赵泊瑜：非人力资源经理的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 非人管理

课程编号 : 23294

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适用对象

企业各级管理者

课程介绍

课程背景：
当今时代是变革和竞争的时代，而企业的竞争关键在于核心人力的竞争。
但长久以来，管理人员往往因绩效或资历得以晋升，因而对人才资源管理认识不清，认
为人才资源管理仅仅是 HR 部门的事情，缺乏对人才选用育留汰的基本技能，造成人员流失、
考核不公，影响企业的整体发展。如果企业的管理者都能够具备一定的人力资源管理知识和
基本技能，将极大促进组织和团队效能的提升。
本课程结合老师十余年 HR 管理工作经验，及多年 HR 实战授课精心打造，课程内容不仅
凝结了公司内部人力资源管理的诸多精髓，同时还结合了讲师在为企业提供咨询与培训过程
中提炼的实践工具与技巧。
课程收益：
1. 掌握识别人才的 3 大核心技法，实现慧眼识才
2. 学会引进人才的 4 大核心，吸纳心仪人才加入团队
3. 掌握绩效目标的 3 个关键来源，实现为团队成员设定科学的绩效评价机制
4. 掌握教练式绩效辅导模型，帮助团队成员不断突破绩效瓶颈
5. 应用培育人才的 3 大方法，实现团队人才辈出
6. 应用留住人才的 4 个举措，打造稳定的人才队伍
7. 掌握员工淘汰的 5 项原则和 5 个操作方法，保持团队活力
课程对象：企业各级管理者
课程方式：主题讲授+实战案例研讨+实操练习+落地工具
课程时间：1 天，6 小时/天
课程大纲
第一部分：选人，慧眼识才、招贤纳士
第一讲：建立人才标准的三个维度
一、适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个
1. 胜任力——建立人才标准的核心
2. 胜任力的三个特点
1）与工作绩效密切相关
2）与工作岗位要求密切相关
3）能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分
3. 胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准
1）冰山上层：知识与技能
2）冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质
实战案例：某企业关键岗位的胜任力人才画像
二、适应企业文化——判断候选人才是否与企业文化相匹配
1. 过去工作异动原因探析
2. 期望的工作或平台类型
3. 价值观判断的 BVR 模型
实战案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准
要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件
三、适应企业未来发展
1. 衡量人才的可塑性，决定未来培养空间
2. 衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远
第二讲：识别优秀人才的四个关键
一、做好用人部门与人资部门的分工
二、做好简历分析
1. 简历需要关注的 6 个重点
2. 简历的 5 个特征
3. 简历中的 6 个“危险信号”
三、做好面试把关
1. 面试时对候选人的评估内容
1）人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能
2）用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识2. 面试沟通五步法
1）关系确认阶段——营造沟通气氛
2）导入阶段——开启面试交流
3）核心阶段——关键考察环节
4）确认阶段——公司、岗位及发展介绍
5）结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试
3. 面试的核心技法
1）STAR 面试法
实战案例：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析
2）望闻问切面试法
实战案例：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配、识别非优质候选人，规避用人风
险
