王继红：基于人才标准的人才识别、人才选拔与人才梯队建设

在当今RUPT时代，传统模式的人力资源管理面临着越来越多的挑战和问题。人力资源作为企业最重要、最有价值的管理部门，是公司CEO的战略伙伴和核心决策层的智库。作为一名人力资源经理、主管、干部管理科HR管理者，要从战略高度构建高效、实用的人力资源管理体系，把人才选拔和干部管理与组织发展、人才梯队建设有效融合。但在实际人才选拔和人才培养工作中经常遇到以下痛点：
·  如何找到企业需要的人？
人才培养关与组织战略目标脱节，人才培养不聚焦；
人才梯队建设工作滞后，无法及时配合业务的发展；
人才梯队建设不够聚焦、培训规划不够前瞻，不能满足组织发展的计划；
本课程基于数据化时代，降本增效引导下人力资源管理的变化及要求背景下，从组织开发与战略解码的角度出发，对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，帮助HR从组织文化DNA解码梳理开始，到战略落地与人才管理和人才梯队建设，通过植入刚柔并济双线培养模式，激发上下同欲新动力，核心目标打造HR文化内驱化，选人画像化，人才管理执行和谐化，人才管理赋能化，选用工具化。
课程收益：
1.拿来即用：【拿来即用的工具与模型 提升效能】人才培养、人才梯队建设、带教师徒制等制度、人才画像、岗位需求表等，拿来即用
2.知行合一：【打通思维 认知HR发展阶段与背景】通过HR发展的阶段与降本增效主题背景打通人才管理的思维；
3.升维思考：【解码战略目标制定人才培养规划】通过解码战略目标，通过企业文化DNA落地和能力词典锚定人才梯队建设；
4.降维落地：【构建刚柔并济的用人绩效管理体系】对标“我们需要什么样的人”和“我们拥有什么样的人”，通过刚柔并济的绩效管理理念，打通绩效和薪酬管理体系，用两个维度打通高效用人的逻辑；
课程设计理念：
体验新知、思维破局、参与实战、提升能力、智慧共创
课程时间：6小时/天 2天
课程对象：各层级管理者及HR
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

第一讲 人才选拔与人才管理时代背景与思维
（一）人力资源发展阶段及新挑战
思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？
1.HR数据管理的发展
第一阶段：事务阶段
第二阶段：职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
第四阶段：数据化驱动业务阶段
用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析
案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性
（二）新生代员工的特征变化：创新干部管理思维
引导案例：00后在整顿职场
1.新生代员工的特点
(1)不缺学历缺阅历
(2)不缺思想缺感情
(3)不缺干劲缺韧劲
(4)不缺知识缺文化
(5)不缺活力缺定力
案例：对新生代员工的培养--一张白纸画梦想
案例：求人与求学选择求佛，上进和上班选择上香的原因分析
2.适合员工培养的方式
(1)重塑员工培养新认知
(2)植入刚柔双线新模式
(3)激发上下同欲新动力
(4)构建双赢培训新文化
(5)培养出优秀内训师
共创：干部管理与人才梯队建设的“客户画像”

第二讲  人才识别是个技术活：企业画像、岗位画像、人才画像和伯乐画像
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
二、岗位画像：我们提供的岗位人才标准要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、能干
2、愿干
3、适合干
【工具】人才画像模板
四、伯乐画像：有效的人才识别究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、人才识别中伯乐不能犯得错

第三讲：慧眼识人：人才识别中面试是个技巧活
【导入】上来就让做自我介绍，你想听什么？
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
3、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点

第四讲 拨茧抽丝：人才识别的工具
一．人才识别的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
二．人才识别的案例分享
案例：某国企的“识才配岗”案例
（一）人才识别的依据（见下图）
（二）识别流程及结果（见最后一图）

第五讲基于组织开发和战略解码的人才管理
一．人才管理中的存在问题
（一）人才培养“四大痛”
1.选错人
团队共创：九宫格绘画投射技术
2.人岗不匹配
3.团队协同

（二）干部人才培养阵痛的原因：三个不匹配
1.人与岗位的匹配
2.人与组织的匹配
3.人与文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗计划
共创互动：文化DNA的提取与人才选拔的劣汰
案例：什么是企业的护城河？
二．为什么要做人才管理
1.人才队伍建设自检四问
2.人才队伍建设最基础的底层逻辑
3.人才管理的作用
三．人才识别与管理四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：干部管理的基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人干部管理的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：干部管理的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
第五讲 刚柔并济，链接梦想，打通育人和用人，提高员工人效
一．用好人的基础：刚柔并济的薪酬体系，让员工从执行到自行
引导案例：员工满意度相关性分析
导入1：高效激发人效两原则：钱要给到位，心不受委屈
导入2：人效提升四维度：薪酬、福利、职业发展、组织氛围
思考：你用过哪些激励和人才保留的工具？
维度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、个性化
工具：整体报酬框架
分析：有效的物质与非物质激励
维度二：员工需求入手
1. 激励心理学需知
1）马斯洛需求理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）斯金纳强化理论
2. 激励策略
1）事业励人：运用人生目标、价值目标和工作目标
2）情感励人：通过员工和员工的感情、员工和经理的感情、员工和公司的感情链接
3）同理心励人：换位思考、善于倾听、重视他人需求、吸收他人情绪
行动：验证对方的感受——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言
4）员工体验励人：认可、理解、关怀
讨论：哪些现象表明员工有提升人效的现象分析？