王颖：企业培训体系建设、培训计划制定与实施

王颖注册讲师 97查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 22942

联系老师

适用对象

ＨＲ人员、各级管理者

课程介绍

【课程介绍】企业的培训一直是企业最关注的事情之一。一方面，老板关注企业培训，也愿意花资本在员工的培训上；另一方面，员工也愿意学习，因为涉及到自己的职业发展和技能的提升。但是实际的效果却往往不能让双方满意，导致两头都怨声载道，本课程帮您系统梳理企业培训需要解决的问题。
【课程收益】
1.掌握企业培训系统的各业务内容
2.熟悉与企业培训系统关联最紧密的管理系统
3.掌握课程系统管理
4.掌握课程开发流程及方法
5.掌握讲师系统管理
6.熟悉知识管理，掌握管理途径
7.理解培训系统平台构成
8.掌握培训计划的各阶段（需求、计划）内容，以及操作方法
9.掌握培训计划的组织实施过程
10.掌握PARR的设计方法，以PARR为主导的培训内容落地
11.理解培训评估的实施方法
【课程特色】
1、高战位：从战略角度思考培训系统的定位。
2、低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。
3、系统性：从系统看企业企业系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。
4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。
5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。
【适合学员】ＨＲ人员、各级管理者
【授课时长】2天
【课程大纲】《企业培训系统建设，培训计划设计及组织实施》

第一天：HR学习科目
PART 01 培训系统的全景展示
一、培训是一把手工程
CEO——首席教育官
二、企业人才梯队建设的“软”+“硬”
硬——选好人、用好人、评估人
软——发展人
三、企业培训体系全景
1、培训开发体系的2、3、4
2、构建立体的培训内容系统
3、师资队伍认证及分级管理
4、培训过程管理
5、知识管理
6、培训平台建设
案例解析：某企业培训体系模型
共创：请搭建我公司的培训体系

PART 02 与培训系统关联最紧密的管理系统
一、培训课程规划前提之一——岗位系统
1、人力资源管理系统构建的两个基点：职位（岗位）与人
2、认知岗位序列
二、培训课程规划前提之二——胜任力系统
1、胜任力模型：核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力
案例1：营销人员胜任力案例
案例2：产品经理胜任力案例
案例3：基层管理者、中层管理者、高层管理者的胜任力
练习：设计我公司某岗位的胜任力模型

PART 03 培训需求分析
一、培训需求的方法介绍
二、培训需求的具体方法
1、核心能力分析法
2、观察法
3、资料信息分析法
4、面谈法
5、员工职业发展提出需求
6、问卷调查法
7、标杆分析法
案例：部分方法的案例解析
三、培训需求报告
案例分析：培训需求分析报告

PART 04 知识管理
培训系统的知识管理不是“图书馆”，培训负责人也不是“图书管理员”
一、什么是知识管理
知识管理都包括哪些内容？
二、常用知识管理的方法
1、教研管理
教研目标
备课性质的教研流程
评审改进性质的教研
新知识转化性质的教研
2、其他知识管理方式
参加企业战略层面的会议
案例：某企业的知识管理

PART 05 企业培训系统的平台建设
一、培训系统搭建的功能模块
二、培训系统平台模型
案例：华为培训平台

PART 06 培训计划与组织实施
一、有效培训计划与实施的模型
二、培训需求分析结果应用
三、制定培训计划
1、年度培训计划及案例
2、专项培训计划及案例
团队复制培训计划
单系统培训计划
3、课程研发计划
4、课程执行计划及《培训手册》
四、组织培训
1、培训准备
2、过程管理
3、考核和测评
4、培训认证证书
五、培训效果评估
案例分析：

第二天：管理者+HR学习科目
PART 07 课程系统建设
以始为终，持续改进
一、课程规划
3+2课程体系规划
二、企业文化课程设计
1、企业文化内容
2、企业文化培训的形式
案例解析：文化课程及培训形式
三、学习地图
1、案例：专业能的案例
2、根据岗位设计专业能力
练习：设计某岗位的专业能力
3、案例：学习地图
四、课程开发
1、根据课题目及需求调查明确培训目标
2、做好知识点规划
案例及练习
3、课堂知识的四步构建
案例及练习
4、编写提纲
案例及练习
5、选择学习方式
案例及练习
6、设计讲义
案例及练习
7、讲师手册
案例及练习
8、学员手册
9、学员实践PARR
案例及练习
10、考核和测评
附件：课程资料包包括内容

