周劲雄：双赢采购谈判技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 商务谈判

课程编号 : 23283

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适用对象

采购总监、采购经理、采购员、供应链总监、供应链经理、供应链专员、其他从事商务谈判的人员

课程介绍

课程背景：
谈判是采购及商务人员非常重要的技能，谈判的结果直接影响到企业的成本、利润、合同风险。有的谈判人员因经验或知识不足，在谈判中技巧运用不当，谈判策略选择错误，最终无法取得希望的谈判结果，甚至影响到与供应商或者客户的关系。
双赢谈判是一种以合作为基础，以满足双方利益为目标的谈判方式。它可以增强双方的信任和关系，促进长期的合作和共赢，从而使企业的供应链更安全，供应更有保障。双赢谈判对谈判人员的知识，谈判技巧，谈判策略运用都有更高的要求。
本课程立足于向听众讲授双赢谈判的技巧，介绍谈判五个阶段的操作方式及关键控制点，11种谈判策略的选择及运用技巧。课程以老师授课、案例分析、学员的角色扮演模拟练习、老师点评等互动的形式进行，使学员更好地掌握关键的知识点，并懂得在实际中运用，从而更好地完成实际工作的谈判。

课程收益：
1、学会双赢谈判的定义和特点，与其它谈判方式的相同点和区别，丰富学员的谈判知识
2、掌握如何读懂财务报表，如何通过财务数据分析谈判对手的弱点，如何分析供应商的成本，扩大学员的知识面，增加谈判的筹码和赢面
3、掌握双赢谈判五个阶段（从准备阶段到双方成交）的主要活动，以及双赢谈判的11种策略及使用技巧，整合资源的方法，提高学员的谈判技巧，丰富知识，更好完成谈判任务
4、学会在采购和商务谈判中运用双赢谈判，有利于双方建立长期和共赢的合作关系，促进业务活动顺利开展
5、通过角色扮演和谈判练习，学以致用，提升谈判知识学习的效率

课程时间：1天，6小时
课程对象：采购总监、采购经理、采购员、供应链总监、供应链经理、供应链专员、其他从事商务谈判的人员
课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+角色扮演操练+互动问答
课程工具：ZOPA可能成交区间，BATNA最佳替代方案，波特五力模型，SWOT分析法

课程大纲
导入：
1. 双赢谈判的定义和特点
2. 双赢谈判的应用场景
3. 双赢谈判的五个阶段
第一讲：双赢谈判第一阶段——准备阶段
一、如何在谈判前“知己知彼”
工具：SWOT分析法
工具：波特五力模型
1. 从财务数据中找到对方的弱点和机会
1）损益
2）现金流
3）资产负债
4）其它：市场占用率，行业竞争等
2. 如何寻找双方的最佳替代方案BATNA
工具：BATNA
1）BATNA的定义
2）找到双方的BATNA
3）比较双方的BATNA
二、如何设定谈判目标
1. 分析供应商的报价
方法：使用“料工费”报价方法
2. 分析供应商的成本
工具：作业成本分析法
3. 分析可能成交区间ZOPA
1）推测供应商的可能成交区间——胜利的曙光
2）处理没有可能成交区间的情况——创造条件
4. 设定谈判目标和出价策略（如何设定呢？方法技巧）
1）如何设定谈判目标价格
——参考可能成交价格
——考虑谈判的空间，对比双方筹码和实力
——确定谈判目标
2）如何设定其它谈判目标
——列出目标：付款期，售后服务，升级换代等
——估算得益
——确定优先目标
三、如何组建谈判团队
1. 确定谈判团队的架构分工
2. 确定成员的人选
四、选择谈判场地的技巧
1. 场地选择对谈判双方的重要性
2. 场地选择的建议
五、准备谈判计划和方案的技巧
案例分析：某企业与物流供应商的谈判准备
讨论：在实际工作中如何做谈判准备及改善机会
练习：编写谈判准备资料

