王颖：培训体系建设及组织能力解析

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 22941

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适用对象

管理人员

课程介绍

（适合管理者）
【课程介绍】企业从重视内部“人才培养”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业组织能力建设。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。
各级管理者是企业人才梯队管理的组织者，管理者的人才意识和人才塑造能力是企业人才工程打造的基础。
本课程将以国内外先进企业、国内优秀企业的案例为基础，通过对他们的做法的分析与研究，汲取他们的特长来帮助我们自己成长。
【课程收益】
1.案例解析：组织的发展源自组织能力建设
2.案例解析：你需要的人才画像
3.案例解析：全生命周期的人才关注
4.案例解析：企业培训系统的建设
【课程特点】系统化、工具化、可操作
【适合学员】管理人员
【授课时长】1天
【课程大纲】《培训体系建设及组织能力解析》
PART 01 案例解析：组织的发展源自组织能力建设
一、案例一：支持阿里发展的组织能力塑造
1、阿里的产业链为什么能够站在世界前沿，引领行业
2、组织能力建设的发展历程
二、案例二：支持新联合发展的组织能力塑造
1、新联合的产业链为什么能够在市场风浪中立足
2、新联合组织能力建设的发展历程
三、组织能力建设与ＨＲ人才培养系统的关系
PART 02 案例解析：你需要的人才画像
一、案例一：阿里的人才画像
1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质
企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求
TOP SALES人才画像案例
二、解析：人才画像
1、组织中的三大能力指的是什么？
2、管理人才画像、技术人才画像、技能人才画像、营销人才画像
工作坊：你部门所需要的人才画像
PART 03 案例解析：全生命周期的人才关注
一、人才在企业生长的全生命周期
1、职业发展管理的四个层级
2、职业发展管理的策略整合
3、全生命周期的职业发展管理
学习投入阶段、价值形成阶段、能力发展阶段、价值提升阶段
4、四个阶段的核心任务
二、人才的发现与选拔
1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才
练习：通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？
PART 04 案例解析：企业培训系统的建设
一、案例：培训系统建设
1、体系建设的2、3、4
2、构建立体的培训内容系统
3、师资队伍认证及分级管理
4、培训过程管理
5、知识管理
6、培训平台建设
二、学习地图——人才复制岗位发展基础
1、不同岗位的能力侧重点
2、业绩横向学习地图
Step 1：工作流程（或职能）识别法获取专业知与技能
Step 2：获取通用知识和通用技能
Step 3：整合横向学习地图
Step 4：知识和技能等级
工作坊：设计你所管辖某岗位的学习地图
三、课程开发
1、根据课题目及需求调查明确培训目标
2、做好知识点规划
3、课堂知识的四步构建
4、编写提纲
5、选择学习方式
6、设计讲义
7、讲师手册
8、学员手册
9、学员实践PARR
10、考核和测评
工作坊：设计某岗位、某课程的PARR实践纲要

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• 王颖：农行“识才配岗”: --基于岗位胜任力的人才盘点与培养项目”方案一．项目价值二．项目思路项目说明：本项目拟通过“共创岗位胜任力模型，帮助新员工了解农行各岗位需求”、“性向、能力摸底，寻找合适岗位”和“职涯规划，激活内驱力”三步走，帮助公司从岗位需求、员工能力性向测试和职业规划三个维度，更清晰的认知新员工的能力、素质和岗位匹配度，进而为员工的岗位配置和未来的人才培养提供建议。课前引导：破冰训练第一部分：共创岗位胜任力模型，帮助员工了解岗位需求新员工需要对行内的岗位工作职责有所认知，新生代员工的特点是不愿意做别人交代的，愿意做自己发现和认知的，所以第一部分将通过对岗位的认知进行分组的胜任力模型解析，产出岗位说明书。价值和意义：1.员工了解各岗位的工作内容及价值，方便后期跨部门沟通协调；2.员工在进行岗位说明书撰写时会发现，柜员一年轮岗的必要性，触动员工由被动到主动，由执行为自行；3.在新员工撰写岗位说明书时，讲师会根据量表进行观察评分，通过新员工在岗位认知、能力描述等方面进行量化评分。第二部分：性向、能力摸底，寻找合适岗位第一步：通过在线测试，对员工的性向、职业匹配度做一个摸底和评判，产出详细报告，便于行里后期进行人才选拔和培养鉴别。（霍兰德职业测试产出报告如下：示例）第二步：进行BEI访谈第三步：无领导小组讨论第四步：特质能力测评第五步：述职演讲根据前面的岗位梳理，选择最适合自己的一个岗位进行述职，讲师进行评分，量化每位新学员第六步：述能会根据新员工模拟工作场景进行述能会，量化得出员工的能力指标情况。第七步：根据测评进行权重赋分，得出初步岗位分布图。第三部分：职业生涯规划，激活内驱力第一步：讲师讲解职业生涯规划的价值及CD模型，建立员工的幸福线和企业的成功线，感性和理性双向驱动；第二步：职业需求价值评估第三步：团队角色解析第四步：识别关键成功要素第五步：形成自己的商业画布第六步：形成个人的IDP发展计划第四部分：盘点与结果应用1.输出每位新员工的各类型测试报告2.新员工的个人发展计划3.岗位建议4.人才培养建议

