王颖：目标与绩效管理－管理者必备的领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 22938

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适用对象

部门负责人，人力资源管理专业人士，一线管理人员

课程介绍

课程背景
随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言，良好的绩效考核体系尤为重要，所以绩效体系在国如何能更好的构建并创新，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。但由于绩效考核中多重因素，导致做好绩效考核不得不面对以下挑战：
● 绩效考核体系搭建只关注刚性指标，忽视柔性指标
● 绩效考核执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 绩效考核机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环
● 部门绩效指标如何分解到个人
本课程将通过2天大量版权的工具与演练，更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过目标分解、绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能。

课程收益：
● 绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；
● 将目标分解到员工，制定适合本部门的绩效考核制度；
● 提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力；
● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；

课程时间：2天
课程对象：部门负责人，人力资源管理专业人士，一线管理人员
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练
课程大纲
引导案例：
绩效目标如何分解及指标如何制定？
第一章：绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”？
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
1.绩效管理三大痛
（1）目标设定没标准
（2）过程辅导没方法
（3）前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定？
绩效指标不能直指员工关键业绩？
绩效考核的工指标不知道选什么？
管理者制定好绩效指标，员工不买账？
没有真正意义上的绩效反馈，绩效面谈走过场？
3.部门绩效管理的本质

实战演练：如何将部门目标与员工目标进行有效链接？
工具：梦想链接梦想图表
第二章：绩效目标分解与指标制定

一．绩效管理的流程
（一）目标制定
（二）绩效辅导
（三）绩效考核
（四）面谈反馈
第一步目标计划与指标制定
引导案例：猫吃辣椒？
1.传统绩效三部曲
（1）发送PBC给PBC承诺人
（2）要求PBC承诺人签字
（3）达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1：组织目标的策略解码与落地
STEP2：OKR思维上下对齐，左右拉通
STEP3：KPI指标的制定与追踪
现场演练：部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
（1）绩效指标制定的来源
（2）KPI指标体系设计的五个步骤
（4）定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练：制定部门某岗位2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考：制定好绩效指标就一定能实现吗？
第二步绩效辅导
引导案例：员工绩效达不成什么原因？
一．从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二．企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具：导师带教系列表格
现场演练：绩效辅导演练
三．绩效辅导实操怎么做？
1.以人（员工）为中心，而非以事（工作）为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次，每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问（辅导），50%倾听，25%反馈
第三步绩效考核方法：建立考核目标，变被动为主动

1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
第四步绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果
第五步绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用
第六步循环复盘
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定

总结/反思与行动计划

方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解
第四步绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具：DISC测评软件
案例解析：不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
第五步绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用