第二讲：双赢谈判阶段二——开场阶段
一、谈判开场方式的技巧——“先声夺人”
1. 开场前的预热沟通
2. 开场会议气氛营造
二、谈判目标铺垫的技巧
1. 开场时向供应商传达“特殊”信息
2. 给对方一定的压力
3. 避免过早亮出底牌
4. 注意给自己留出回旋余地
5. 倾听供应商发言中的关键信息
案例分析：某企业与物流供应商谈判时的开场方式
练习：学员以角色扮演方式练习谈判的开场
第三讲：双赢谈判阶段三——摸底阶段
一、摸底的主要目标
——摸底阶段需要达成的目的
二、了解对方的底线的四大技巧
1. 提问
2. 观察对方
3. 倾听
4. 辅助
三、隐藏自己底线的技巧
1. 回答问题的技巧
2. 管理自己的身体/肢体语言的技巧
3. 管理自己的表情和神态的技巧
四、摸底阶段的谈判策略
策略一：“投石问路”
策略二：“空城计”
策略三：“引蛇出洞”
五、摸底后的回顾
——总结摸底的结果
——决定下一步行动策略
案例分析：某企业与零件供应商谈判的摸底过程
讨论：在实际工作中进行谈判开场和摸底的方法及改善机会
练习：以角色扮演方式练习谈判的摸底

第四讲：双赢谈判阶段四——磋商阶段
一、谈判磋商的主要过程
1. 出价发盘
2. 提出还盘
3. 反复磋商
二、双方出价的先后对谈判主动权的影响
——通常的出价顺序：卖方先出
——先出价不一定失去主动
三、供应商的报价方式
1. 书面报价
2. 口头报价
3. 价格条款
4. 其它合约条款
5. 报价的起点和终点
6. 供应商沟通价格时的语术
1）客户中的“最低价”
2）价格有效期
3）突出价值点
四、买方的还价方法
1. 需要关注的供应商报价条款
1）价格单位
2）价格有效期
3）阶梯价格
4）浮动价格与固定价格
2. 需要关注价格以外的条款
1）供货数量
2）供货期
3）服务条款等
3. 有效还价的技巧
1）先提问摸底
2）回应和评价报价的话术和技巧
3）“开价高，出价低”
4）还价的起点
5）还价的最佳时机
讨论：如果报价落在买方的目标范围内，怎么应对
五、谈判中的磋商和让步
1. 寻找双方共同把蛋糕做大的共赢机会
1）如何发掘我方的筹码（自问）
——我方的BATNA是什么
——我方能给供应商带来哪些新的业务机会——整合资源
2）了解供应商的筹码
——供应商的BATNA是什么
——供应商能给我方带来哪些新的业务机会
3）寻找双方可以交换的筹码
2. 处理让步的技巧
讨论：如何让对方让步
——“交换筹码是最佳的让步”
3. 打破相持不下的僵局
1）分析双方的分歧点
2）解决分歧的方法
3）转移话题的方法
4）转移突破口的方法
5）休会时机的把握
六、磋商阶段常用的谈判策略
1. 抛砖引玉
2. 吹毛求疵
3. 步步为营
4. 以退为进
案例分析和讨论：某企业与物流供应商的谈判磋商过程
讨论：学员在实际工作中进行谈判磋商的方法及改善机会
练习：学员以角色扮演方式练习谈判磋商

第五讲：双赢谈判阶段五——成交阶段
一、谈判的成交阶段的主要步骤
1. 消除分歧
2. 达成交易
3. 签订协议合同
二、如何判断成交的时机点
1. 磋商结果获得双方认可支持
2. 不存在大的谈判机会、待讨论问题
三、促成成交的方法
1. 总结进展和成果
2. 消除余下的分歧
3. 表达合作的诚意
4. 争取最后的利益
5. 坚守底线和原则
6. 争取内部的支持
四、细节的确认
1. 复核待谈判的关键要点（无疑问或空白点）
2. 关注局部细节
五、合同及签约安排
1. 备忘录的作用
2. 签约的安排
六、谈判成交阶段的策略
1. 权利有限
2. 最后通牒
3. 场外交易
4. 顺手牵羊
案例：某企业与原材料供应商谈判成交的过程
讨论：学员在实际工作中进行谈判成交的方法及改善机会
练习：学员以角色扮演的方式演练谈判的成交