• 王颖：“目标制定、销售达成、绩效激励”三板斧助力财险业务达成: 课程背景：互联网的快速发展、人口变动、国际竞争、环境问题等等的波动因素，我国发展面临环境日趋复杂，重要战略机遇期的机遇和挑战都有新的发展变化。随着市场需求的变化和科技的进步，财产保险业务渠道发展也在不断创新和改进。然而，大疫三年，监管高压、保险业从来人员大量脱落，粗方式经营、人海战术、会销模式，不能够支持保险业的快速发展，希望通过此次培训能够帮助保险从业人员改变思维、制定目标和绩效激励，坚定从业信心、专业知识更新、销售技术升级，掌握绩效管理方法，抓住机遇赢得市场先机、掌握保险销售成功之道！课程收益：改变思维，紧盯目标制定、销售达成和绩效激励制定目标的方法和工具销售管理和销售推动举措激励考核团队激励课程时间：0.5天（3小时）课程对象：财险中心支公司/支公司负责人/中高管/销售序列管理者绩效目标如何分解及指标如何制定？第一章：目标制定与绩效管理一、绩效管理实施的必要性：完成目标管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像1.绩效管理三大痛（1）目标设定没标准（2）过程辅导没方法（3）前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定？绩效指标不能直指员工关键业绩？绩效考核的工指标不知道选什么？管理者制定好绩效指标，员工不买账？没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？3.部门绩效管理的本质实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表第二章：绩效目标分解与指标制定一．绩效管理的流程（一）目标制定（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）面谈反馈第一步目标计划与指标制定引导案例：猫吃辣椒？1.传统绩效三部曲（1）发送PBC给PBC承诺人（2）要求PBC承诺人签字（3）达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1：组织目标的策略解码与落地STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（4）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？第二步绩效辅导引导案例：员工绩效达不成什么原因？一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二．企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三．绩效辅导实操怎么做？1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈第三步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第三章八步法推动销售管理1、激励的目的——解决队伍临的销售瓶颈2、团队激励三要素：分析性向、识别动机、切入痛点3、目标达成：MBO有力量的激励面谈4、三环管理构建有序、可持续的运营模式5、细节决定成败——团队成员不会告诉你的重要信息6、给团队成员一个强有力的工作理由 7、刻意训练培养成为行业的销售高手8、成功经营之道 —— 以终为始、系统循环第四章绩效考核激励推动达成1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用总结/反思与行动计划

• 王颖：目标与绩效管理－管理者必备的领导力: 课程背景随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系在国如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环● 部门绩效指标如何分解到个人本课程将通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过目标分解、绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。课程收益：● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；● 将目标分解到员工，制定适合本部门的绩效考核制度；● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；课程时间：2天课程对象：部门负责人，人力资源管理专业人士，一线管理人员课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲引导案例：绩效目标如何分解及指标如何制定？第一章：绩效管理的认知一、绩效管理实施的必要性管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像1.绩效管理三大痛（1）目标设定没标准（2）过程辅导没方法（3）前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定？绩效指标不能直指员工关键业绩？绩效考核的工指标不知道选什么？管理者制定好绩效指标，员工不买账？没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？3.部门绩效管理的本质实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表第二章：绩效目标分解与指标制定一．绩效管理的流程（一）目标制定（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）面谈反馈第一步目标计划与指标制定引导案例：猫吃辣椒？1.传统绩效三部曲（1）发送PBC给PBC承诺人（2）要求PBC承诺人签字（3）达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1：组织目标的策略解码与落地STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（4）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？第二步绩效辅导引导案例：员工绩效达不成什么原因？一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二．企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三．绩效辅导实操怎么做？1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定总结/反思与行动计划方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、基于DISC测评的面谈工具：DISC测评软件案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用总结/反思与行动计划

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