪模式3、绩效奖金模式四、经典案例：为业务部门设计创新活力的激励机制案例1：某知识付费企业的“节操币“激励机制案例2：某能源运维企业的积分制激励机制案例3：某财税企业的多元化激励机制

赵泊瑜：关键岗位人才发展与管理

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