测验和总结
1. 学员完成书面测验试卷
2. 老师进行批改打分，点评
3. 培训总结

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• 周劲雄：双赢采购合同谈判与采购管理: 课程背景：谈判是采购及商务人员非常重要的技能，谈判的结果直接影响到企业的成本、利润、合同风险。招标和降本管理是采购的重要工具和流程，有的企业因谈判人员经验或知识不足，谈判策略选择错误，最终无法取得希望的谈判结果，甚至影响到与供应商或者客户的关系。还有的企业因为招标流程不严谨周密，面临违约风险或合规风险。本课程立足于向听众讲授双赢合同谈判的技巧，介绍谈判五个阶段的操作方式及关键控制点，11种谈判策略的选择及运用技巧，合同关键条款的谈判方式，以及招标管理和降本管理的方法和工具。课程以老师授课、案例分析、学员的角色扮演模拟练习、老师点评等互动的形式进行，使学员更好地掌握关键的知识点，并懂得在实际中运用，从而更好地完成实际工作的谈判。课程收益：1、学会双赢合同谈判的方法和特点，与其它谈判方式的相同点和区别，合同谈判的重要流程，丰富学员的谈判知识2、掌握如何读懂财务报表，如何通过财务数据分析谈判对手的弱点，如何分析供应商的成本，扩大学员的知识面，增加谈判的筹码和赢面，寻找降本机会3、掌握双赢合同谈判五个阶段（从准备阶段到双方成交）的主要活动，以及双赢谈判的11种策略及使用技巧，整合资源的方法，提高学员的谈判技巧，丰富知识，更好完成谈判任务4、学会招标管理的方法和技巧，促进采购招标工作5、学会降本及成本分析的重要方法和工具——作业成本法，价值分析法，线性回归分析法，促进降本增效课程时间：2天，12小时课程对象：采购总监、采购经理、采购员、供应链总监、供应链经理、供应链专员、其他从事商务谈判及合同谈判的人员课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+角色扮演操练+互动问答课程工具：ZOPA可能成交区间，BATNA最佳替代方案，波特五力模型，SWOT分析法，课程大纲第一讲：双赢谈判与采购合同一、采购合同1. 框架式采购合同或协议2. 固定式采购合同3. 采购订单4. 采购合同的重要条款二、采购合同的草拟和准备1. 通过采购合同模板草拟合同2. 使用供应商的合同3. 采购合同评审三、双赢谈判1. 双赢谈判的定义和特点2. 双赢谈判的应用场景3. 双赢谈判的五个阶段第二讲：双赢谈判第一阶段——准备阶段一、如何在谈判前“知己知彼”工具：SWOT分析法工具：波特五力模型1. 从财务数据中找到对方的弱点和机会1）损益2）现金流3）资产负债4）其它：市场占用率，行业竞争等2. 如何寻找双方的最佳替代方案BATNA工具：BATNA1）BATNA的定义2）找到双方的BATNA3）比较双方的BATNA二、如何设定谈判目标1. 分析供应商的报价方法：使用“料工费”报价方法2. 分析供应商的成本工具：作业成本分析法3. 分析可能成交区间ZOPA1）推测供应商的可能成交区间——胜利的曙光2）处理没有可能成交区间的情况——创造条件4. 设定谈判目标和出价策略（如何设定呢？方法技巧）1）如何设定谈判目标价格——参考可能成交价格——考虑谈判的空间，对比双方筹码和实力——确定谈判目标2）如何设定其它谈判目标——列出目标：付款期，售后服务，升级换代等——估算得益——确定优先目标三、如何组建谈判团队1. 确定谈判团队的架构分工2. 确定成员的人选四、选择谈判场地的技巧1. 场地选择对谈判双方的重要性2. 场地选择的建议五、准备谈判计划和方案的技巧案例分析：某企业与物流供应商的谈判准备讨论：在实际工作中如何做谈判准备及改善机会练习：编写谈判准备资料第三讲：双赢谈判阶段二——开场阶段一、谈判开场方式的技巧——“先声夺人”1. 开场前的预热沟通2. 开场会议气氛营造二、谈判目标铺垫的技巧1. 开场时向供应商传达“特殊”信息2. 给对方一定的压力3. 避免过早亮出底牌4. 注意给自己留出回旋余地5. 倾听供应商发言中的关键信息案例分析：某企业与物流供应商谈判时的开场方式练习：学员以角色扮演方式练习谈判的开场第四讲：双赢谈判阶段三——摸底阶段一、摸底的主要目标——摸底阶段需要达成的目的二、了解对方的底线的四大技巧1. 提问2. 观察对方3. 倾听4. 辅助三、隐藏自己底线的技巧1. 回答问题的技巧2. 管理自己的身体/肢体语言的技巧3. 管理自己的表情和神态的技巧四、摸底阶段的谈判策略策略一：“投石问路”策略二：“空城计”策略三：“引蛇出洞”五、摸底后的回顾——总结摸底的结果——决定下一步行动策略案例分析：某企业与零件供应商谈判的摸底过程讨论：在实际工作中进行谈判开场和摸底的方法及改善机会练习：以角色扮演方式练习谈判的摸底第五讲：双赢谈判阶段四——磋商阶段一、谈判磋商的主要过程1. 