赵泊瑜：如何打造执行铁军

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 23300

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适用对象

员工和管理者

课程介绍

【课程背景】
在当今瞬息万变的商业环境中，企业面临着前所未有的竞争压力。为了保持竞争优势并实现持续增长，高效执行力已成为企业成功的关键因素之一。然而，许多企业在执行过程中往往遭遇种种挑战，如沟通不畅、团队协作不力、目标不明确等，导致执行效率低下，无法充分发挥团队的潜力。
本课程旨在帮助企业和个人提升执行力水平，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。通过本课程的学习，参与者将能够掌握有效的执行力技巧和方法，提高团队协作和沟通能力，明确目标和责任，从而实现高效执行和卓越业绩。
【课程收益】
本课程将重点围绕以下几个方面展开，帮助参训学员掌握提升执行力的关键方法
1. 执行力概念及其重要性：深入剖析执行力的内涵，阐述执行力对企业和个人成功的重要性。
2. 目标设定与计划制定：教授如何设定明确、可衡量的目标，并制定切实可行的执行计划。
3. 团队协作与沟通：强化团队协作意识，提升沟通能力，确保信息畅通无阻，提高整体执行效率。
4. 时间管理与优先级排序：教授如何高效管理时间，合理安排工作优先级，避免拖延和低效。
5. 应对挑战与持续改进：培养面对挑战时的应对能力，鼓励持续改进和创新，以应对不断变化的市场环境。
【课程形式】课堂讲授、小组演练、互动游戏、实用的工具方法
【课程时长】1天，6小时/天
【课程对象】员工和管理者
【课程提纲】
第一部分：打造高效执行力的三个要素
一、要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单）
1.员工和企业是什么关系？（互动游戏）
2.执行是“我做了吗”？
3.任务=结果吗？
4.做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？
5.九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？
6.如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念
二、要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果）
1.理由源于责任是否锁定
2.陷阱一：“请示”工作与推脱责任
3.陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会
4.领导只为结果买单、员工为结果而战
5.4个步骤：结果定义、明确责任、跟踪检查、奖惩激励
三、要素三：6大执行法则
1.服从法则：以服从为天职
2.目标法则：盯准一只野兔
3.冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功
4.速度法则：先开枪再瞄准
5.团队法则：利他就是利已
6.裸奔法则：没有退路就是出路
第二部分：如何提高员工执行力
四、效率做事：管理好时间才能管理好事情
1.为什么人们总说“很忙”？
2.时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪
3.不良时间分配：哪里起火往哪里跑
4.最佳时间分配：永远做重要不紧急的
五、乐在工作：做好执行首先经营好自己
1.快乐工作法一：ABC理论
2.快乐工作法二：受益理论
3.快乐工作法三：放下理论
4.快乐工作法四：做情绪的主人
六、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障
1.沟通目的：鼓舞他人的行动
2.沟通步骤：解码、编码、反馈
3.沟通底线：说对方想听的，听对方想说的
4.沟通策略一：与对方频道同步（同理心）
5.沟通策略二：如果…更好…
6.沟通策略三：销售你的建议（FAB）
第三部分：如何提高组织执行力
七、执行的三个核心流程
1.人员流程：用对的人
2.战略流程：做对的事
3.运营流程：把事做对
八、组织执行力8个误区
1.战略是管理者的事，执行是员工的事；
2.用人不疑、疑人不用；
3.学谋略多，学规则少；
4.管理制度变来变去，朝令夕改；
5.制度变形，熟人环境没有规则；
6.管理者没有常抓不懈；
7.差不多就行；
8.策略与制度本身不具有执行性。
九、如何有效的执行战略？
1.战略执行失败四大原因；
2.运用平衡计卡有效执行战略；
3.战略执行的基本步骤；
4.建立战略执行保障体系。
第四部分：主管领导力决定员工执行力
十、善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？
1.基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论；
2.激励菜谱：4种不同人格类型的激励；
3.2大关键：即时性与创意性；
4.头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。
十一、做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？
1.理解教练：教练是什么？
2.注意事项：如何当好教练？
3.管理猴子：别让猴子跳回你的背上；
4.教导下属：离场管理的步骤。
十二、领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？
1.理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力；
2.聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？
3.做事先安人：如何用对人做对事？
4.修人先修路：如何“修路”提高效率？
5.育人先育魂：如何善用文化的力量？