3）评价中心技术
实战案例：用评价中心技术甄选管理人才
四、通过职业测评甄选优秀人才
1. 常用的性格分析工具
1）九型人格测评
2）MBTI 测评
3）霍兰德职业测评
4）DISC 测评
互动：职业性格自测
2.不同职业性格特征及适合的岗位类型
第三讲：引进优秀人才的四个要素
1. 用兴趣吸引 2. 用感情稳心
3. 用事业激励 4. 用薪资稳固
第四讲：生产制造型企业的批量基层员工招聘
1、生产制造型企业如何短期招到大量人员，关键有效渠道如何拓展
2、生产制造型企业如何根据淡旺或订单情况动态增减人员3、生产制造型企业低成本用工的 532 梯队模型
4、生产制造型企业如何最大化规避招聘用工风险
第二部分：用人，适岗适才，为员工提供施展能力的机会
第一讲：绩效管理：激发员工效能的管理艺术
实战案例：优秀标杆企业的绩效管理理念
一、员工绩效目标与指标的来源
来源一：承接来自部门级目标的分解（解目标指标的三种不同情况）
核心工具：目标分解矩阵法
情况一：目标分解到所有岗位
情况二：目标分解到一个岗位
情况三：目标分解到几个不同的岗位
来源二：从岗位职责中提取目标
1）多快好省法——可量化指标的提取方法
2）GS 目标法——非可量化指标的提取方法
来源三：关键任务引发的目标
1）临时的重要工作任务
2）跨部门团队协作任务
3）不能违反的底线任务
二、员工绩效指标设计六要素
要素一：绩效目标值（4 个设定方法）
1）经验法：结合历史数据进行设定
2）预期法：根据对未来的预测设定
3）标杆法：根据外部标杆进行设定
4）双线法：设置底线目标和挑战目标
要素二：绩效指标权重（3 个导向）
要素三：绩效指标的计算方式
关键：能清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据
要素四：绩效指标的评分（4 个方法）
要素五：绩效指标评估周期（3 个层级的设定）：公司级、部门级、员工级要素六：指标数据的获取和检验
实战案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素实战案例设计
实战案例：某生产制造型企业通过科学的绩效机制激发班组技改技措和品质/产量提升
三、绩效辅导与沟通
辨析：绩效教练 vs 传统管理者
1. 绩效教练辅导模型
2. 绩效教练辅导的 7 个关键问题
3. 绩效辅导的核心内容
1）当期的考核结果
2）目标的完成情况
3）改进计划及举措
4）希望得到的帮助
第二讲：有效授权：给员工施展能力的空间
一、用 WBS 分解工作任务
1. 基于功能分解 2. 基于过程分解 3. 基于成果分解
二、对员工进行工作授权
流程：授权工作分析-选择授权对象-明确授权内容-授权前的沟通-监控与支持-效果评估
1. 5 个原则
原则一：权责对应
原则二：视能授权
原则三：逐级授权
原则四：信任原则
原则五：有效控制
3. 不恰当的授权工作方式误区及规避方法
4. 工作授权的 2 个必须
1）必须要锁定责任
2）必须以结果为导向
第三部分：育人：多元化机制促进员工成长导入：管理者对员工培养的认知
实战案例：标杆企业的育人理念
1. 水涨船高——培养员工就是培养自己的未来
2. 管理者对员工的培养内容
1）态度：积极的工作心态是成长的前提
2）知识：不断建构专业知识体系
3）技能：工作实操能力的持续增长
3. 员工培养的原则：721 培养模型
第一讲：员工发展
一、个人发展计划的构成要素
1. 清晰的目标
2. 目标的标准
3. 待发展项
4. 需要提升的能力
5. 区分优先级
6. 具体行动计划
工具：个人发展计划表
实战案例：某生产型企业关键岗位的个人发展计划实施
二、设计人才发展培养项目的流程
1. 项目策划——确定发起人和实施计划
2. 资料管理——分类制定培养计划的基础
3. 培训过程管理——做好培训流程跟进
4. 培训体验设计——多元化培训形式
5. 输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案
实战案例：某能源企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目
三、员工发展辅导的 4 个要点
1. 回顾工作表现
2. 解答疑问、听取建议
3. 给出发展指导意见4. 明确下阶段改进方向
实操练习：为一名核心员工设计个人发展计划表
第二讲：员工培育
一、构建员工学习地图
1. 提取岗位信息