出价发盘2. 提出还盘3. 反复磋商二、双方出价的先后对谈判主动权的影响——通常的出价顺序：卖方先出——先出价不一定失去主动三、供应商的报价方式1. 书面报价2. 口头报价3. 价格条款4. 其它合约条款5. 报价的起点和终点6. 供应商沟通价格时的语术1）客户中的“最低价”2）价格有效期3）突出价值点四、买方的还价方法1. 需要关注的供应商报价条款1）价格单位2）价格有效期3）阶梯价格4）浮动价格与固定价格2. 有效还价的技巧1）先提问摸底2）回应和评价报价的话术和技巧3）“开价高，出价低”4）还价的起点5）还价的最佳时机讨论：如果报价落在买方的目标范围内，怎么应对3. 需要关注价格以外的条款1）供货数量和交货地点2）供货期3）保修期内和保修期外服务4）提前终止5）管辖法律6）知识产权7）不可抗力五、谈判中的磋商和让步1. 寻找双方共同把蛋糕做大的共赢机会1）如何发掘我方的筹码（自问）——我方的BATNA是什么——我方能给供应商带来哪些新的业务机会——整合资源2）了解供应商的筹码——供应商的BATNA是什么——供应商能给我方带来哪些新的业务机会3）寻找双方可以交换的筹码2. 处理让步的技巧讨论：如何让对方让步——“交换筹码是最佳的让步”3. 打破相持不下的僵局1）分析双方的分歧点2）解决分歧的方法3）转移话题的方法4）转移突破口的方法5）休会时机的把握六、磋商阶段常用的谈判策略1. 抛砖引玉2. 吹毛求疵3. 步步为营4. 以退为进案例分析和讨论：某企业与物流供应商的谈判磋商过程讨论：学员在实际工作中进行谈判磋商的方法及改善机会练习：学员以角色扮演方式练习谈判磋商第六讲：双赢谈判阶段五——成交阶段一、谈判的成交阶段的主要步骤1. 消除分歧2. 达成交易3. 签订协议合同二、如何判断成交的时机点1. 磋商结果获得双方认可支持2. 不存在大的谈判机会、待讨论问题三、促成成交的方法1. 总结进展和成果2. 消除余下的分歧3. 表达合作的诚意4. 争取最后的利益5. 坚守底线和原则6. 争取内部的支持四、细节的确认1. 复核待谈判的关键要点（无疑问或空白点）2. 关注局部细节五、合同及签约安排1. 备忘录的作用2. 签约的安排六、谈判成交阶段的策略1. 权利有限2. 最后通牒3. 场外交易4. 顺手牵羊案例：某企业与原材料供应商谈判成交的过程讨论：学员在实际工作中进行谈判成交的方法及改善机会练习：学员以角色扮演的方式演练谈判的成交第七讲：招标管理一、采购招标1. 采购招标的重要性2. 采购招标的方式1）公开招标2）邀请招标3. 适合采购招标的采购品类4. 采购招标需要的资源1）内部或第三方机构2）招标的系统3）招标文件4）评标标准5）评标专家或专人二、采购招标的流程1. 选择招标的渠道和方式2. 准备招标的系统/工具3. 准备招标文件，评标标准和评标人4. 发布招标公告或通知5. 接收招标方案6. 竞价7. 评标和决策三、招标的风险管控1. 招标方案的约束力2. 供应商违约风险3. 废标和流标管理4. 不可抗力导致招标终止第八讲：成本分析与降本管理一、成本分析对企业管理的帮助1. 对预算管理和业务决策的支持2. 对运营、生产、采购等工作的支持二、成本分析的四个原则原则一：全面与重点结合原则二：纵向与横向结合原则三：专家与群众结合原则四：事后与事前结合三、成本分析的4种方法方法一：作业成本法ABC1. 作业成本法相比传统成本分析法的优势2. 作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成3. 实施作业成本法需要的资源方法二：专家分析法方法三：比较法方法四：比例法四、成本分析的五步骤第一步：确定分析对象第二步：收集成本数据第三步：建立成本模型第四步：进行标杆对比第五步：识别成本优化机会五、识别主要成本因子，掌握成本变动趋势1. 通过线性回归法识别主要成本因子工具：线性回归法2. 通过成本因子变化趋势预测未来成本六、通过成本分析建立价格模型1. 价格模型举例2. 管理价格模型的侧重3. 价格模型的优缺点讨论：学员在工作中使用价格模型的例子案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法分析供应商成本案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法七、采购降本的工具——价值成本分析法1. 价值成本法计算成本的步骤第一步：明确分析对象第二步：收集成本和价值数据第三步：计算价值和成本比值2. 价值成本法的成功关键因素：发掘价值点、核算成本案例分析：某家电企业在产品开发中应用价值成本分析法的例子讨论：学员企业中运用价值成本分析法的案例或机会练习：学员运用价值分析法找到某产品的降本机会，老师点评培训总结

