王颖：人才梯队建设

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 23218

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适用对象

HR人员

课程介绍

【课程介绍】
企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。
HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。
本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。
【课程收益】
收益1：理解组织能力与企业发展战略的关系
收益2：理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”
收益3：掌握人才胜任力
收益4：掌握人才盘点的方法
收益5：掌握人才库的建设方法
收益6：掌握人才培养的机关关键要素
收益7：掌握人才培养的各项技能
【课程特点】系统化、工具化、可操作
【适合学员】HR人员
【授课时长】2天
【课程大纲】《人才梯队建设》

Chapter 01 企业战略与组织能力
一、企业战略与组织能力
1、显性踏板：业务踏板
2、隐性踏板：组织能力
案例解析：跨越非连续性业务链
二、CEO是首席教育官
1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？
2、组织发展与个人发展

Chapter 02 什么是人才梯队建设
一、人才在企业生长的全生命周期
案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理
二、人才梯队建设的步骤
人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔
三、人才发展的生命周期
1、全生命周期的人才发展系统
案例解析：每个子课题的案例
共创练习：设计本公司全生命周期的人才发展
四、人才梯队建设的关键
1、一手硬：选对人、用对人、评估人
2、一手软：发展人

Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力
一、岗位胜任力
1、岗位胜任力：核心能力、专业能力、通用能力
2、案例解析：
案例1：基层岗位的胜任力
案例2：基层管理者的胜任力
案例3：中高层管理者岗位的胜任力

Chapter 04 人才盘点
一、人才测评的总纲——“人才九宫格”
1、人才九宫格
2、人才测评的方法
二、中高层管理者的人才盘点——360评价
1、案例：某企业人才盘点的时机、方法
三、基层员工的人才测评与盘点
1、案例1：生产人员的测评方法
2、案例2：技术人员的测评方法
3、案例3：销售员的测评方法

Chapter 05建设人才库
一、人才库分类
1、后备人才库
2、阶梯人才库
案例：人才库
二、案例解析：人才库
1、人才盘点标准
2、关键人才库
3、接班人计划

Chapter 06人才培养
一、学习地图
纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包
二、人才成长的路径
1、管理人才发展的6个转身
2、技术类人才发展的5个阶段
三、人才培养的几个阶段
实习期、试岗期、定向培养期、成长期
四、常用的人才培养的方法
1、副职或助理计划
2、师带徒
3、授权
五、几个计划及执行
1、《培养方案》
案例及示范
2、《师徒协议》
案例及示范
3、《员工个人职业发展计划》
案例及示范

Chapter 07 培养及发展人才的能力
一、抓住机会培养员工
1、管理者的责任
2、任何场所、任何形式的培养员工
二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”
1、文化是如何产生并运行的？
2、体验感知——实践沉淀——信仰定型
3、企业文化的传承
三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力
1、认识学习规律
2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能
案例+练习
3、管理者培训能力的模型
4、如何做好培训与实践的衔接——PARR
案例+练习
四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力
1、授权是什么
工作分配预授权有什么不同
2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权
练习：工作与授权
3、授权的步骤
第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。
第二步：授权人和被授权者沟通：
授权好处
工作任务和目标
要求和权限
沟通工具：TB表
案例：TB表
练习：TB表
第三步：被授权人制定工作计划。
第四步：授权人与把授权人沟通
第五步：向有关人员公示授权内容。
第六步：被授权人执行工作计划
第七步：授权人做好过程跟进：
第八步：完成任务的小结
鼓励被授权人
点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。
案例：如何点评
练习：点评