总结/反思与行动计划

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• 王颖：目标年薪制下的绩效管理: 课程背景随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展，对于企业而言良好的绩效管理尤为重要，除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外，也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略，再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论，做好绩效管理不得不面对以下挑战：● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接● 管理层绩效管理理念不清，目标管理和目标分解方法缺失，任务强制摊派● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 绩效激励机制不系统化，无法做好绩效持续提升正循环本课程将通过线上3-4小时理念、方法论讲解，帮助城市分公司总经理追本溯源，全局掌握绩效管理，通过工具与演练更好帮助管理者进行目标的有效制定、任务的科学分解和目标达成的有效引领，完善绩效管理流程与落地有效性。课程收益： ● 树立绩效管理的理念，理解绩效管理赋能业务的重要性，做好绩效持续提升的内循环，助力业务发展；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 掌握绩效激励的方法论，有效区分提成制和目标奖，绩效激励方案设计，完善对绩效结果应用，为持续绩效提升做好基础工作；● 提升学员的战略分解能力、目标制定能力、绩效管理能力、绩效改善能力。课程时间：3-4H课程对象：城市分公司总经理课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲：绩效管理认知导入：绩效管理概述模型：3P人力资源管理模型1）3种文化大趋势：更加绩效导向案例：谷歌的绩效管理实践及发现讨论：绩效管理与绩效考核的区别2）绩效管理的本质：一句话定义一、寻找绩效管理的痛点痛点1：过度依赖工具，部分适用性痛点2：过度依赖制度，强制摊派痛点3：仅看重执行落地，不关注过程辅导二、理解绩效管理的本质——实现目标和发展目标工具：PDCA循环总结：绩效管理的三个维度1. 组织绩效2. 团队绩效3. 岗位绩效第二讲：基于战略落地的组织绩效管理：明确各分公司所处的发展阶段，确立自己的绩效策略以业务发展阶段对组织进行分类及绩效策略阶段1：初设期——创业初设：持续改善阶段2：成长期——快速成长：战略分解阶段3：稳定期——稳定发展：公平激励阶段4：转型发展期——转型衰退：变革推动第三讲：基于组织目标转化的团队绩效管理：树立团队绩效管理理念，掌握团队绩效目标方法导入：前台业务+中台支持+后台职能的平台型组织管理图销售属于前台，重点针对前台业务绩效进行讲解一、前台业务的绩效管理设计要点：以差异化为核心案例：不同销售层级绩效管理二、基于“铁三角作战阵型”下团队绩效管理的几点应知应会1.如何制定绩效目标2.如何进行目标分解3.如何进行有效的辅导反馈4.如何进行绩效激励第四讲：基于员工绩效赋能的岗位绩效管理：掌握绩效管理流程，做好绩效辅导反馈一、绩效管理流程第一步：岗位分析（识别管理方式）第二步：目标设定（明确考核内容）第三步：辅导实施（确保目标执行）第四步：评价反馈（完成总结反思）第五步：绩效激励（强化留存管理）二、多样化绩效管理工具工具：平衡记分卡应用要点：横向四个层面的一致和纵向战略到执行一致工具：KPI应用要点：跳三跳够得着的目标比较：MBO、KPI、BSC和OKR之我见三、绩效目标设定案例：德鲁克谈目标管理——三个石匠的故事1. 横向一致性：关键业务指标分解，从公司目标到部门目标2. 纵向一致性：平衡记分卡3. 可衡量的目标：多快好省的目标设定4. 有挑战又可实现的目标：通过向上看，向内看和向外看确定目标值工具：SMART目标原则四、绩效辅导与反馈1. 绩效辅导的起源视频案例：俞敏洪谈自信与潜力讨论：3个最能激发自信和潜力的问题2. 影响管理者的绩效辅导效果的因素3. 四种不同员工的辅导策略——支持型、指挥型、授权型、教导型4. 辅导与反馈怎么做：善用GROW辅导模式角色扮演：运用GROW开展一场绩效辅导与反馈对话工具：GROW辅导模式1）积极性反馈和建设性反馈2）建立月度1：1绩效沟通制度讨论和呈现：2023年工作重点和关键业绩指标五、绩效评估1. 绩效评估打分常见五大误区——相似、对比、居中、极端和近因效应2. 如何做好绩效评估1）用事实说话：STAR关键行为事例2）用数据说话：正态分布和绩效校准会议3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格工具：ABCD绩效九宫格案例：阿里巴巴的人才九宫格和GE的人才九宫格思考：如何尽早地避免和减少业绩不佳的情况第五讲：基于提升动力的绩效激励：提成制与目标年度奖金制一、激励方案设计六要素——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期二、销售人员绩效激励分析：销售职能与激励结构1）提成激励方案设计：以业绩为导向的绩效激励2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的绩效激励演练：销售岗位绩效激励方案设计总结/反思与行动计划