• 周劲雄：企业采购的降本增效与供应商管理: 课程背景：采购降本的目的是降低企业购进物资或服务的成本，降低采购价格是采购降本的目标。实现降低采购价格的方法很多，例如谈判议价，招标竞标，优化需求（规格和标准，设计等），但带来的降本效果却有实质性差别的。因此，运用正确的方法和工具来实现采购降本对企业来说非常重要。供应商管理涵盖供应商评估选择、绩效管理、关系管理和发展三个阶段。通过选择优秀的供应商，密切双方合作，能大力促进采购降本增效，保障企业供应链的稳定，降低风险。一些企业在采购降本的手段上停留在采购谈判议价和招标两大手段上，很快就会遇到瓶颈。因为与供应商的议价降本空间是有限度的。还有些企业在供应商选择时难以找到合适的工具，在价格，质量等关键评估因素之间难以找到最佳平衡。本课程讲授采购降本增效的方法和工具和供应商管理两大主题，为企业的采购降本增效，供应商选择和供应商管理带来了新方法和新的思路，新的工具。课程内容均围绕在企业的实战和落地出发。讲师在课堂上结合自己的亲身采购工作经历，分享优秀企业的采购降本和供应商管理的实践案例，帮助学员快速掌握新的知识，并懂得运用到工作之中，提升企业的采购降本增效和供应商管理水平。课程收益：1、学会采购降本的五大工具及应用方法，对企业采购降本工作有直接的帮助。2、学会采购降本项目在企业的实施管理方法，帮助企业的采购降本项目的成功立项和交付3、学会供应商管理的五个阶段的重要方法，包括供应商开发寻源，供应商选择，供应商绩效管理，供应商发展，供应商退出，帮助企业做好供应商选择和供应商管理工作4、学会设计和运用供应商选择和管理的工具和模版，提升企业采购工作的效率和专业度课程时间：2天，6小时/天课程对象：采购总监，采购经理，采购员、供应链总监，供应链经理，供应链专员、研发总监，研发技术人员课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答部分课程工具：作业成本法，总拥有成本，价值成本分析法，拆解法，面向成本设计法，供应商评价模板，供应商绩效评分模板课程大纲第一板块企业采购的降本增效导入成本分析与成本模型的介绍——成本分析的过程——成本分析模型介绍（特点，优缺点）1. 成本动因分析模型2. 回归分析模型第一讲：采购降本的五大工具工具一：作业成本法1. 作业成本法相比传统成本分析法的优势2. 作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成案例分析：车间生产作业、装修作业、定制产品生产3. 作业成本法获得成功关键因素：专业，参与，开放，真实案例分析：某电气企业在采购原材料过程中的运用作业成本法案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法练习：分析餐饮的成本构成问题讨论：学员企业中采用作业成本法管理的案例和机会工具二：总拥有成本法——总拥有成本法识别最低成本1. 总拥有成本构成：外部成本、内部成本和共同交易成本2. 识别成本因子3. 利用成本因子计算总成本案例分析：总拥有成本法运用于设备采购的供应商选择案例分析：某制药企业运用总拥有成本法在供应商评价案例分析：某通信企业运用总拥有成本法在供应商选择讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：学员运用总拥有成本法设计供应商评价工具，老师点评工具三：价值成本分析法1. 价值成本法计算成本的步骤第一步：明确分析对象第二步：收集成本和价值数据第三步：计算价值和成本比值案例分析：运用价值成本法管理电信服务费案例分析：运用价值成本法优化汽车设计2. 价值成本法的成功关键因素：发掘价值点、核算成本案例分析：某电信公司应用价值成本分析法的例子案例分析：某家电企业在产品开发中应用价值成本分析法的例子讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：学员运用价值分析法找到某产品的降本机会，老师点评工具四：拆解法1. 拆解法的操作步骤第一步：准备拆解计划第二步：收集拆解材料第三步：分解材料第四步：分析和比较第五步：展示结果2. 拆解法中需要注意的合规风险案例解析：拆解法在降本管理中的应用3. 拆解法的成功关键因素：识别差异点和优化机会案例分析：某家电企业运用拆解法寻找产品降本机会案例分析：某风电公司运用拆解法降低关键产品的成本讨论：企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：用拆解法对某产品进行成本分析工具五：成本设计法1. 面向成本设计法介绍方法一：为降低成本设计方法二：为易于生产设计方法三：模块化设计方法四：标准化设计讨论：如何把握标准化设计与产品个性化之间的平衡2. 面向成本设计法的操作第一步：确定优化对象第二步：建立优化降本目标第三步：建立优化假设和方案第四步：验证假设正确性第五步：实施设计优化案例解析：面向成本设计法在产品设计优化的应用3. 面向成本设计法的成功关键因素：大胆假设、科学验证4. 