PART 08 讲师系统建设
一、建设常态化的师资队伍
三个案例分析优秀企业的师资队伍的构成与分级管理
分享本企业的师资队伍建设思路
二、讲师能力模型设计
1、讲师能力模型：
讲师的心态、讲师的思维模式、讲师的基础素养、讲师的技能
2、演讲思维能力训练
案例：演讲案例
练习：设计5分钟的演讲稿，现场演讲演练

PART 09 培训落地的衔接——PARR
一、PARR的设计
1、PARR：准备、行动、自我反思、分享提高
案例：PARR案例
练习：设计PARR
二、PARR的执行
1、PARR的执行分工
2、PARR的执行过程
三、PARR的考核

PART 10培训评估
一、柯克帕特里克四级评估模型
四级评估模型
二、常规培训的评估方式选择矩阵
三、培训评估八个核心步骤
案例：某企业培训评估系统
案例：培训效果评估报告

王颖老师的其他课程

• 王颖：培训体系建设及组织能力解析: （适合管理者）【课程介绍】企业从重视内部“人才培养”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业组织能力建设。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。各级管理者是企业人才梯队管理的组织者，管理者的人才意识和人才塑造能力是企业人才工程打造的基础。本课程将以国内外先进企业、国内优秀企业的案例为基础，通过对他们的做法的分析与研究，汲取他们的特长来帮助我们自己成长。【课程收益】1.案例解析：组织的发展源自组织能力建设2.案例解析：你需要的人才画像3.案例解析：全生命周期的人才关注4.案例解析：企业培训系统的建设【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】管理人员【授课时长】1天【课程大纲】《培训体系建设及组织能力解析》 PART 01 案例解析：组织的发展源自组织能力建设一、案例一：支持阿里发展的组织能力塑造1、阿里的产业链为什么能够站在世界前沿，引领行业2、组织能力建设的发展历程二、案例二：支持新联合发展的组织能力塑造1、新联合的产业链为什么能够在市场风浪中立足2、新联合组织能力建设的发展历程三、组织能力建设与ＨＲ人才培养系统的关系PART 02 案例解析：你需要的人才画像一、案例一：阿里的人才画像1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求TOP SALES人才画像案例二、解析：人才画像1、组织中的三大能力指的是什么？2、管理人才画像、技术人才画像、技能人才画像、营销人才画像工作坊：你部门所需要的人才画像PART 03 案例解析：全生命周期的人才关注一、人才在企业生长的全生命周期1、职业发展管理的四个层级2、职业发展管理的策略整合3、全生命周期的职业发展管理学习投入阶段、价值形成阶段、能力发展阶段、价值提升阶段4、四个阶段的核心任务二、人才的发现与选拔1、通过“业绩——能力”九宫格模型来寻找人才练习：通过“业绩——能力”模型寻找我要点人才在哪里？PART 04 案例解析：企业培训系统的建设一、案例：培训系统建设1、体系建设的2、3、42、构建立体的培训内容系统3、师资队伍认证及分级管理4、培训过程管理5、知识管理6、培训平台建设二、学习地图——人才复制岗位发展基础1、不同岗位的能力侧重点2、业绩横向学习地图Step 1：工作流程（或职能）识别法获取专业知与技能Step 2：获取通用知识和通用技能Step 3：整合横向学习地图Step 4：知识和技能等级工作坊：设计你所管辖某岗位的学习地图三、课程开发1、根据课题目及需求调查明确培训目标2、做好知识点规划3、课堂知识的四步构建4、编写提纲5、选择学习方式6、设计讲义7、讲师手册8、学员手册9、学员实践PARR10、考核和测评工作坊：设计某岗位、某课程的PARR实践纲要