2. 岗位的确认和分析
3. 工作任务分析
4. 课程体系设计和开发
5. 学习和运营
实战案例：某生产型企业关键岗位的岗位学习地图
实操演练：为公司某个关键岗位设计岗位学习地图
二、用行动学习促进部门绩效改进和员工能力发展
1. 行动学习创造价值模型
2. 什么是好的行动学习主题
1）业务目标重要且急迫
2）目标是要改善实际的绩效
3）主题广泛，足以引起众人思考
4）改善机会的某些部分可以产生立竿见影的效果
实战案例：行动学习主题示例
3. 实施步骤：选择课题-建立学习小组-启动项目-探讨问题-执行计划-复盘评估-固化分享
工具：行动学习之群策群力六步法实操、行动学习之世界咖啡实操
实战案例：某新能源企业通过行动学习实现产品合格率提升和关键岗位能力提升双目标
三、内部导师制促进员工能力发展
1. 内部导师制实施模型
2. 导师制落地的 3 大关键角色：企业高管、各部门负责人、人力资源部门
3. 导师的选拔标准：意愿度、专业度、利他心
4. 四种导师角色：思想导师、专业导师、管理导师、发展导师
5. 安排导师的注意事项
6. 内部导师制落地的关键步骤7. 导师制落地的保障措施：为导师赋能、配套的激励政策
实战案例：某光伏组件生产企业通过“名师高徒”项目快速培养关键生产岗位人才
第四部分：留人，通过科学激励机制留住人才
第一讲：留住优秀人才的价值
一、人才流失对企业的影响
1. 招聘成本增加
2. 培训成本增加
3. 业务连续性受损
4. 公司声誉受损
二、留住人才的必要性
1. 提高员工满意度和忠诚度
2. 提升企业竞争力
3. 减少招聘和培训成本
4. 构建企业文化
5. 提升品牌形象
第二讲：如何留住优秀人才
一、不同稳定性的员工
1. 稳留者
2. 逗留者
3. 乐留者
4. 流动者
二、留住人才的 4 个关键
1. 选对人：选择能力和价值观与企业匹配的人才是让人才留住的第一步
2. 用对人：人尽其用，将合适的人放在合适的位置
3. 激励人：用精神和物质激励留住人才，提供广阔发展空间
4. 机制留人：建立有吸引力的薪酬绩效机制
第五部分汰人，优胜劣汰保持团队战斗力
一、企业应淘汰哪些类型的员工
1、混日子得过且过的员工
2、专业能力差经常捅娄子的员工
3、情商差和团队不搭的员工
4、负能量多的员工
5、潜力低没有培养价值的新员工
6、目中无人和工作纪律差的员工
二、企业淘汰员工的原则
1、以事实为依据原则
2、体面原则
3、坚决原则
4、淘汰决定一旦做出，就应该坚决实施的原则
5、程序合法原则
三、如何体面地淘汰员工
1、选择有利的时机
2、暗示其辞职
3、让“别人”挖走他
4、敏感岗位的处理（如中高层、营销人员、财务人员等）
5、淘汰员工后的关系管理
实战案例：某新能源企业进行生产系统员工优化的操作实战

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• 赵泊瑜：HR如何助力业务发展: 课程背景：在当前的商业环境中，HR的角色已经发生了显著的变化，不再仅仅负责传统的员工关系管理、招聘和培训等任务，而是更多地参与到公司的业务战略制定和执行中，成为了助力业务发展的重要推动力量，以业务为中心的HR工作对于公司的整体发展和成功至关重要。然而，许多HR在支持业务发展的过程中面临着诸多挑战，他们需要具备更深入的业务知识，更敏锐的市场洞察力，以及更强的跨部门合作和沟通能力。为了应对这些挑战，提升HR的工作能力成为了企业和人力资源部门关注的焦点。本课程旨在帮助HR更好地理解公司的业务战略和目标，提升HR在人力资源管理和业务发展中的综合能力，使HR能够更好地发挥在公司战略执行和业务增长中的重要作用。通过本课程的学习，HR将能够掌握更先进的业务分析方法、更高效的业务支持策略，能够更好地与业务部门合作，共同推动公司的发展，实现个人和组织的共赢。课程收益：1. 帮助HR更好地理解业务，体现HR的工作价值2. 帮助HR做好角色认知和定位3. 帮助HR实现与业务主管的有效协同与配合4. 帮助HR掌握支持业务部门人才能力发展的关键技术5. 帮助HR掌握支持业务部门提升人效的机制设计方法6. 帮助HR掌握支持业务部门有效提升团队激励效果的机制和方法授课对象：企业HR。