王颖：人力资源调查分析实战课纲

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 23220

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适用对象

HR及中高层管理人员

课程介绍

【课程介绍】
人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源管理者，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理系统，有效进行人才甄选与评价，达到“人岗匹配”、“人与文化匹配”以及“人与组织匹配”，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
◆ 如何做到“慧眼识人”，找到准确的甄选工具，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“精准评人”，用高效的人才评价方法，进行科学的人才评价？
◆ 如何做到“科学研析”，打造HR数据管理时代新价值？
本次课程将采用自己研发的“人力资源岗位素质测评+技能知识演练+团队拓展”的“测、行、拓”三位一体授课模式帮助HR更加高效、准确地提升员工甄选、人才评价和统计分析的效能。
。
【教学方式】软件测试+技能演练+案例分享+团队拓展
【课程特色】
1.系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端
2.低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您
3.案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现
4.拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用
5.创新性：首创“行、测、拓”三位一体的授课模式
【适合学员HR及中高层管理人员
【授课时长】1天
【课程大纲】
引导案例：什么是企业真正的护城河？
只有“将”来，才有“将来”
引导案例：用数据管理的思维看HR
一．调查统计分析概述
（一）调查
（二）统计
（三）分析
二．调查的设计
（一）调查目的
（二）分析单位
（三）时间维度
（四）具体方案
（五）有效性分析
案例分析：薪酬调研的设计与报告的撰写
讲师赠送工具模板：2023年薪酬白皮书
三．调查问卷的设计
（一）问卷设计的原则
（二）问卷设计的步骤
（三）问题的形式：填空式、选择式、表格式、开放式
（四）答案的设计
（五）问卷设计中的常见错误
四．人力资源数据管理思维下的降本增效统计分析
（一）人力资源统计分析下降本增效的常见误区
1.只关注裁员
2.只想到降薪
3.调整社保缴纳基数
4.只关注显性成本，不关注隐性成本
5.只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
案例分析：M公司裁员后的降本增效分析
（二）人力资源统计分析下降本增效的正确理念
1.如何正确看待人力资本超标
案例分析：华为与中兴的人均成本分析--黄金不等式
2.人力降本是长期性工作：每年滚动人力降本目标，倒逼改革
3.追求人力资源的费效比：人力费用结构分析；吸引、赋能、激励、留存
4.用最少人做最有效的事：先做事的区分，先精事后减人
（三）人力资源统计分析下降本增效的底层设计逻辑
1.降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
2.效能检验不等式
（1）效能不等式一：
人员增长率＜销售额增长率
（2）效能不等式二：
人均人工成本增长率＜人均营收增长率
（3）效能不等式三：
销售收入市场定位＞薪酬水平市场定位

行动与反思

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• 王颖：人尽其才三部曲--人才画像、人才盘点和岗位评估: 课程背景：面对业务的发展及人才的需求，如何配合业务做好识人与识岗是人力资源从业者必须面对的问题。在人才管理工作中，关键人才的选用育留是建立在成熟的岗位与人才体系基础上的，组织发展与人才梯队的建设依然有以下基本问题亟待解决：岗位描述模糊，无法聚焦明确的人才画像服务业务岗位价值体系不明确，无统一标准确定关键岗位人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展本课程通过人才画像梳理、岗位价值评估以及人才盘点实施流程及技巧的讲解，帮助人才管理工作中掌握大量理念、工具及技巧，为企业做好人才梯队建设的同时，也能为关键人才的持续培养与发展打好坚实基础。课程收益：人才画像：学会梳理岗位描述并绘制出人才画像，掌握具象化描述人才技巧；岗位评估：掌握岗位评估的常用办法，基于岗位评估结果确认关键岗位；人才盘点：掌握人才盘点四个步骤，学会梳理内部人才梯队，为持续跟进与人才发展提高准备度课程时间：2-3，6小时/天课程对象：企业人才管理专员、主管、经理及HRBP课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练第一章：岗位具象化描述——人才画像开篇：岗位人才画像的底层：冰山模型一、人才画像如何绘制1. 人才画像定义1）经验2）知识3）技能4）通用素质5）专业素质案例：某产品项目经理的人才画像2. 以岗位描述为基础1）岗位目标2）岗位职责3）任职资格3. 通过诊断与访谈梳理岗位要点1）岗位目标2）角色关系3）岗位职责4）能力素质4. 诊断与访谈四大要素1）职责细节2）紧急度3）吸引度4）准备度工具：岗位诊断模型5. 人才画像的梳理与绘制1）岗位能力的适配2）通用能力的确认3）专业素质的圈定演练：请选择一个令你困扰的岗位进行人才画像进行梳理第二章：岗位重要性决策——岗位评估一、岗位评估的定义1.岗位评估的是与不是2.岗位评估的原则3.岗位评估的参与人员4.岗位评估的方法1)定性评估法：排序评估法、分类评估法2)定量评估法：市场定价法、标准要素计分法、定制要素分析法5. 要素分析法1）要素分析法优劣势2）海氏评估法解析3）美式IPE评估法解析7.岗位评价结果与输出示例：岗位区间与职衔模型演练：选取现有某一职能序列运用要素分析法进行岗位评估第三章：人才重要性决策——人才盘点一、人才盘点第一步：定义关键岗位讨论：关键岗位与支持岗位的差别1. 定义关键岗位的因素1）对业务结果的影响2）岗位复杂程度3）领导力2. 定义关键岗位1）岗位评估结果运用2）基于关键岗位因素的高管访谈二. 人才盘点第二步：评估关键人才1. 从能力出发看关键人才1）核心能力2）领导能力3）专业能力2. 从潜力出发看关键人才1）潜力/学习敏锐度讨论：目前你的公司主要采用什么方式评估关键人才3. 测评工具的使用1）测评中心2）行为事件访谈3）集体评估4. 用九宫格评估评估人才1）绩效与潜力的确认2）九宫格的定义3）九宫格中人才的评分三、人才盘点第三步：建设人才梯队1）关键岗位人才准备度工具：人才梯队检视表2）九宫格与人才梯队全景图四、人才盘点第四步：人才发展与持续跟进1）潜力/学习敏锐度发展2）不同人才的差异化发展方式3）7-2-1原则学习路径选择讨论与呈现：人才九宫格中7/8/9人才的发展方式分别是什么总结：以人才画像与岗位评估看岗位，以人才盘点看人才反思与行动计划