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• 赵泊瑜：人力资源管理六项能力精进: 课程背景：在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源管理已经成为企业成功的关键因素之一。一个高效的人力资源管理团队能够为企业带来更高的员工满意度、更低的员工流失率，以及更强的组织凝聚力。然而，许多企业面临着人力资源专业人才匮乏或能力不足的问题，因此，对HR人员进行专业培训显得尤为重要。本课程旨在提高HR人员的专业素养和技能，使HR团队能够更好地履行职责，为企业创造更大的价值。课程将围绕人力资源管理的各个方面展开，包括人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等内容，帮助学员全面了解和掌握HR的基本知识和技能。通过课程，学员将能够提高自己的职业竞争力，为企业创造更大的价值，同时也能为个人的职业发展打下坚实的基础。课程收益：● 掌握人力资源管理的基本概念、原理和方法，了解人力资源在企业中的重要性和作用。● 提升人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等关键领域的技能，以便更好地履行HR职责。● 提高个人职业竞争力，为在人力资源管理领域的职业发展打下坚实的基础。● 提升企业在人才管理方面的能力和水平，吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和组织绩效。● 建立对人力资源管理的深入理解和洞察力，为企业在战略规划和业务发展方面提供有力支持。课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源工作者、对HR管理有兴趣的各级管理人员课程方式：课堂讲授、互动研讨、案例分析、工具方法等课程大纲导入：人力资源管理对企业的重要价值第一讲：人力资源规划一、好的人力资源规划应该遵守的原则1. 充分考虑内部、外部环境的变化2. 确保企业的人力资源保障3. 使企业和员工都得到长期的利益二、人力资源规划的“前奏”1. 明确组织需要的人才2. 统一人才标准3. 摸清人才发展现状4. 发掘高潜人才5. 形成人才规划6. 整合人力资源三、人力资源规划的编制流程1. 预测和规划公司未来人力资源的供给状况2. 预测人力资源的需求3. 供需分析比较4. 制定人力资源供需的政策和措施1）人力资源需求的政策（相关举措示例）2）内部资源过剩的方案（相关举措示例）四、人力资源规划的核心1. 切合公司战略——人力资源战略服从于公司战略2. 加强“赋能”——为一线作战提供训练有素的兵员3. 配合公司推进组织体系变革及矩阵式管理模式——由被动响应到主动支持业务协同五、人力资源规划的主要内容1. 总计划（总原则、总方针、总目标）2. 职务编制计划3. 人员配置计划4. 人员需求计划5. 人员供给计划6. 教育培训计划7. 人力资源管理政策调整计划8. 各项人资规划工作的投资预算第二讲：招聘与配置管理一、建立人才标准的三个维度1. 适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个人才标准核心：胜任力案例：业务人员的胜任力人才画像2. 适应企业文化案例分享：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准3. 适应未来发展1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远二、识别优秀人才的三个关键1. 做好用人部门与人资部门的分工2. 做好简历分析1）拿到一份简历需要关注的重点2）优秀简历的主要特征3）简历中的“危险信号”3. 做好面试把关1）通过面试对候选人才的评估内容2）面试沟通五步法a关系确认阶段——营造沟通气氛b导入阶段——开启面试交流c核心阶段——关键考察环节d确认阶段——公司、岗位及发展介绍e结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试3）面试的核心技法a STAR面试法案例1：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析b望闻问切面试法案例2：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配案例3：用“望闻问切”识别非优质候选人，规避用人风险c评价中心技术案例4：用评价中心技术甄选管理人才三、引进优秀人才的四个要素1. 用兴趣吸引2. 用感情稳心3. 用事业激励4. 用薪资稳固第三讲：培训管理（三层体系构建）作用：提高培训工作运行效率、克服培训的随意性、有利于对培训进行整体规划常见误区：制度不完善、系统不完备、期望值过高、讲师队伍不稳定、课程建设不系统、运作不规范第一层：制度层建设1. 培训管理系统——组织人才的加速孵化器1）公司管理层——培训机制落地的保障2）人力资源部门——培训机制的设计者3）培训负责人——培训机制的实施者4）部门培训负责人——培训机制执行的联动推进者5）内部讲师队伍——关键的学习资源创造者2. 培训制度与流程第一步：确立培训小组的权责第二步：确立内部讲师选拔和激励制度第三步：确立员工课程体系建设的方法第四步：明确员工培训档案的管理第五步：相应的培训考核\激励和奖惩制度流程建设：计划与预算→组织与实施→评估第二层：资源层建设1. 内部讲师体系建设1）内部讲师的选拔四个来源：高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工2）内部讲师的激励（3种方式）：等级课酬、机会优先、淘汰机制案例：某公司内部讲师的培养机制2. 