课程形式：现场讲授、案例讨论、实操演练课程时长：1天，6小时/天课程提纲：第一部分 HR的角色转变：从业务中来，到业务中去1 当前HR实现有效业务协同的挑战在哪里2. BLM模型解析：帮助HR深入理解业务痛点、难点3. HR的工作规划如何与公司战略、业务发展需求有效衔接第二部分HR如何支持业务部门做好人才能力发展一、基于岗位胜任力的人才复制机培养机制1、静态能力发展：寻找员工与胜任能力的差距（1）岗位胜任力敏捷模型：人才双维图案例：某互联网企业技术工程师的胜任力模型（2）如何通过确定员工胜任能力差距找到能力发展需求，并制定人才发展计划2、人才复制机培养体系的四个要素一套岗位胜任力模型——建立岗位能力标准一条学习发展路径——明确人才培养方式一套有效学习内容——构建人才学习资源一套标准管理流程——保障人才项目运营3、关键岗位人才复制机搭建流程第一步共识胜任评价标准第二步共识岗位胜任力模型第三步共建实践转换模式第四步共建学习资源第五步共识学习形式4、有效岗位培养计划设计的关键要素实践转化模式——保障学以致用考核方式——以业务需求为导向设计培养方式与直线经理形成联盟——人才培养需要协作发力案例：某新能源企业HRBP如何用人才复制机模型帮助业务部门批量复制人才5、设计岗位学习发展地图设计岗位学习地图的721原则工具：人才学习大厦模型、人才培养体系全景图实践演练：设计所在部门岗位的学习地图二、基于业务场景的训战结合的人才能力培养机制1. HR支持业务过程中，在动态能力发展需求上面临的挑战2. 以真实业务问题问导向，训战结合，在战争中学习战争3. 训战模式：实现业务问题改善和人才能力提升双成果4. 训战培养体系设计操作四步法第一步定团队第二步定能力第三步定课题第四步定机制案例：某光伏企业HR如何通过训战结合的方式帮助业务部门实现业务问题和人才能力的双改进三、内部导师制促进员工能力发展1. 内部导师制实施模型2. 导师制落地的三大关键角色1）企业高管——以身作则树榜样2）各部门负责人——把人才培养当责任3）人力资源部门——项目推动执行者3. 导师的选拔标准1）意愿度——有钱难买“我愿意”2）专业度——有能力才能有输出3）利他心——有助人成长之心4. 四种导师角色1）思想导师——解决思想问题2）专业导师——解决专业技能问题3）管理导师——解决管理技能问题4）发展导师——解决职涯规划问题5. 安排导师的注意事项6. 落地的六个关键步骤7. 导师制落地的保障措施1）为导师赋能——使导师掌握有效带教方法2）配套的激励政策——激发导师带教动力案例：某公司的导师制人才培养项目第三部分 HR如何支持业务部门做好人效管理研讨：当前部门和岗位绩效管理中存在哪些挑战与不足？1．平衡积分卡与战略地图：HR帮助业务部门做好组织绩效管理的关键工具及实际应用2. 支持业务部门做好团队绩效目标的设定和管理（1）部门绩效目标的三个来源（2）部门绩效目标的设计原则和权重设置（3）目标转换成指标的三种方式因果分析法多快好省法流程控制法案例：某医疗机构的公司级目标转指标案例：某网络传媒公司的部门绩效目标设计3.支持业务部门做好岗位的绩效管理（1）岗位绩效设计的三个来源（2）做好部门岗位绩效指标设计的六项要素4. 设计绩效管理指标的六项要素目标值权重计算方式评分方法评估周期数据来源4 支持业务部门做好员工绩效辅导与改进工具：绩效辅导的教练模式、绩效辅导的关键七问第四部分 HR如何支持业务部门做好团队激励一、员工被激励的两大核心动力小故事：让人惊喜的减肥套餐二、绩效薪酬激励的三种方式1、绩效工资模式2、绩效加薪模式3、绩效奖金模式三、为业务部门设计创新活力的激励机制案例1：某知识付费企业的“节操币“激励机制案例2：某能源运维企业的积分制激励机制案例3：某财税企业的多元化激励机制

• 赵泊瑜：高效人才培养体系建设: 课程背景：人才是企业最核心的竞争力，拥有人才就具备了关键的竞争资源.但是面对人才管理，很多企业有诸多困惑：如何甄选适合企业的优秀人才？如何识别企业现有人才的优劣？工作表现优异的员工如何提拔任用人尽其才？如何为员工设计科学的职业发展通道？如何建立人才蓄水池从而解决企业人才断层的问题？企业高中基层的人才梯队如何构建？如何设计基于业务导向、训战结合的人才培养体系？如何为优秀人才提供有效的激励机制？如何降低核心人才流失率？……本课程主要从人才甄选、人才盘点、人才梯队建设、人才培养四个维度入手，结合讲师十余年企业人才发展实操项目经验，旨在帮助企业构建落地有效的人才发展机制，助力企业破解人才培养难题，为企业注入持续不断地发展动能。