王颖：全面绩效管理—管理者必备的领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 23213

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适用对象

高管总监、部门负责人

课程介绍

课程背景
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
● 部门绩效指标如何分解到个人
本课程将通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过目标分解、绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。

课程收益：

● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 将目标分解到员工，制定适合本条线的绩效考核制度；
● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；

课程时间：2天
课程对象：高管总监、部门负责人
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：
企业为什么需要绩效管理？（管理者思维与员工思维的不同）
管理者思维：这件事重要=大家做=人人做
员工思维：这件事重要=大家做=别人做=我不用做
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理不是惩罚，是激励；不是扣钱，是引导；
工具：绩效管理认知表
（2）人的认知：绩效管理是激发优秀员工更优秀，绩差员工找到原因、方法和对策
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工作指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定（解决怎么定目标和分解目标：课程产出-考核表）
一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步绩效辅导（解决绩效管理的本质：辅导员工成长，教会管理者如何通过绩效管理辅导员工）
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动（学会公平、公正的绩效考核打分）

1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步绩效辅导面谈（学会与员工做有结果、有共识的面谈）
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步绩效考核结果应用（学会绩效考核结果如何兑现和应用）
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效结果在薪酬的兑现
（1）如何与工资挂钩
（2）如何与竞先评优挂钩
（3）如何与梯队建设挂钩
（4）如何与岗位和晋升挂钩
3、绩效考评结果的运用
第六步循环复盘（学会在不断复盘中完善绩效管理制度）
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定

总结/反思与行动计划

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• 王颖：启蒙、丰羽、练翅、启航-新员工培训方案: 一、方案背景分析（一）市场人才现状科技是第一生产力，人力资源是第一资源。随着市场人才竞争的加刷，越来越多的企业在招聘、培养应届毕业生上下足了功夫。应届大学生作为新生血液，是企业人才的重要后备军，是企业稳步发展的重要保障。由于新入职应届大学生角色定位的不明确性和不适应性，导致新入职应届生不能很快进入工作状态，不符合企业用人的真正需要。从企业的角度，入职培养是企业树立形象，提高新员工归属感和认同感，发现和开发新员工潜力，适应企业文化，从知识型“准人才”转变成真正的实用型人才的过程。从大学生方面来看，最需要的是了解企业，顺利进入工作角色，树立正确的职业态度和专业精神，以积极的心态融入到新的群体中去，为未来职业发展打下坚实的基础。由此可见，如何用“恰当的方式”将他们打造成为企业所需要的“恰当的人”是企业与学生实现“双赢”的关键。（二）应届毕业生现状应届大学毕业生入职培训（graduate orientation），又称应届大学毕业生岗前培训、职前教育、入司教育，是一个企业所录用的大学生从校园人转变成为职业人再到企业人的过程，是员工从学校的成员融入到社会的过程，毕业生逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划或者继续发展自己的职业生涯、定位自己的角色、发挥自己的才能。成功的应届大学生入职培训，可使毕业生们快速适应工作，减少工作错误；可呈现清晰的职位及组织对个人的期望，帮助毕业生更快地胜任本职工作；可帮助毕业生们建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强毕业生的团队意识与合作精神；可为企业招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。（三）应届毕业生培训现状目前，我国企业的应届大学生入职培养方案没有统一的参照蓝本，各个企业依据自身的条件不同而开展入职培训。根据我们近8年来对2000+中大型企业提供入职培训开展情况的调查数据显示， 95%都不同程度的开展了入职培训工作。培训时间长短依公司情况各有不一，大量培训时间过短节奏过快，使他们机械、被动的接受，达不到良好的效果。根据我们培训调查的结果反映，超过半数的新员工在入职培训后认为收获不大，缺乏科学规划的入职培训给新员工留下了不好的印象。对于大学毕业生，企业在培训上往往缺乏针对性，将他们与“有工作经验的新员工”混淆视之。根据我们以往20000+天培训的数据报告，我们设计了这套通用化的新员工入职培训方案，旨在为众多企业提供参考，减少在新员工培训的投入和探索。（四）应届毕业生特质根据我们大量的访谈调研，很多企业对于应届毕业生的了解不够深入，对于应届毕业生的能力和期望值过大，致使在新员工培训的整个过程中课程设置过于理想化，导致新员工在培训结束后不能直接上岗，现将应届毕业生的特质总结如下：二、方案设计思路新员工快速了解公司，适应公司文化，尽快融入工作岗位。主要分为三个阶段过程：相识——个人之间的融合，以实现从院校人到企业人的转变为设计主线，加速院校人向企业人转变的进，让新员工快速调整心态，顺利渡过转型期。相知——快速融入团队，增进相互了解和沟通。让每位新员工亲身感受到集体的力量，从而增进新员工的相互了解，找到归属感。相融——企业文化的融合，紧密结合建设公司企业文化。选择适合企业文化及现状的项目，设计回顾点，深刻体验到企业文化。三、方案内容规划（一）新员工培训目标（二）培训课题设置（三）详细课程配置讲师优势：【1】懂学生企业：10多年大学教授背景，18年企业人力资源管理背景，讲师既懂学生又懂企业需求，能够通过行业需求、岗位需求为出发点，以新生代特点为基础进行课程设计；【2】赠送测评软件：冰山上下帮新员工找到真实的自己；【3】【有国家认证的导师带教证书】赋能应届毕业生，快速成长，融入环境，学习技能，传承文化；