供应商在产品设计中的早期介入案例解析：汽车主机厂与零部件供应商在产品设计上的合作案例分析：某通讯企业运用为降低成本设计法降低关键零件的成本案例分析：某通讯企业运用标准化设计降低机柜的成本案例分析：某电脑企业运用模块化设计降低产品的成本案例分析：某电源企业与供应商在优化产品设计降本上的合作讨论：学员企业运用设计降本法的案例和机会第四讲：降本项目的管理与实施一、降本项目的实施1. 设计项目方案和计划1）立项（从识别机会到正式立项）2）编写项目方案书3）建立项目计划2. 如何组建项目团队1）任命项目经理2）物色项目组成员3）项目指导者/委员会3. 如何进行现状分析1）调研和了解业务现状2）收集问题和数据3）访谈关键利益方4）调研标杆对比对象问题分析工具：故障树法、鱼骨头法4. 如何选择改善的方案第一步：寻找改善方案和假设第二步：估算方案和假设的收益与损失第三步：选择改善方案第四步：验证方案第五步：实施方案5. 如何平衡改善措施的风险和收益1）风险与收益成正比——先易后难，打赢首仗提振信心2）高风险项目的集中攻坚6. 如何带领团队走出变革的曲折路线——前途光明道路曲折，对困难有充分准备1）找到你的拥护支持者2）说服你的反对者二、降本项目的推进落地1. 计算追踪降本项目的收益1）立项阶段建立改善目标和收益计算2）与财务合作计算项目收益3）定期追踪和汇报项目收益2. 降本项目的宣讲沟通宣讲的安排：会议、简报、海报等3. 总结降本项目的成功经验与教训案例分析：某电信公司降低某产品成本的项目练习：设计某产品的降本项目第二板块供应商管理的五个阶段导入讨论：采购战略与供应商管理的关系——采购战略对供应商管理活动的指导供应商管理阶段一：供应商开发及寻源一、供应商开发和寻源的过程1. 确认和理解业务需求2. 采购与需求部门在寻找供应商中的合作3. 寻找高潜力的供应商4. 寻求行业协会和第三方组织的帮助二、收集供应商的关键信息的方法1. 信息请求函RFI2. 询价函RFQ1）线下方式：收集模板2）线上方式：SRM系统/电子采购系统3）建立供应商档案案例分析：某企业从线下转为线上收集供应商信息及报价的改善讨论：企业管理RFI、RFQ的方法或改善机会供应商管理阶段二：供应商评价和选择一、供应商评估工具/模板的开发1. 综合评分模版2. 公司资质和能力评估模版3. 财务状况和风险评估模版4. 管理能力评估模版（质量管理，生产管理，开发管理，采购和供应链，IT……）5. 环健安及企业社会责任评估模版案例讨论：某企业的供应商评估工具练习：设计供应商评估模板，老师点评二、供应商评价过程第一步：组建评估团队——关键成员和分工职责第二步：收集供应商信息及文档第三步：审阅供应商信息和文档讨论：审阅文件时需要关注哪些信息1）资质信息的核实2）利用第三方平台和渠道获得信息第四步：供应商现场审核流程阶段一：启动会议阶段二：现场审核1）收集关注的信息和文件2）分析文件和流程3）访谈调研关键人员4）现场参观阶段三：总结和末次会议阶段四：出具审核报告阶段五：跟进整改项的关闭第五步：供应商选择——供应商综合评估结果最终输出，选择供应商案例分析：某企业审核供应商的方式案例分析：某企业通过客户审核的过程讨论：在供应商评价和选择中遇到的挑战或改善机会供应商管理阶段三：供应商绩效管理一、供应商绩效评估的关键作用1. 促进供应商绩效的改善和提升2. 加深双方的合作和了解3. 提升供应链的可靠性二、不同类别供应商的绩效评估频次评估频次的考虑因素：可用数据——确定关键供应商与一般供应商的评估频次三、供应商绩效评估1. 确定供应商绩效评估模版、评估方法工具：供应商绩效评估模版2. 评价供应商绩效3. 发布评价结果4. 与供应商沟通绩效结果，跟踪整改案例分析和讨论：某通讯设备企业与供应商的业务绩效回顾会案例分析和讨论：某医药企业的供应商绩效评估流程讨论：在供应商绩效管理中遇到的挑战或改善机会练习：设计供应商绩效评估模板，老师点评供应商管理阶段四：供应商的发展和改善一、供应商的分类与供应商发展的关系讨论：哪些供应商应该列入供应商发展和改善1. 采购战略阶段的供应商分类2. 供应商从待定到优选、战略的发展二、供应商发展和改善的操作方式1. 与供应商建立长久双赢的合作机制2. 为供应商设立业务发展目标3. 为供应商设立绩效改善目标4. 与供应商定期回顾发展和改善进展三、供应链风险的管理1. 供应链风险的类型2. 识别风险的来源3. 评估风险的等级4. 采取缓解行动5. 监控风险案例分析：某企业为供应商提供精益管理培训案例分析：某企业指导供应商改善生产流程和质量管理案例分析：某企业与供应商在降低成本上的辅导与合作案例分析：某企业监控全球供应链风险供应商管理阶段五：供应商退出一、供应商退出的业务场景1. 供应商绩效问题有关2. 产品退出有关3. 供应商单方面提出二、供应商退出操作重心1. 建立供应商退出机制2. 供应商绩效管理的联动3. 供应风险和供货影响的评估4. 供应商档案的更新5. 合同及订单执行的检查案例分析：某企业的供应商退出带来的影响和风险讨论：在供应商分类、发展和退出上遇到的挑战或改善机会