课程收益：● 掌握胜任力模型的设计方法，从而应用胜任力模型选拔和培养人才● 掌握甄选人才的三大核心方法，为团队引进优秀人才● 掌握人才盘点的六大要点，为团队盘出高潜人才，实现因材培养● 掌握人才梯队搭建的五个步骤，帮助企业构建团队人才蓄水池● 掌握多元化的人才培养的四个方法，培养能征善战的员工队伍● 掌握训战培养机制设计的五项流程，让培训真正创造业务价值课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理人员、人力资源工作者课程方式：学练结合、互动研讨、干货工具、定制方案输出课程输出成果；《部分关键岗位的人才盘点结果》《关键典型岗位的培养发展计划》课程大纲第一讲：选贤任能：人才管理的第一要务一、建立人才标准的三个维度维度一：适应岗位要求小故事导入：松鼠和火鸡，到底选哪个1）胜任力——建立人才标准的核心2）胜任力的3个特点a与工作绩效密切相关b与工作岗位要求密切相关c能够将绩效优秀者与绩效一般者进行明确区分3）胜任力的分层模型——建立人才画像的参照标准a冰山上层：知识与技能b冰山下层：价值观、自我定位、需求/动机、人格特质案例：业务人员的胜任力人才画像维度二：适应企业文化——判断候选人才是否与企业文化相匹配1）了解过去离职原因2）了解期望的工作或平台类型案例：华为和阿里等标杆企业选人的文化价值观标准要点：价值观与企业文化一致是甄选人才的基本条件维度三：适应企业未来发展1）衡量人才的可塑性，决定未来培养空间2）衡量人才的融入度，决定能否与企业走的长远二、识别优秀人才的四个关键1. 做好用人部门与人资部门的分工2. 做好简历分析1）一份简历需要关注的6个重点2）优秀简历的5个特征3）简历中的6个“危险信号”3. 做好面试把关1）面试时对候选人的评估内容a人力资源重点评估：外表、谈吐、学历、理解力、应聘动机、基本技能b用人部门重点评估：资历经验、工作才能、发展潜力、对应聘岗位的认识2）面试沟通五步法a关系确认阶段——营造沟通气氛b导入阶段——开启面试交流c核心阶段——关键考察环节d确认阶段——公司、岗位及发展介绍e结束阶段——征询问题，告知后续，结束面试3）面试的核心技法a STAR面试法案例：某公司营销经理的招聘问题诊断与分析b望闻问切面试法案例：用“望闻问切”识别人才优势，实现人岗匹配、识别非优质候选人，规避用人风险c评价中心技术案例：用评价中心技术甄选管理人才4. 通过职业测评甄选优秀人才1）常用的性格分析工具a九型人格测评b MBTI测评c霍兰德职业测评d DISC测评互动：九型人格自测2）九型1-9号性格特征及适合的岗位类型第二讲：人才盘点：因人施策开展培养计划的前提一、人才盘点的前期准备1. 确立人才盘点的时间——找到人才差距关键问题，确定最佳盘点时机2. 做好人才盘点的培训——提高人才盘点认知度和操作能力3. 召开人才盘点项目启动会议——良好开端是成功的一半二、确定盘点对象和内容1. 了解盘点对象：要盘哪些岗位的人？2. 确定盘点的维度，建立盘点的信度和效度3. 分类、分层设计评价方案关键：因岗而异，有的放矢三、盘点“业绩-能力”九宫格1. 业绩评价——从工作成果看人才2. 能力评估——从综合技能看人才四、评估潜力1. 确定潜力评估的内容1）践行抱负 2）敏锐学习 3）人际通达 4）跨界思考2. 选择合适的方法和工具1）心理测评 2）评价中心3. 输出“绩效-潜力”九宫格五、召开人才盘点会议1. 人才盘点会议的角色分工1）间接上级——列席者和平衡者2）直接上级——评价主导者3）斜线上级——参与者4）HR人员——主持者、记录者2. 人才盘点会议的前期准备1）对参会者进行培训2）准备被评价者的资料3）和参与人员充分沟通4）准盘点工具六、充分讨论、校准“绩效-潜力”九宫格1. 解读被评价者的测评报告，综合分析人才2. 素质模型分数校准3. “绩效-潜力”九宫格最终校准七、输出人才盘点的结果1. 输出人才盘点报告2. 输出人才地图八、应用人才盘点的结果1. 为制定绩效改进计划提供依据2. 结合任职资格保留和培养人才3. 为优化人才规划提供指导第三讲：梯队建设：构筑企业人才蓄水池一、建立人才资源库1. 打造1）预测人才需求，找到企业需求的人才类别2）选择合适渠道，找到人才的获取来源2. 优化1）制定人才标准——明确有价值的人才2）完善出入库机制——有进有出，有据可依3. 数字化1）标准化录入人才资料——人才管理数字化的第一步2）定期维护和更新——与人才发展和人员异动情况同步3）基于数据分析优化管理——为人才引进和管理提供更精准的数据支持二、继任计划1. 明确继任计划的流程和分工——落实实施程序及部门和人员2. 