小结

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• 王颖：人才强企的四脉神剑“选育用留”: 课程背景：国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署。部分地方国资委和中央企业也开始学习贯彻国企改革三年行动方案的内容和精神，市场期待已久的国企改革三年行动全面启动。企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。因此管理者不得不面对以下挑战：◆ 真正领会人才管理在国企中的战略地位，实现人才价值链助力企业业务战略实现◆ 如何通过“选育用留”真正人才强企？◆ HR如何做到提升组织能力、助力战略落地？◆ 如何打造企业的人才价值链？本课程将帮助各位管理者了解国企改制背景下“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制，帮助管理者清晰人才发展战略的构建逻辑和人才价值链打造的底层逻辑。◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。课程收益● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业HR及中高层管理人员课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练讲师优势：深耕人力资源专业15年，陪跑国企央企数十家，国企改制接受国资委验收并通过成功经验丰富，对国企的现状及分析了解且有对症下药的方法。授课案例丰富，风格风趣，有大量直接落地使用的表格及人才供应链的打造方式。课程大纲第一讲：追本溯源——人力资源管理全局概览前言：何为人力资源管理讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？一、3种国内外常见的人力资源管理文化——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化，更加绩效导向的大趋势二、不同阶段企业的人力资源管理重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期三、人才强企中业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色角色1：人力资源经理与人力资源部经理角色2：战术实施者与战略伙伴角色3：员工管理者与员工服务者角色4：变革参与者与变革推动者四、战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系内容——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设五、3P人力资源管理管理体系——岗位、绩效和薪酬管理体系第二讲：慧眼识人——以四个画像进行人才选拔（业务经理）前言：如何找到适合的Ta一、招聘的流程招募——甄选——聘用二、人才选拔的标准工具：胜任素质模型工具：胜任能力词典（21项素质）演练：国企三能机制下某岗位胜任素质画像三、怎样做好一场面试1. 个人准备：面试官的职业素养2. 高效把控：做好面试人才的快速判断方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力要点：针对企业面试四大核心模块进行提问方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）工具：面试常见问题100个提问样本方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对国企一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设导入：培养员工的意义案例：GE未来的领导人的培养分析：不同类型员工的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：中国移动“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：华润集团对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：人际互动——主管辅导（问好七个好问题）方法：导师制案例：中国移动导师带教3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）2. 潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队一、2023年国有企业薪酬指引关于绩效关于的解读导入：三能机制进入深水区？分析：国企如何进行绩效管理？思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理案例：某国企绩效体系搭建案例二、多样化绩效管理工具工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致第一步：提升胜任素质和组织氛围第二步：建立高效流程第三步：为客户带来独特的利益第四步：驱动财务结果第五步：实现愿景工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标模板：某公司员工月度考核表比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR三、绩效管理之目标设定导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事工具：SMART目标原则1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）2. 纵向一致性：平衡记分卡3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值四、绩效管理之绩效辅导与反馈导入：绩效辅导的起源视频案例：俞敏洪谈自信与潜力小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题1. 管理者的绩效辅导效果的因素2. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型3. 辅导与反馈怎么做工具：GROW辅导模式1）积极性反馈和建设性反馈2）建立月度1：1绩效沟通制度小组讨论和呈现：某制造业国企2023年工作重点和关键业绩指标五、绩效管理之绩效评估1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况2. 如何做好绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：某国企绩效评估案例第五讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留（实操篇）方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？工具：员工保留计划维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵3. 工具：短期绩效激励六要素模型讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：国企如何留才？案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1. 职业发展实践保留人才的有效性2. 离职预防锦囊1）把好招聘关2）保持敏感度3）打造好文化4）持续做总结3. 应对人才流失的策略4. 经理的日常维护性工作案例：央企如何做员工的离职分析和预防性管理维度四：留才面谈入手第一类：能满足需求的员工1）认可需求：表达认可需求并重视需求2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求第二类：不能满足需求的员工1）认可需求：从个人角度理解员工的需求2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求角色扮演：用人经理怎么做留才面谈工具：留才面谈三步骤反思与行动计划

• 王颖：人才发展及企业培训体系建设: 【课程介绍】企业从重视内部“人才培养”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业组织能力建设。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。各级管理者是企业人才梯队管理的组织者，管理者的人才意识和人才塑造能力是企业人才工程打造的基础。本课程将以国内外先进企业、国内优秀企业的案例为基础，通过对他们的做法的分析与研究，汲取他们的特长来帮助我们自己成长。【课程收益】收益1：掌握全生命周期人才发展的结构，并能够设计收益2：掌握岗位胜任力的设计方法收益3：掌握人才选拔的方法，并能设计本企业的人才选拔流程收益4：掌握人才培养的七种方法，尤其“师带徒”收益5：掌握“学习地图”的设计维度收益6：掌握培训体系的2、3、4收益7：掌握搭建课程体系的方法收益8：掌握可课程设计的方法收益9：掌握讲师的能力要素收益10：掌握培训管理的方法【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】管理人员、HR人员【授课时长】2-3天【课程大纲】《人才发展及企业培训体系建设》 Chapter 01 全生命周期的人才发展一、人才在企业生长的全生命周期四个阶段的核心任务二、人才梯队建设的步骤1、人才盘点2、人才的规划3、建设人才库4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图5、识别人才6、人才培养7、人才测评与选拔Chapter 02 岗位胜任力是人才发展的基础一、岗位胜任力1、岗位胜任力：核心胜任能力、专业胜任能力、通用胜任能力案例解析：岗位胜任力二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：管理人员的胜任力练习1：设计一个基层岗位“北斗七星图”练习2：对能力进行解释Chapter 03选拔人才一、人才选拔机制建设1、人才选拔流程2、人才选拔的CDE模型案例解析：练习：建设内部人才选拔标准二、选拔人才1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才练习：通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？三、人才库案例：某宝的人才梯队树形图Chapter 04人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的七种方法1、常用人才培养的七种方法2、教会你“师带徒”五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范Chapter 05 培训系统的全景展示1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析：某企业培训体系模型Chapter 06 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划 3+2课程体系规划二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、专业能力课程规划设计根据流程节点设计课程案例及练习四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容Chapter 07 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师的心态2、讲师的思维模式案例及分析3、讲师的基础素养4、讲师的技能练习：演讲能力Chapter 08 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：某企业培训平台Chapter 09 培训计划与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例案例：团队复制培训计划案例：单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估小结

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