• 周劲雄：企业采购的降本增效: 课程背景：采购降本的目的是降低企业购进物资或服务的成本，降低采购价格是采购降本的目标。实现降低采购价格的方法很多，例如谈判议价，招标竞标，优化规格和标准，优化设计等。这些方法能带来的降本效果是有实质性差别的。因此，运用正确的方法和工具来实现采购降本对企业来说非常重要。一些企业在采购降本的手段上偏单一，停留在采购谈判议价和招标两大手段上，很快就会遇到瓶颈。因为与供应商的议价降本是有限度的，遇到关键原材料大幅涨价时，还只能被动接受供应商的涨价要求。还有些企业仍在寻找谈判议价招标以外的合适的降本工具。本课程讲授如何通过作业成本法分析成本的构成，如何优化设计和业务流程，如何运用总拥有成本，价值成本法，拆解法，面向成本设计法等工具降低成本，为企业的采购降本带来了新方法和新的思路。课程讲授的降本五大工具，结合讲师的亲身降本项目经历和案例，让学员掌握除了谈判议价以外其它的降本管理的知识和工具，学习领先企业的成功经验，在本企业贯彻落地。本课程的内容适用于生产用物料、非生产用的耗材，设备资产，专业服务的成本优化。课程收益：1、学会如何分析不同行业的成本构成，对谈判议价或者采购降本工作都有很大帮助。2、学习掌握作业成本法、总拥有成本法、价值成本分析法、拆解法，实现成本管理和降本节支，业务流程优化3、学习降本项目的管理和实施，帮助学员在实际工作中更好地推进降本项目的落地实施课程时间：2天，6小时/天课程对象：总经理，副总裁、采购总监，采购经理，采购员、供应链总监，供应链经理，供应链专员、运营总监，运营经理、研发总监，研发技术人员课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答部分课程工具：作业成本法，总拥有成本，价值成本分析法，拆解法，面向成本设计法课程大纲第一讲：企业经营成本构成与计算案例：工程项目预算超标的问题一、成本的四大类别第一类：直接成本第二类：间接成本第三类：变动成本第四类：固定成本二、成本核算的方式1. 从售价到经营成本的计算2. 直接法计算成本3. 间接法计算成本三、不同业态的成本构成1. 生产型：手机生产企业的成本构成2. 贸易型：食品零售商的成本构成3. 服务型：专业服务公司的成本构成案例分析：手机的生产成本构成和计算方式案例分析：食品零售业的成本构成和计算方式案例分析：专业服务行业的成本构成和计算方式第二讲：成本分析和降本工具应用一、成本分析对企业管理的帮助1. 对预算管理和业务决策的支持2. 对运营、生产、采购等工作的支持二、成本分析的四个原则原则一：全面与重点结合原则二：纵向与横向结合原则三：专家与群众结合原则四：事后与事前结合三、成本分析的4种方法方法一：作业成本法方法二：专家分析法方法三：比较法方法四：比例法四、成本分析的五步骤第一步：确定分析对象第二步：收集成本数据第三步：建立分析模型第四步：进行标杆对比第五步：识别成本优化机会五、识别主要成本因子，提高成本分析效率识别主要成本因子的方法：抓大放小——通过主要成本因子的变化趋势预测未来成本第三讲：采购降本的五大工具工具一：作业成本法1. 作业成本法相比传统成本分析法的优势2. 作业成本法的操作流程：按作业活动分解为成本构成案例分析：车间生产作业、装修作业、定制产品生产3. 作业成本法获得成功关键因素：专业，参与，开放，真实案例分析：某电气企业在采购原材料过程中的运用作业成本法案例分析：某通讯企业在采购PCBA中的运用作业成本法案例分析：某风电企业在采购铸造零件中运用作业成本法练习：分析餐饮的成本构成问题讨论：学员企业中采用作业成本法管理的案例和机会工具二：总拥有成本法——总拥有成本法识别最低成本1. 总拥有成本构成：外部成本、内部成本和共同交易成本2. 