确定继任岗位清单1）确定原则，哪些岗位适用继任计划2）确定标准，明确继任计划的实施方向3）搭建关键岗位的胜任力模型，保障人才适配3. 评估现任者维度一：胜任力——通过绩效差距实施评价维度二：稳定性——通过日常表现和绩效结果评估三、甄选继任候选人1. 准备继任计划工具：岗位胜任力评价表、关键岗位继任计划图2. 确定继任候选人3. 评估继任候选人的步骤1）组建测评专家队伍2）选择测评方法和工具3）设计综合评估模式4）实施评估方案5）输出评估结果四、建立人才培训体系1. 分析培训需求1）组织分析——基于企业战略和整体绩效开展分析2）任务分析——通过岗位任务分析需求3）人员分析——通过绩效差距和能力差距分析需求2. 设计培养方案1）培训时间跨度——短中长期相结合2）培训方式和培训师——多措并举保成效工具：常见的培养方式方法3. 制定继任候选人发展计划案例：某知名企业的继任计划五、搭建人才梯队1. 构建人才梯队发展路径1）管理条线的发展路径设计2）专业条线的发展路径设计2. 保障人才发展路径实现的培训管理机制1）将培训计划职责落实的相关角色a总经理——培训计划的“总教练”，创造并优化企业培训氛围b间接上级——帮助解决人才发展中的困难和资源c直接上级——为候选人提供指导与帮助d导师——为候选人提供职业发展方向指导e同级候选人——开放沟通，提供建设性反馈和建议f候选人——对个人能力和发展承担主要责任，有效利用学习资源2）不断完善培训管理机制的举措a完善多条线多层级的培训学习资源b持续跟进构建人才梯队相关责任人的任务完成度c形成尊重、重视人才的良好氛围d协调好人才培养计划与其他紧迫任务的关系3. 人才的考核选拔流程1）确定考核目标 2）建立评价指标体系3）整理和分析 4）确定继任者第四讲：人才培养：多元化机制批量产出优秀人才导入：人才培养应遵循的基本原则1. 符合人才培养的KASH原则2. 符合721能力培养原则3. 符合顺应公司战略需求原则一、基于岗位胜任力的人才复制机培养机制1. 人才复制机培养体系的四个要素1）一套岗位胜任力模型——建立岗位能力标准2）一条学习发展路径——明确人才培养方式3）一套有效学习内容——构建人才学习资源4）一套标准管理流程——保障人才项目运营2. 关键岗位人才复制机搭建流程第一步共识胜任评价标准第二步共识岗位胜任力模型第三步共建实践转换模式第四步共建学习资源第五步共识学习形式3. 有效岗位培养计划设计关键要素1）实践转化模式——保障学以致用2）考核方式——以业务需求为导向设计培养方式3）与直线经理形成联盟——人才培养需要协作发力二、基于业务场景的训战结合的培养机制1. VUCA时代企业人才机制的挑战与机遇2. 训战结合，在战争中学习战争3. 训战培养体系设计五步法第一步项目策划——4步成功发起学习项目第二步项目启动——聚焦能力，规划行动第三步跟进复盘——敏捷辅导反馈的2个方法第四步专项辅导——识别关键问题，及时改善第五步项目总结——经验萃取，输出标准4. 设计人才加速培养项目（5大流程）1）项目策划——确定发起人和实施计划2）资料管理——分类制定培养计划的基础3）培训过程管理——做好培训流程跟进4）培训体验设计——多元化培训形式5）输出人才档案——产出个人发展计划和具体培养方案工具：个人发展计划表案例：某房地产企业的人才发展项目、某企业销售员工的人才发展项目三、内部导师制促进员工能力发展1. 内部导师制实施模型2. 导师制落地的三大关键角色1）企业高管——以身作则树榜样2）各部门负责人——把人才培养当责任3）人力资源部门——项目推动执行者3. 导师的选拔标准1）意愿度——有钱难买“我愿意”2）专业度——有能力才能有输出3）利他心——有助人成长之心4. 四种导师角色1）思想导师——解决思想问题2）专业导师——解决专业技能问题3）管理导师——解决管理技能问题4）发展导师——解决职涯规划问题5. 安排导师的注意事项6. 落地的关键步骤：资格认定-员工配对-签订辅导协议-过程辅导-辅导评价-辅导结束7. 导师制落地的保障措施1）为导师赋能——使导师掌握有效带教方法2）配套的激励政策——激发导师带教动力案例：某公司的导师制人才培养项目