• 王颖：人才梯队建设: 【课程介绍】企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【课程收益】收益1：理解组织能力与企业发展战略的关系收益2：理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”收益3：掌握人才胜任力收益4：掌握人才盘点的方法收益5：掌握人才库的建设方法收益6：掌握人才培养的机关关键要素收益7：掌握人才培养的各项技能【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】HR人员【授课时长】2天【课程大纲】《人才梯队建设》 Chapter 01 企业战略与组织能力一、企业战略与组织能力1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力案例解析：跨越非连续性业务链二、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展Chapter 02 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、全生命周期的人才发展系统案例解析：每个子课题的案例共创练习：设计本公司全生命周期的人才发展四、人才梯队建设的关键1、一手硬：选对人、用对人、评估人2、一手软：发展人Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力一、岗位胜任力1、岗位胜任力：核心能力、专业能力、通用能力2、案例解析：案例1：基层岗位的胜任力案例2：基层管理者的胜任力案例3：中高层管理者岗位的胜任力Chapter 04 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例：某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1：生产人员的测评方法2、案例2：技术人员的测评方法3、案例3：销售员的测评方法Chapter 05建设人才库一、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例：人才库二、案例解析：人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Chapter 06人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的方法1、副职或助理计划2、师带徒3、授权五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范Chapter 07 培养及发展人才的能力一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的？2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权练习：工作与授权3、授权的步骤第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。第二步：授权人和被授权者沟通：授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具：TB表案例：TB表练习：TB表第三步：被授权人制定工作计划。第四步：授权人与把授权人沟通第五步：向有关人员公示授权内容。第六步：被授权人执行工作计划第七步：授权人做好过程跟进：第八步：完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例：如何点评练习：点评小结