• 王颖：企业薪酬体系搭建与HR数据管理路径实战: 课程背景：随着数字化时代的到来，企业内部各项工作都在数字化转型中，HR也不例外。薪酬和HR数据化成为企业HR最关注的两个问题。当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的薪酬体系和HR数据化是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。数字化的管理方式可以帮助HR更加高效、准确地进行人才招聘、员工管理和发展规划，良好的薪酬福利体系的设计能够帮企业激发员工的自驱力，保持持续的创新力。但众多人力资源管理在HR数据管理方面和薪酬体系设计方面均缺乏系统思维，同时也没有针对每个HR职能很好的监管，导致：● HR的汇报总是缺少业务链接、数据支撑和说服能力● 不知道如何具体量化HR的管理价值，提升影响力● 想要通过数据影响管理决策，获取资源及业务认可，不知如何下手● 薪酬体系设计过于单一，对外无竞争，对内无公平，员工无激励● 不知道薪酬体系如何搭建，对薪酬体系的专业术语把握不清● 常见的定薪、调薪和薪酬倒挂不知道如何处理本课程将帮助各位HR管理者探究HR数据管理的基本路径和薪酬体系实战，辅以大量案例与工具，从实际操作的层面帮助HR管理者做好数据管理和薪酬管理工作，学会用数据说话，设计合理的薪酬体系，提升人力资源价值。课程收益：● 掌握HR数据管理的描述、解释、预测与呈现四大路径，培养数据分析思维● 学会进行人效数据建模，提升企业人效管理● 学会构建动态招聘仪表盘，监测并有提高招聘效率● 学会对培训进行场景化建模，多角度驱动培训效果提升● 学会利用数据模型做好人才流失预警管理，便于梯队建设与团队管理课程时间：1天，6小时/天课程对象：HR、HR经理，HRBP 、HR主管及企业中高管等课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲上篇HR数据管理认知第一讲：HR数据管理与赋能业务定位一、HR数据管理管什么1. 作为成本，管控人力成本2. 作为资源，提升存量价值3. 作为资产，关注增量价值二、HR数据管理的发展第一阶段：事务阶段工作1：工资核算工作2：考勤统计第二阶段：职能分工阶段工作1：招聘管理工作2：培训管理第三阶段：业务下沉阶段工作1：三支柱工作2：政委三、业务战略与HR数据管理1. HR数据分析：业务战略与HR战略的联结2. HR数据分析：HR战略与员工需求的联结讨论：如何通过HR数据分析提升人效第二讲：透过HR数据分析提升人效管理一、从员工能力指数看人效1. 人工成本占销售比2. 人均价值创造3. 人均工资结论：人力资本与投入比较案例：某制造业三年员工能力指数趋势与分析第三讲：透过HR数据管理推动招聘效率提升一、HR数据如何分析招聘效率1. 人员及时供给数据1）招聘按时达成率2）超期已到岗、超期未到岗工具：招聘仪表盘案例：某公司各职级人员招聘录用占比动态仪表盘2. 招聘渠道有效性1）各渠道有效性分析：对应岗位简历收取率、下载率、录用率2）各渠道高绩效人员分布：管理、销售、技术、专业类各渠道高效比率3. 招聘人员贡献度案例：三位不同招聘人员绩效评估——招聘周期、招聘成本、招聘工作量、招聘质量、招聘难度二、招聘效率数据建模第一步：招聘数据描述（对应指标）1）招聘新员工质量分析：招聘合格率2）招聘效率分析：完成及时性工具：日常管理报表第二步：招聘数据解释（对应指标）1）人员素质考察：转正通过率2）绩效追踪：绩优人员占比工具：基础分析报表第三步：招聘数据预测（对应指标）1）到岗情况分析：招聘周期2）成本数据分析：猎头使用率第四步：招聘数据呈现1）给予决策层辅助决策及管理意见：基于数据分析工具：决策分析报表讨论：老板关注招聘数据中哪些关键指标第三讲：透过HR数据管理达成培训效率提高一、HR数据如何分析培训效率法则：培训利润中心制案例：某公司培训利润中心实践二、基于场景化的培训建模案例：蓝领员工的培训第一步：培养目标（一岗多能、效率提升、技能升级）第二步：考评追踪第三步：培养目标与策略的一致性第四步：计划与执行时间监管第五步：培训人员评估（成本控制、体量、满意度、效果）第四讲：透过HR管理做好人才流失预警管理一、人才流失预警管理的目的1. 