• 赵泊瑜：做好绩效提升人效: 课程背景：绩效管理被称为企业管理的重要难题之一，也是企业提升人效的关键所在。如何把公司战略通过绩效管理体系有效落地？如何构建上下贯通、左右拉齐的目标体系？如果保障绩效指标的有效达成？如何配套与绩效管理相关的激励体系？绩效管理=绩效考核吗？绩效指标如何设计？绩效数据从何而来？……这些无一不是困惑组织绩效管理如何实施的问题。本课程通过目标、执行、激励三大体系的搭建，结合企业的真实战略、架构、业务和岗位工作场景，旨在为团队有效赋能，帮助企业梳理和搭建一套量身定制的战略绩效管理体系，实现高中基层上下同欲，激活团队、激发员工、提升人效。课程收益：● 根据客户企业的业务和战略，梳理形成战略地图和公司级的目标体系，帮助企业构建战略绩效管理的基石● 应用目标分解矩阵等工具产出部门和岗位级的绩效目标● 通过六项要素法形成公司、部门、岗位三级目标所对应的指标体系● 构建保障绩效管理落地的执行和激励机制● 帮助企业HR和管理人员掌握绩效管理的核心流程和工具方法● 输出量身定制的战略绩效行动方案● 使学员掌握战略地图的梳理能力并成功转化为关键目标的能力● 使学员掌握部门和员工绩效目标与指标的设定、提取流程与方法● 使学员掌握绩效辅导的有效流程和方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中层管理人员、人力资源工作者课程方式：课堂讲授、案例研讨、企业个性化方案设计、定制化方案输出、实操性强的工具方法和流程工具模型：战略地图、三维绩效管理模型、目标分解矩阵、绩效指标六要素、“三会一表”绩效执行模型、绩效激励的六度模型输出成果：1. 产出公司的战略地图模型和关键目标体系2. 产出典型部门和岗位的绩效目标和指标体系3. 产出典型岗位的绩效薪酬激励方案课程大纲导入：绩效管理，实现人企共赢的核心利器互动交流：和尚分粥的故事思考启发：由分粥的故事引发的启示标杆分享：优秀标杆企业的人企共赢的绩效管理理念一、升级绩效认知1. 绩效1.0：绩效考核——多数企业对绩效的认识误区2. 绩效2.0：绩效管理——正确认识绩效，但缺少战略的衔接3. 绩效3.0：战略绩效管理——帮助企业落地核心战略二、战略绩效管理体系的三大核心1. 目标体系：聚焦重点，使绩效管理有的放矢2. 执行体系：实施有法，使绩效管理落地有声3. 激励体系：奖优罚劣，使绩效管理成果辈出三、战略绩效管理的三大价值1. 对企业的价值1）保障战略落地2）激活企业人才3）促进组织进化2. 对管理者的价值1）员工自我驱动2）降低管理成本3）提升团队效能3. 对员工的价值1）聚焦重点任务2）实现自我超越3）获得公平回报第一部分：目标体系，聚焦重点，使绩效管理有的放矢第一讲：公司级绩效目标体系设计工具一：BSC平衡记分卡———帮助企业做大、做强、做持续的核心逻辑维度一：财务——明确要实现的核心财务和业绩目标维度二：客户——明确客户定位和核心业务能力的目标维度三：内部流程——明确关键的工作流程目标维度四：学习与成长——明确人才与团队建设的关键目标工具二：战略地图——帮助企业通俗易懂地表述战略1. 战略地图的四个要素：财务、客户、内部流程、学习与成长案例：某医疗网络传媒集团战略地图梳理2. 战略地图评价的四个标准1）完整性——缺一不可，四个维度构建公司目标体系2）一致性——从下到上，因果逻辑保障层层目标实现3）创新性——打破现状，面向未来目标提升和绩效改进4）可行性——脚踏实地，设立可达成的任务目标三、如何梳理出公司级目标和指标1. 如何将战略地图转化成为公司级目标体系2. 目标转化成指标1）因果分析法——有效衡量过程性指标和结果性指标2）多快好省法——从数量、时间、质量、成本维度建立衡量指标3）流程控制法——分段建立长周期项目的衡量指标案例：某医疗机构的公司级目标转指标第二讲：部门级目标与指标设计来源一：公司级目标分解至部门（三种情况）核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到一个部门举例：销售业绩增长目标分解到业务部一个部门情况二：目标分解到所有部门举例：提升人效的目标分解到所有部门情况三：目标分解到若干部门举例：提高产品质量的目标分解到研发、采购、生产三个部门实操演练：设计一份目标分解矩阵表，从公司到部门进行目标分解来源二：从部门职责中提取部门目标1. 多快好省法——可量化指标的提取方式2. GS目标法——非可量化指标的提取方式来源三：从部门间内部协同中提取目标1. 确定内部协同目标的三个步骤1）明确本部门的内部客户部门2）确定内部客户部门的需求3）将内部客户部门的需求转化为绩效目标2. 内部协同目标提取工具——协同目标分析表3. 内部协同目标共识——内部协同目标沟通会要点：部门级目标的设置权重原则4. 