• 王颖：人才强企的四脉神剑“选育用留”: 课程背景：国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署。部分地方国资委和中央企业也开始学习贯彻国企改革三年行动方案的内容和精神，市场期待已久的国企改革三年行动全面启动。企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。因此管理者不得不面对以下挑战：◆ 真正领会人才管理在国企中的战略地位，实现人才价值链助力企业业务战略实现◆ 如何通过“选育用留”真正人才强企？◆ HR如何做到提升组织能力、助力战略落地？◆ 如何打造企业的人才价值链？本课程将帮助各位管理者了解国企改制背景下“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制，帮助管理者清晰人才发展战略的构建逻辑和人才价值链打造的底层逻辑。◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。课程收益● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业HR及中高层管理人员课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练讲师优势：深耕人力资源专业15年，陪跑国企央企数十家，国企改制接受国资委验收并通过成功经验丰富，对国企的现状及分析了解且有对症下药的方法。授课案例丰富，风格风趣，有大量直接落地使用的表格及人才供应链的打造方式。课程大纲第一讲：追本溯源——人力资源管理全局概览前言：何为人力资源管理讨论：你在管理团队时遇到的与人力资源管理挑战有哪些？一、3种国内外常见的人力资源管理文化——业务管理文化、“关系”管理文化、职级管理文化，更加绩效导向的大趋势二、不同阶段企业的人力资源管理重点——初创期、发展期、成熟期、衰退期三、人才强企中业务部门经理与人力资源经理在人力资源管理中的角色角色1：人力资源经理与人力资源部经理角色2：战术实施者与战略伙伴角色3：员工管理者与员工服务者角色4：变革参与者与变革推动者四、战略人力资源管理与业务部门的人力资源管理体系内容——组织愿景、人才招聘、人才培养、用好人才、留住人才、团队建设五、3P人力资源管理管理体系——岗位、绩效和薪酬管理体系第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔（业务经理）前言：如何找到适合的Ta一、招聘的流程招募——甄选——聘用分析：内外部招聘的优、缺点比较二、人才选拔的标准工具：胜任素质模型工具：胜任能力词典（21项素质）演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质三、怎样做好一场面试1. 个人准备：面试官的职业素养2. 高效把控：做好面试人才的快速判断方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力要点：针对企业面试四大核心模块进行提问方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）工具：面试常见问题100个提问样本方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设导入：培养员工的意义案例：GE未来的领导人的培养分析：不同类型员工的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：人际互动——主管辅导（问好七个好问题）方法：导师制案例：中国好声音导师制3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二、人才梯队建设与差异化人才发展（人才盘点与评估）1. 人才评估：高绩效与高潜力的不同分析：高潜力人才的特点（从自我认知、结果敏锐度等五个维度分析）2. 潜力评估：学习敏锐度五要素工具：人才评估问卷、人才九宫格思考：关键岗位继任者人选及其准备度案例：人才九宫格决策和个性化发展计划第四讲：合理用人——从绩效管理出发管理团队一、绩效管理的前世今生导入：绩效管理与绩效考核的区别分析：3P人力资源管理思考：为什么要做绩效管理？为什么要实施绩效管理案例：绩效管理的挑战：谷歌和通用电气的绩效管理实践总结二、多样化绩效管理工具工具1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致第一步：提升胜任素质和组织氛围第二步：建立高效流程第三步：为客户带来独特的利益第四步：驱动财务结果第五步：实现愿景工具2：KPI——可实现的目标：跳三跳够得着的目标模板：某公司员工月度考核表比较分析：MBO、KPI、BSC、OKR三、绩效管理之目标设定导入：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事工具：SMART目标原则1. 横向一致性：关键业务指标分解（从公司目标到部门目标）2. 纵向一致性：平衡记分卡3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值四、绩效管理之绩效辅导与反馈导入：绩效辅导的起源视频案例：俞敏洪谈自信与潜力小组讨论：3个最能激发自信和潜力的问题1. 管理者的绩效辅导效果的因素2. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型3. 辅导与反馈怎么做工具：GROW辅导模式1）积极性反馈和建设性反馈2）建立月度1：1绩效沟通制度小组讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标五、绩效管理之绩效评估1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况2. 如何做好绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：GE和阿里巴巴的人才九宫格第五讲：精准留人——从四大维度做好人才的激励与保留（实操篇）方式：现场逐个维度每个学员进行员工保留计划的内容梳理导入1：精准留才两原则：钱要给到位，心不受委屈导入2：留才四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？工具：员工保留计划维度一：薪酬入手1. 理念：全局性、个性化工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励2. 工具：薪酬调整与调薪矩阵案例：薪酬调整——一般调整与调薪矩阵3. 工具：短期绩效激励六要素模型讨论：不同类型员工的短期绩效激励方案维度二：员工需求入手1. 留才心理学需知1）马斯洛需求理论2）赫兹伯格双因素理论3）斯金纳强化理论2. 留才策略1）事业留人：运用人生目标、价值目标和工作目标2）情感留人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接3）同理心留人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言4）员工体验留人：认可、理解、关怀案例：京东的001号留才案例：人们加入公司，离开老板讨论：哪些现象表明员工有离职倾向的现象分析？维度三：预防员工离职与人才流失入手思考：哪些现象表明员工会离职1. 职业发展实践保留人才的有效性2. 离职预防锦囊1）把好招聘关2）保持敏感度3）打造好文化4）持续做总结3. 应对人才流失的策略4. 经理的日常维护性工作案例：谷歌如何做员工的离职分析和预防性管理维度四：留才面谈入手第一类：能满足需求的员工1）认可需求：表达认可需求并重视需求2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足需求3）关怀备至：关心需求、确认需求并告知可能采取的行动4）询问其他：询问是否有其他能力范围内能解决的需求第二类：不能满足需求的员工1）认可需求：从个人角度理解员工的需求2）实话实说：有理有据阐述需求不能被满足的原因3）关怀备至：和员工一起分析下如何规划实现需求4）询问其他：询问是否还有其他期望和需求角色扮演：用人经理怎么做留才面谈工具：留才面谈三步骤反思与行动计划

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