业务：关注人才流动，提前做梯队建设2. HR：提供工具方法，引导业务做团队管理二、人才流失预警数据数据分析1：职业发展平台分析1：公司行为考量（如晋升、调岗与降级）分析2：个人自身行为考量（如任职年限）数据分析2：薪酬竞争力1）内部公平2）外部竞争数据分析3：管理认可方式：绩效评估分——对管理者认可度数据分析4：工作强度1）加班时间2）出差时间数据分析5：家庭影响1）婚姻情况数据分析6：行为监测数据1）刷新简历频率2）请假频次工具：5+1离职模型案例：某公司人才流失预警数据监测分析结果下篇薪酬体系设计第一讲：薪酬体系搭建的内部公平原则——职位管理与评估导入：职位管理联络图全貌——职位分析、说明书、评估、层级、编码及族群第一步：职位分析1. 职位重要性2. 职位分析的若干方法方法1：访谈方法2：观察方法3：问卷方法4：工作日志3. 职位分析的步骤步骤1：计划步骤2：设计步骤3：信息收集步骤4：信息分析步骤5：结果表达讨论：职位分析如何更高效且精准工具：职位说明书第二步：职位评估思考：职位评估的管理技巧方法1：排序评估法方法2：分类评估法方法3：市场定价法方法4：标准要素记分法方法5：定制要素分析法重点方法解析：要素记点法演练：选取岗位用要素几点发法进行职位评估总结：职位管理实操关键指南1）职位分析访谈话术2）职位命名公式3）职位层级解析4）职位体系维护演练与呈现：以研发或销售职能，梳理与汇报职位管理与评估优化设想第二讲：薪酬体系搭建的外部竞争原则——薪酬调查与薪酬数据解读一、薪酬调查的方式导入：什么是薪酬调查方式1：专业咨询公司标准报告方式2：专业咨询公司定制报告方式3：自行调研报告比较：薪酬调查类型分析：薪酬调查考虑因素二、薪酬调查的流程第一步：调查职位匹配——澄清调查目的、明确对标对象与职位、职位匹配第二步：定制化薪酬调查——调研立项、提供计划、职位匹配、定制化报告第三步：薪酬调查工作自检——对表数据、搜集方法、岗位及层次、数据时效性三、薪酬调查数据的使用第一步：薪酬数据内容概览内容1：宏观经济及整体行业内容2：职位薪酬数据内容3：薪酬回归数据要点：客户数据比较第二步：分析薪酬数据的市场定位要点：分位特性与定位1）统一的市场定位2）有区别的市场定位讨论：如何用薪酬调查结果向业务负责人解释本公司薪酬在同行中地位第三讲：薪酬体系的搭建方法及迭代操作前言：薪酬体系搭建考虑要素导入：薪酬体系框架1. 内部公平：职位体系2. 外部竞争：薪酬调查3. 搭建基础：职位体系与薪酬调查一、考虑内部公平的搭建方法方式：利用EXCEL建立薪酬体系步骤1. 制作薪酬归回线2. 回归结果初定体系3. 与薪酬关联测算比率4. 比率及渗透率汇总及调整二、考虑外部竞争的搭建方法方法1：利用EXCEL建立薪酬体系步骤1）以市场数据为薪酬级别中点值2）以内部薪酬数据为薪酬级别中点值方法2：另一种“点对点”薪酬体系的建立步骤1）直接对标外部市场薪酬的原则2）对应职位的外部市场薪酬数据获取3）“点对点”比较与建立体系三、薪酬体系搭建综合方法——综合利用内部公平性、外部竞争的搭建方法要点：内外兼顾，统筹考虑演练：用所给案例材料进行薪酬体系初步搭建第四讲：薪酬管理日常问题解决——做好薪酬预算与年度调薪一、薪酬分析与定位案例：定位本公司薪酬1. 外部竞争分析2. 内部公平影响二、调薪预算分配分析：调薪预算的要素划分思考：工资调整对人员成本的影响方式1：调薪矩阵方式2：薪酬区间演练与讲解：调薪矩阵试算三、年度调薪流程与表格设计要点：梳理流程——制定制度——制作表格演练：制作本公司本年度调薪矩阵第三讲：薪酬实践挑战与解决指南一、员工入职谈薪怎么谈1. 谈薪面临的可能问题1）签约奖金2）总收入上升但基本月薪下降2. 入职谈薪三个关键1）期望询问2）期望回应3）期望打压分析：谈薪的准备与流程案例：销售经理入职记二、薪酬新老倒挂处理怎么解决第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）新员工限制调薪时间2）“小步快跑”老员工调薪总结、反思与行动计划

