让一部分企业先学到真知识！
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课程背景
在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。而人力资源管理大师戴维·尤里奇提出了三支柱模式，HRBP作为与业务最直接合作的人力资源工作者，也面临者新的问题：
HRBP如何提升业务影响力？HRBP如何成为战略支持者？HRBP如何成为价值创造者？
绩效管理如何真正落地，推动战略目标实现？
如何从战略角度优化薪酬体系，深入浅出的将薪酬体系更优化？
本课程抓住绩效、薪酬和HRBP在实际工作中的痛点，通过2天的管理理念、流程、工具和方法输出，帮助HR人士在提升HR业务影响力，理解业务，落地绩效和优化薪酬等多方面掌握实战技巧，成为更优秀的战略型HR。
课程收益
● 提升HRBP影响力：学习影响力三步骤及理解信任三大公式，提升HRBP在业务中的影响力；
● 提高绩效落地执行力：掌握BLM模型来理解业务并学会制定战略人力资源规划，培养HRBP以业务为导向制定人力资源战略的能力；
● 优化薪酬价值：学会使用商业画布工具抓住业务痛点，并掌握制定战略人力资源行动方案的方法，指导HRBP以人力资源专业能力为业务创造价值；
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：HRBP人士或人力资源从业者
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
第一篇：人力资源管理认知提升
第一讲人力资源管理的发展
一．人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段: 数据管理阶段
1.人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2.HR数据分析三要素
3.HR数据赋能业务六部曲
4.HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二．人力资源与业务的关系
（一）跟着业务跑
（二）陪着业务跑
（三）引导业务跑
第二篇：人力资源管理转型与HRBP的定位
导入：HR的挑战——CEO对HR的期望与评价
一、人力资源管理的转型与HRBP定位
1. 人力资源转型：三支柱模型
工具：戴维·尤里奇的人力资源管理三支柱模型
案例分析：老板与HR总监的对话
小组讨论：三支柱模式对我们有什么价值？
二、HRBP的关键能力
能力1：HR专业知识
能力2：B业务敏锐度
能力3：P伙伴影响力
三、HRBP成为业务部门的伙伴——提升影响力与获取信任
1. 发挥影响力三步骤
第一步：处境分析（业务-架构-信任度）
工具：BST分析
1）Business业务分析
——业务模式/流程，业务发展阶段
2）Structure业务组织架构
3）Trust信任三大公式
公式1：信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向
公式2：信任=安全感+归属感+自信心
公式3：信任=亲密度×可信度
第二步：使用影响力方式
应对：说服，主张，搭桥，吸引
工具：影响力地图
第三步：影响业务负责人
导入：业务负责人的不同风格——专制/追随/社交/保守等
探讨：影响力地图与业务负责人风格矩阵影响分析
互动：基于影响力地图，尝试画出不同业务负责人的影响力应对方法矩阵
四.HRBP成为价值创造者——抓住业务痛点制定战略人力资源方案
（一）业务痛点从哪里抓
思考：业务与组织战略
分析：业务痛点的来源
工具：商业画布
（二）战略人力资源方案的制定
工具：战略人力资源行动方案模型
流程1：内、外环境分析
方式：PEST分析
内部环境：流程、工具、知识、技能及组织结构
流程2：战略意图
1）业务目标
2）文化愿景
流程3：关键任务
方式：SMART原则
流程4：人员挑战
——基于环境、战略意图与关键任务的人员挑战
流程5：人力资源行动计划与行动方案
1）人员挑战
2）HR行动计划
3）HR执行方案
案例：研发及营销的战略人力资源行动方案
演练与呈现：选取业务痛点制定相应的战略人力资源方案
第三篇：精“薪”设计--战略型激励薪酬体系搭建
引导案例：什么是企业真正的“护城河”？
前言：从战略高度看待激励性薪酬体系
1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维
工具：人才发展规划路径
2.工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
3.精准留才两原则
（1）钱要给到位
（2）心不受委屈
第一讲知己知彼--制定薪酬定位策略，进行薪酬调研
一．薪酬定位要素
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
2.外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2） 人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．薪酬调研
1.薪酬调研的目的
2.薪酬调研的流程和方法
3.薪酬调研的常用参数
第二讲 有理有据--岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