• 王颖：农行“识才配岗”: --基于岗位胜任力的人才盘点与培养项目”方案一．项目价值二．项目思路项目说明：本项目拟通过“共创岗位胜任力模型，帮助新员工了解农行各岗位需求”、“性向、能力摸底，寻找合适岗位”和“职涯规划，激活内驱力”三步走，帮助公司从岗位需求、员工能力性向测试和职业规划三个维度，更清晰的认知新员工的能力、素质和岗位匹配度，进而为员工的岗位配置和未来的人才培养提供建议。课前引导：破冰训练第一部分：共创岗位胜任力模型，帮助员工了解岗位需求新员工需要对行内的岗位工作职责有所认知，新生代员工的特点是不愿意做别人交代的，愿意做自己发现和认知的，所以第一部分将通过对岗位的认知进行分组的胜任力模型解析，产出岗位说明书。价值和意义：1.员工了解各岗位的工作内容及价值，方便后期跨部门沟通协调；2.员工在进行岗位说明书撰写时会发现，柜员一年轮岗的必要性，触动员工由被动到主动，由执行为自行；3.在新员工撰写岗位说明书时，讲师会根据量表进行观察评分，通过新员工在岗位认知、能力描述等方面进行量化评分。第二部分：性向、能力摸底，寻找合适岗位第一步：通过在线测试，对员工的性向、职业匹配度做一个摸底和评判，产出详细报告，便于行里后期进行人才选拔和培养鉴别。（霍兰德职业测试产出报告如下：示例）第二步：进行BEI访谈第三步：无领导小组讨论第四步：特质能力测评第五步：述职演讲根据前面的岗位梳理，选择最适合自己的一个岗位进行述职，讲师进行评分，量化每位新学员第六步：述能会根据新员工模拟工作场景进行述能会，量化得出员工的能力指标情况。第七步：根据测评进行权重赋分，得出初步岗位分布图。第三部分：职业生涯规划，激活内驱力第一步：讲师讲解职业生涯规划的价值及CD模型，建立员工的幸福线和企业的成功线，感性和理性双向驱动；第二步：职业需求价值评估第三步：团队角色解析第四步：识别关键成功要素第五步：形成自己的商业画布第六步：形成个人的IDP发展计划第四部分：盘点与结果应用1.输出每位新员工的各类型测试报告2.新员工的个人发展计划3.岗位建议4.人才培养建议

• 王颖：“目标制定、销售达成、绩效激励”三板斧助力财险业务达成: 课程背景：互联网的快速发展、人口变动、国际竞争、环境问题等等的波动因素，我国发展面临环境日趋复杂，重要战略机遇期的机遇和挑战都有新的发展变化。随着市场需求的变化和科技的进步，财产保险业务渠道发展也在不断创新和改进。然而，大疫三年，监管高压、保险业从来人员大量脱落，粗方式经营、人海战术、会销模式，不能够支持保险业的快速发展，希望通过此次培训能够帮助保险从业人员改变思维、制定目标和绩效激励，坚定从业信心、专业知识更新、销售技术升级，掌握绩效管理方法，抓住机遇赢得市场先机、掌握保险销售成功之道！课程收益：改变思维，紧盯目标制定、销售达成和绩效激励制定目标的方法和工具销售管理和销售推动举措激励考核团队激励课程时间：0.5天（3小时）课程对象：财险中心支公司/支公司负责人/中高管/销售序列管理者绩效目标如何分解及指标如何制定？第一章：目标制定与绩效管理一、绩效管理实施的必要性：完成目标管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像1.绩效管理三大痛（1）目标设定没标准（2）过程辅导没方法（3）前后程序没衔接2.部门绩效管理常见的问题考核指标和考核标准如何确定？绩效指标不能直指员工关键业绩？绩效考核的工指标不知道选什么？管理者制定好绩效指标，员工不买账？没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？3.部门绩效管理的本质实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？工具：梦想链接梦想图表第二章：绩效目标分解与指标制定一．绩效管理的流程（一）目标制定（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）面谈反馈第一步目标计划与指标制定引导案例：猫吃辣椒？1.传统绩效三部曲（1）发送PBC给PBC承诺人（2）要求PBC承诺人签字（3）达不成任务惩罚2.目标计划与指标制定STEP1：组织目标的策略解码与落地STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通STEP3：KPI指标的制定与追踪现场演练：部门战略目标解码3.绩效指标的来源及设定（1）绩效指标制定的来源（2）KPI指标体系设计的五个步骤（4）定量指标、定性指标和NNI指标实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标【工具】八维度绩效指标呈现表思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？第二步绩效辅导引导案例：员工绩效达不成什么原因？一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向二．企业“三级跳”员工辅导法1 . 从战争中学习战争2 . 从标杆里学习光辉3 . 从导师处习得高招工具：导师带教系列表格现场演练：绩效辅导演练三．绩效辅导实操怎么做？1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心2.会议要有结果、有记录、有追踪3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时4.提前约定时间并严格履行5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈第三步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第三章八步法推动销售管理1、激励的目的——解决队伍临的销售瓶颈2、团队激励三要素：分析性向、识别动机、切入痛点3、目标达成：MBO有力量的激励面谈4、三环管理构建有序、可持续的运营模式5、细节决定成败——团队成员不会告诉你的重要信息6、给团队成员一个强有力的工作理由 7、刻意训练培养成为行业的销售高手8、成功经营之道 —— 以终为始、系统循环第四章绩效考核激励推动达成1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用总结/反思与行动计划

王颖：企业培训体系建设、培训计划制定与实施

课程概要

适用对象

课程介绍

王颖老师的其他课程

相关课程

添加企业微信