• 王颖：企业培训体系建设、培训计划制定与实施: 【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意，导致两头都怨声载道，本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。【课程收益】1.掌握企业培训系统的各业务内容2.熟悉与企业培训系统关联最紧密的管理系统3.掌握课程系统管理4.掌握课程开发流程及方法5.掌握讲师系统管理6.熟悉知识管理，掌握管理途径7.理解培训系统平台构成8.掌握培训计划的各阶段（需求、计划）内容，以及操作方法9.掌握培训计划的组织实施过程10.掌握PARR的设计方法，以PARR为主导的培训内容落地11.理解培训评估的实施方法【课程特色】 1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。 2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】ＨＲ人员、各级管理者【授课时长】2天【课程大纲】《企业培训系统建设，培训计划设计及组织实施》第一天：HR学习科目PART 01 培训系统的全景展示一、培训是一把手工程CEO——首席教育官二、企业人才梯队建设的“软”+“硬”硬——选好人、用好人、评估人软——发展人三、企业培训体系全景1、培训开发体系的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设案例解析：某企业培训体系模型共创：请搭建我公司的培训体系PART 02 与培训系统关联最紧密的管理系统一、培训课程规划前提之一——岗位系统1、人力资源管理系统构建的两个基点：职位（岗位）与人2、认知岗位序列二、培训课程规划前提之二——胜任力系统1、胜任力模型：核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力案例1：营销人员胜任力案例案例2：产品经理胜任力案例案例3：基层管理者、中层管理者、高层管理者的胜任力练习：设计我公司某岗位的胜任力模型PART 03 培训需求分析一、培训需求的方法介绍二、培训需求的具体方法1、核心能力分析法 2、观察法 3、资料信息分析法4、面谈法5、员工职业发展提出需求6、问卷调查法7、标杆分析法案例：部分方法的案例解析三、培训需求报告案例分析：培训需求分析报告PART 04 知识管理培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员” 一、什么是知识管理知识管理都包括哪些内容？二、常用知识管理的方法1、教研管理教研目标备课性质的教研流程评审改进性质的教研新知识转化性质的教研2、其他知识管理方式参加企业战略层面的会议案例：某企业的知识管理PART 05 企业培训系统的平台建设一、培训系统搭建的功能模块二、培训系统平台模型案例：华为培训平台PART 06 培训计划与组织实施一、有效培训计划与实施的模型二、培训需求分析结果应用三、制定培训计划1、年度培训计划及案例2、专项培训计划及案例团队复制培训计划单系统培训计划3、课程研发计划4、课程执行计划及《培训手册》四、组织培训1、培训准备2、过程管理3、考核和测评4、培训认证证书五、培训效果评估案例分析：第二天：管理者+HR学习科目PART 07 课程系统建设以始为终，持续改进一、课程规划 3+2课程体系规划二、企业文化课程设计1、企业文化内容2、企业文化培训的形式案例解析：文化课程及培训形式三、学习地图1、案例：专业能的案例2、根据岗位设计专业能力练习：设计某岗位的专业能力3、案例：学习地图四、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划案例及练习3、课堂知识的四步构建案例及练习4、编写提纲案例及练习5、选择学习方式案例及练习6、设计讲义案例及练习7、讲师手册案例及练习8、学员手册9、学员实践PARR案例及练习10、考核和测评附件：课程资料包包括内容PART 08 讲师系统建设一、建设常态化的师资队伍三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理分享本企业的师资队伍建设思路二、讲师能力模型设计1、讲师能力模型：讲师的心态、讲师的思维模式、讲师的基础素养、讲师的技能2、演讲思维能力训练案例：演讲案例练习：设计5分钟的演讲稿，现场演讲演练PART 09 培训落地的衔接——PARR 一、PARR的设计1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高案例：PARR案例练习：设计PARR二、PARR的执行1、PARR的执行分工2、PARR的执行过程三、PARR的考核PART 10培训评估一、柯克帕特里克四级评估模型四级评估模型二、常规培训的评估方式选择矩阵三、培训评估八个核心步骤案例：某企业培训评估系统案例：培训效果评估报告

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