一．职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
二．职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
第三讲 有的放矢--薪酬结构的设计
一．企业整体薪酬模型
二．常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
第四讲望闻问切--薪酬实战挑战与解决指南
一．年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练：设计年终奖发放结构
工具：年度调薪表格
二．新员工定薪面谈
1.询问对方期望
2.回复对方期望
三．调薪宣讲技巧
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
第四篇：赢在绩效--绩效管理落地
第一讲：绩效管理认知
导入：绩效管理概述
模型：3P人力资源管理模型
1）3种文化大趋势：更加绩效导向
案例：谷歌和通用电气的绩效管理实践及发现
讨论：绩效管理与绩效考核的区别
2）绩效管理的本质：一句话定义
一、寻找绩效管理的痛点
痛点1：过度依赖工具
痛点2：过度依赖制度
讨论：为什么公司的绩效管理无效？是业务部门配合HR还是HR配合业务部门？
痛点3：仅看重执行落地
二、理解绩效管理的本质
——实现目标和发展目标
工具：PDCA循环
总结：绩效管理的三个维度
1. 组织绩效
2. 团队绩效
3. 岗位绩效
第二讲：基于员工绩效赋能的岗位绩效管理
一、绩效管理流程
应用：岗位聚类分析
第一步：岗位分析（识别管理方式）
第二步：目标设定（明确考核内容）
第三步：辅导实施（确保目标执行）
第四步：评价反馈（完成总结反思）
第五步：绩效激励（强化留存管理）
二、典型岗位及输入分析（图表分析）
工具：岗位类型对标表
1. 价值创造
2. 组织构建
3. 兢业贡献
4. 关系构建
5. 未来规划
6. 问题解决
案例：管理类岗位绩效管理设计
工具：岗位绩效管理九要素
三、多样化绩效管理工具
工具：平衡记分卡
应用要点：横向四个层面的一致和纵向战略到执行一致
工具：KPI
应用要点：跳三跳够得着的目标
比较：MBO、KPI、BSC和OKR之我见
四、绩效目标设定
案例：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事
1. 横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定
4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值
工具：SMART目标原则
五、绩效辅导与反馈
1. 绩效辅导的起源
视频案例：俞敏洪谈自信与潜力
讨论：3个最能激发自信和潜力的问题
2. 影响管理者的绩效辅导效果的因素
3. 四种不同员工的辅导策略
——支持型、指挥型、授权型、教导型
4. 辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式
角色扮演：运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话
工具：GROW辅导模式与莫滕森反馈原则
1）积极性反馈和建设性反馈
2）建立月度1：1绩效沟通制度
讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标
六、绩效评估
1. 绩效评估打分常见五大误区
——相似、对比、居中、极端和近因效应
2. 如何做好绩效评估
1）用事实说话：STAR关键行为事例
2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
工具：ABCD绩效九宫格
案例：杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针
思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况
第三讲：基于提升动力的绩效激励
一、激励方案设计六要素
——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期
二、不同类别人员绩效激励
第一类：销售人员绩效激励
分析：销售职能与激励结构
1）提成激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励
2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励
演练：销售岗位绩效激励方案设计
第二类：研发人员短期绩效激励
1）以研发项目为核心：成果型及收益型项目奖金
2）以研发创新为核心：正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励
案例：研发创新积分奖励
第三类：生产操作人员绩效激励
分析：生产操作人员职能与激励结构
1）计件制：标准计件制及其示例
案例：生产一线与生产管理人员计件工资方案
2）计时制：标准工时制及其示例
3）生产专项奖励：以典型事件为基础设置
讨论：班组或团队奖励计划
总结/反思与行动计划
王颖