识别成本因子3. 利用成本因子计算总成本案例分析：总拥有成本法运用于设备采购的供应商选择案例分析：某制药企业运用总拥有成本法在供应商评价案例分析：某通信企业运用总拥有成本法在供应商选择讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：学员运用总拥有成本法设计供应商评价工具，老师点评工具三：价值成本分析法1. 价值成本法计算成本的步骤第一步：明确分析对象第二步：收集成本和价值数据第三步：计算价值和成本比值案例分析：运用价值成本法管理电信服务费案例分析：运用价值成本法优化汽车设计2. 价值成本法的成功关键因素：发掘价值点、核算成本案例分析：某电信公司应用价值成本分析法的例子案例分析：某家电企业在产品开发中应用价值成本分析法的例子讨论：学员企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：学员运用价值分析法找到某产品的降本机会，老师点评工具四：拆解法1. 拆解法的操作步骤第一步：准备拆解计划第二步：收集拆解材料第三步：分解材料第四步：分析和比较第五步：展示结果2. 拆解法中需要注意的合规风险案例解析：拆解法在降本管理中的应用3. 拆解法的成功关键因素：识别差异点和优化机会案例分析：某家电企业运用拆解法寻找产品降本机会案例分析：某风电公司运用拆解法降低关键产品的成本讨论：企业中运用总拥有成本的案例或机会练习：用拆解法对某产品进行成本分析工具五：成本设计法1. 面向成本设计法介绍方法一：为降低成本设计方法二：为易于生产设计方法三：模块化设计方法四：标准化设计讨论：如何把握标准化设计与产品个性化之间的平衡2. 面向成本设计法的操作第一步：确定优化对象第二步：建立优化降本目标第三步：建立优化假设和方案第四步：验证假设正确性第五步：实施设计优化案例解析：面向成本设计法在产品设计优化的应用3. 面向成本设计法的成功关键因素：大胆假设、科学验证4. 供应商在产品设计中的早期介入案例解析：汽车主机厂与零部件供应商在产品设计上的合作案例分析：某通讯企业运用为降低成本设计法降低关键零件的成本案例分析：某通讯企业运用标准化设计降低机柜的成本案例分析：某电脑企业运用模块化设计降低产品的成本案例分析：某电源企业与供应商在优化产品设计降本上的合作讨论：学员企业运用设计降本法的案例和机会第四讲：降本项目的管理与实施一、降本项目的实施1. 设计项目方案和计划1）立项（从识别机会到正式立项）2）编写项目方案书3）建立项目计划2. 如何组建项目团队1）任命项目经理2）物色项目组成员3）项目指导者/委员会3. 如何进行现状分析1）调研和了解业务现状2）收集问题和数据3）访谈关键利益方4）调研标杆对比对象问题分析工具：故障树法、鱼骨头法4. 如何选择改善的方案第一步：寻找改善方案和假设第二步：估算方案和假设的收益与损失第三步：选择改善方案第四步：验证方案第五步：实施方案5. 如何平衡改善措施的风险和收益1）风险与收益成正比——先易后难，打赢首仗提振信心2）高风险项目的集中攻坚6. 如何带领团队走出变革的曲折路线——前途光明道路曲折，对困难有充分准备1）找到你的拥护支持者2）说服你的反对者二、降本项目的推进落地1. 计算追踪降本项目的收益1）立项阶段建立改善目标和收益计算2）与财务合作计算项目收益3）定期追踪和汇报项目收益2. 降本项目的宣讲沟通宣讲的安排：会议、简报、海报等3. 总结降本项目的成功经验与教训案例分析：某电信公司降低某产品成本的项目练习：设计某产品的降本项目课程学习总结

周劲雄：双赢采购谈判技巧

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