• 王颖：“练、测、拓”三维打造金牌面试官：人才精准甄选与配置: 课程背景：“选对人比培养人重要”，有效的招聘和人才甄选是获得组织成功的先决条件。尤选到合适的人很重要，选人如同选种子。企业适用的人才是企业战略目标实现的保障，是企业构建组织组织能力有力支撑。众多的案例已经向我们证明，企业找错人的损失，其实比想象大得多，各种不协调、各种业绩忧虑、各种劳资事故等层出不穷。同时在选人上如何突破HR和用人部门之间的职责和推诿，更清晰的界定助力HR招聘工作。通过本课程的学习可有效的提升HR人员的选人技能，提升招聘人员的适用性，构建一支认同公司核心价值观且又具有较强工作技能的员工队伍，有效构建组织的战略实现能力，提升组织的绩效，以保障公司战略目标的实现。课程收益：认知招聘对于公司业务发展的价值认识招聘面试官的重要性；练习通过高效面试甄选人才；掌握到简单高效的面试技巧；课程亮点：赠送DISC测评软件，从冰山上下双维进行人才选拔；赠送行为面试的100个问题（版权内容，拿来即用，学会提问）赠送一系列招聘面试表格，直接落地课程对象：企业中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者课程时间：1天/6小时课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑课程大纲导入篇：人才管理职责从招聘开始【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”；【思考与讨论】1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？第一讲：四个画像：面试人是个技术活【场景导入】选人与谈恋爱一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头1、使命、愿景、价值观究竟有多重要2、战略定位给甜头【案例】华为的某岗位招聘简介二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？1、岗位说明书2、胜任素质模型【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像3、简历标杆【案例】某企业业务员简历标杆模型三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？1、物理要素2、化学要素【案例】某公司SEO专员的人才画像四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现【案例】某企业面试官三步养成记第二讲：慧眼识人：面试是个技巧活【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头一、面试基础建立1、面试的基本概念和理论依据【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？2、从四个维度判断应聘者的稳定度（1）动机（2）客观因素（3）个性（4）匹配度3、完善的面试基本过程4、面试请单的准备二、面试官的高段位面试法【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？1、认知面试中的无效问题与有效问题（1）无效问题的表现形式【案例】这些问题你是不是经常问？（2）有效问题的表象特点2、有效问题的关键在于关键事件【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件【问话公式】关键挑战+工作重点【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点三、BEI行为面试法1、认知BEI行为面试法（1）什么是BEI行为面试法？【讨论】行为面试法的基本假设（2）BEI行为面试法的基本流程2、BEI行为面试法的建立【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起（1）胜任素质模型是行为面试法的基础（2）结构化面试是行为面试法的基本操作【引入】结构化面试的基本流程和法则3、BEI行为面试法的五个面试阶段（1）开场阶段：怎么进入？（2）导入阶段：从哪里开始导入？（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？（4）收尾阶段：该问什么问题？（5）结束阶段：如何结束？4、BEI行为面试法的三大关键因素（1）问题设计（2）STAR原则（3）追问技术4.1问题设计：结构化问题设计是关键【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计4.2 STAR原则：巅峰面试法则（1）STAR原则解读（2）STAR原则案例【工具】STAR面试提问观察模拟表4.3 追问技术：没有追问就没有真相【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则【案例演练】基于这个案例，你如何追问？（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题【攻略】追问的七大招式5、面试官听取行为面试回答的关键（1）明确性（2）完整性（3）证据性【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？1、谈薪的基础是什么（1）考察认知（2）了解期望2、谈薪的技巧（1）谈判后置法（2）间接试探法（3）范围限定法（4）标杆比较法（5）期望心理法（6）欲擒故纵法3、谈薪的管理思维（1）企业画像，用事业吸引人（2）态度诚恳，拒绝花式砍价（3）全局思维，不忽视其它项（4）标准明确，不遮掩标准项（5）知己知彼，掌握薪酬信息五、背景调查：把好最后一关1、背景调查的适用范围2、背景调查的注意事项六、面试评价：谁是你的MR. right?1、面试评价关键点在哪里？2、面对应聘者的五类评价【工具】面试评价表总结与提升

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