部门级目标的数量设置：5加减2原则5. 部门级三个目标来源的权重设置：532原则案例：某医疗网络传媒公司不同部门目标与指标设计实操演练：选1-2个部门制定部门级第三季度目标与指标第三讲：岗位级目标与指标设计一、非管理岗位目标与指标体系的来源来源一：承接来自部门级目标的分解（三种不同情况：）核心工具：目标分解矩阵法情况一：目标分解到所有岗位举例：销售部“提升销售额”的目标分解到业务部门所有岗位情况二：目标分解到一个岗位举例：人资部“提升关键人才到岗率”的目标分配到招聘专员的岗位情况三：目标分解到几个不同的岗位举例：生产部“提升产品合格率”的目标分解到生产线的四个岗位来源二：从岗位职责中提取目标1）多快好省法——可量化指标的提取方法2）GS目标法——非可量化指标的提取方法来源三：关键任务引发的目标1）临时的重要工作任务2）跨部门团队协作任务3）不能违反的底线任务二、管理岗位目标与指标体系的来源来源一：团队业绩目标——抓业务结果来源二：团队建设目标——抓管理改进来源三：个人项目目标——抓主责项目实操演练+成果输出：2个关键岗位员工的月度目标设计第四讲：目标衡量：绩效指标设计六要素一、绩效目标值的设定方法1. 经验法：结合历史数据进行设定2. 预期法：根据对未来的预测设定3. 标杆法：根据外部标杆进行设定4. 双线法：设置底线目标和挑战目标二、绩效指标的权重设定1. 战略导向：具有战略意义的指标设定2. 结果导向：体现最终成果的指标设定3. 平衡导向：指标权重的平衡设定三、绩效指标的计算方式关键：清晰描述指标计算方式，从而准确获取绩效指标数据四、绩效指标的评分方法1. 比率计算法2. 区间赋分法3. 0-1评分法4. 加减分法五、绩效指标评估周期的设定第一层：公司级第二层：部门级第三层：员工级六、获取和核准指标数据1. 负责提供数据的部门或岗位2. 提供指标数据的方式3. 提供指标数据的时间4. 指标数据的收集负责人5. 检验指标数据的真实性案例：某企业的公司级、部门级、员工级指标六要素案例设计实操演练+成果输出1）公司级年度绩效指标六要素设计2）1-2个部门季度指标六要素设计3）三个关键岗位员工绩效指标六要素设计第二部分：执行体系，实施有法，使绩效管理落地有声第一讲：绩效评估与改进体系导入：绩效评估与绩效目标的关系，战略绩效委员会的职责一、公司级绩效目标评估与改进评估内容：1. 评估方：战略绩效委员会2. 评估对象：公司级绩效目标3. 评估周期：季度和年度改进推动方式：战略目标推进会二、部门级绩效目标的评估与改进评估内容：1. 评估方：部门上级管理者2. 评估对象：部门绩效3. 评估周期：季度和年度改进推动方式：运营改进会三、员工级绩效目标评估与改进评估内容：1. 评估方：员工指数上级2. 评估对象：员工3. 评估周期：月度和年度改进推动方式：效的绩效评估表第六讲：绩效辅导GROW模型辨析：绩效教练vs传统管理者1. 目标设定：找到绩效改进空间2. 现状分析：明确影响绩效的关键因素3. 发展路径：确定绩效改进的具体方法4. 行动计划：以结果为导向执行绩效改进计划小锦囊：绩效教练辅导的七个关键问题第三部分：激励体系，奖优罚劣，使绩效管理成果辈出第一讲绩效激励体系互动：为什么要进行绩效激励一、绩效激励的六度理论1. 高度：聚焦战略引导行为2. 信度：激励政策信守承诺3. 准度：标准明确事先约定4. 角度：多种模式综合应用5. 力度：跨越员工感知底线6. 速度：绩效评估反馈及时二、绩效薪酬激励模式1. 绩效工资模式案例：小刘的波折任务1）确定基础工资与绩效工资的比例2）确定绩效工资的发放额度3）确定绩效工资的发放周期2. 绩效加薪1）绩效加薪的应用场景——达到同类岗位年度绩效头部序列区间2）如何确定绩效加薪幅度3）绩效奖金a奖金的类别：特别奖金、年度奖金b年度奖金的计算方式案例1：某单位员工的绩效激励方案案例2：某单位部门经理的绩效激励方案案例3：某单位总经理的绩效激励方案实操演练+成果输出：设计1-2个岗位的绩效薪酬激励方案作业实践建议：在训后1-2周，根据课程所学方法，设计不同层级岗位（每个层级选一个标杆岗位）的绩效激励方案

赵泊瑜：非人力资源经理的人力资源管理

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适用对象

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