培训课程系统建设：横向/纵向3. 培训资料库:案例、课件、素材4. 员工培训档案1）学分制 2）学习档案第三层：运作层建设1. 培训需求获取（3层）：组织层+岗位层+个人层2. 培训计划与预算3. 培训组织与实施（5件事）1）内容设定 2）课程开发 3）课程改进 4）方式选择 5）培训组织4. 培训效果评估（基于柯氏四级评估）一级：反应层评估二级：学习层评估三级：行为层评估四级：结果层评估第四讲：绩效管理导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器互动交流：和尚分粥的故事案例分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念一、升级绩效认知绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略二、战略绩效管理的三层价值1. 对企业：保障战略落地、激活企业人才、促进组织进化2. 对管理者：员工自我驱动、降低管理成本、提升团队效能3. 对员工：聚焦重点任务、实现自我超越、获得公平回报三、部门级绩效目标与指标的来源来源一：公司级目标分解至部门核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到一个部门举例：销售业绩增长的目标情况二：目标分解到所有部门举例：提升人效的目标情况三：目标分解到若干部门举例：提高产品质量的目标实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解来源二：从部门职责中提取部门目标1）多快好省法——可量化指标的提取方式2）GS目标法——非可量化指标的提取方式来源三：从部门间内部协同中提取目标工具：协同目标分析表方式：内部协同目标沟通会要点：部门级目标的设置权重原则1）部门级目标的数量设置：5加减2原则2）部门级三个目标来源的权重设置：532原则案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标四、岗位级目标与指标的来源来源一：承接来自部门级目标的分解核心工具：目标分解矩阵法1）目标分解到所有岗位举例：销售部“提升销售额”的目标2）目标分解到一个岗位举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标3）目标分解到几个不同的岗位举例：生产部“提升产品合格率”的目标来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取方法2）GS目标法——非可量化指标的提取方法来源三：关键任务引发的目标五、绩效指标设计的六项要素1. 目标值1）经验法：结合历史数据进行设定2）预期法：根据对未来的预测设定3）标杆法：根据外部标杆进行设定4）双线法：设置底线目标和挑战目标2. 指标权重：战略导向、结果导向、平衡导向3. 指标计算方式：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据4. 指标评分方法：比率计算法、区间赋分法、0-1评分法、加减分法5. 指标评估周期：公司级、部门级、员工级6. 获取和核准指标数据案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计实操演练+成果输出1）公司级年度绩效指标六要素设计2）1-2个部门季度指标六要素设计3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计第五讲：薪酬管理薪酬构成：全面薪酬=外在报酬+内在报酬一、薪酬调研1. 内部薪酬调研的3种方式2. 外部薪酬调研的7种方式二、薪酬诊断1. 公平诊断 2. 激励诊断 3. 成本诊断 4. 制度诊断5. 政策诊断 6. 精准诊断 7. 合法诊断三、薪酬设计第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：设计外部薪酬曲线第四步：绘制内部薪酬曲线第五步：设计薪级第六步：设计薪档第七步：设定固浮比第八步：设计激励性薪酬实操演练：分组进行薪级薪档设计四、薪酬体系构建1. 薪酬体系的构成1）基本薪酬：岗位的基本保障2）技能薪酬：为工作技能付酬3）绩效薪酬：为工作成果付酬4）福利津贴：补充型福利报酬2. 薪酬构成策略工具：薪酬构成策略分析表3. 不同类别人员的薪酬设计：高管薪酬、职能人员薪酬、销售人员薪酬、研发人员薪酬案例：某高管薪酬设计、某职能岗位的薪酬设计、某销售岗位的薪酬设计案例：某研发岗位的薪酬设计4. 对赌薪酬激励模式设计案例：某公司业务管理人员的对赌薪酬激励第六讲：员工关系管理一、劳动关系管理1. 员工入职1）入职前：新员工报到相关资料的准备2）入职后：劳动合同、入职培训与考核3）融入中：熟悉公司及部门、领用物资2. 离职管理1）离职的类别2）离职程序的办理3）辞退员工的程序4）处理好与离职员工的关系3. 劳动合同和员工档案管理4. 劳动争议管理二、员工纪律管理1. 员工奖惩管理1）奖惩的原理——热炉法则2）奖惩的程序和步骤3）奖惩的限制条件2. 员工冲突管理1）强制策略 2）合作策略 3）妥协策略 4）和解策略三、员工沟通管理1. 员工申诉管理1）申诉的种类2）建立申诉制度和流程3）申诉的范围4）申诉的处理程序2. 心理咨询项目3、员工满意度管理——根据员工反馈采取改进措施四、员工活动管理

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