王颖：“人才选拔、薪酬激励、任职资格体系搭建”

----三板斧提升人力资源管理效能实战

课程背景
企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效、薪酬和人才培养体系，是人力资源管理者和中高管最需要重视的工作。老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：
你的企业或部门是否面临这样的问题？
● 躺平员工越来越多，无法有效激励
● 人才培养和梯队建设无科学方法，导致人多但无人才可用
● 对国家的国企改革方向不清晰，导致HR标准和战略不精准
● 薪酬和绩效如何更好的设置能有利于助力业务发展
● 如何选到合适的人，行程一整套人才选拔标准和流程
● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
● 不知道怎么更好的培养员工，打造人才梯队建设
随着市场环境日新月异的变化，部门中层管理者对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战：
◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？
◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？
◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？
◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？
本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果，做到真正的激励人、保留人。

课程收益
● 选人方面；通过企业画像、岗位画像、人才画像和伯乐画像，产出一整套选拔标准、流程和拿来即用的工具表；
● 育人方面：掌握任职资格体系搭建的流程和方法，学会721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属，产出一套任职资格认证实施体系；
● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；
● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。

【课程赠送】赠送测评软件“霍兰德职业测评”，帮助认清学员自己的优劣势；赠送“职业价值观测评”找到学员的内驱力；赠送“职业倦怠测评”，帮助公司分析目前员工的职业倦怠值。人才画像模板、行为面试100个提问问题及测试点剖析、2023年薪酬调研报告白皮书等拿来即用的工具
【讲师优势】讲师作为国资委、教职委等政府部门特聘专家，陪跑多家国有企业改制及国资委验收交付，参与国有企业薪酬及国家总额制度制定解读多次，作为多家国央企的特聘专家，有15年国央企陪跑经验，千余个一线的国央企经典案例。课程内容夯实，紧扣国家政策，产出高，落地实用，课程形式采用“测、拓、练”三维一体的形式提升管理者和HR的人力资源管理实战技能。

本课程旨在通过4天的时间系统逻辑讲解绩效、人才培养和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为HR和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：HR、中高层、各部门管理层等
课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练

课程大纲

第一讲 管理者的人力资源管理的认知
引导案例：华为的黄金不等式
每个管理者都是人力资源经理
区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工
绩效薪酬认知底层逻辑：
1.员工的新时代特点
案例；00后开始整顿职场
2.公司或部门人力资源投资回报率的价值
案例：华为的345原则
3.人才培养地图（讲师研发的版权）
共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?
案例分析：国家能源集团人才培养困境
一．人力资源与业务的关系
（一）跟着业务跑
（二）陪着业务跑
（三）引导业务跑
案例分析：中国移动的人力资源
第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔
导入篇：人才管理职责从招聘开始
【导入1】业务部门与HR的“双向奔赴”与“双向埋怨”；
【思考与讨论】
1、业务部门与HR在招聘职能上怎样分工？
【管理者三问】：我要什么样的人？这些人在哪里？我凭什么吸引这些人？
第一步：四个画像：面试人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
一、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为的某岗位招聘简介
二、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
1、岗位说明书
2、胜任素质模型
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
3、简历标杆
【案例】某企业业务员简历标杆模型
三、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
1、物理要素
2、化学要素
【案例】某公司SEO专员的人才画像
四、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
1、伯乐三段论：三个等级的伯乐表现
2、问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记

第二步：慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
一、面试基础建立
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
3、完善的面试基本过程
4、面试请单的准备
二、面试官的高段位面试法
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
2、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
三、BEI行为面试法
1、认知BEI行为面试法
（1）什么是BEI行为面试法？
【讨论】行为面试法的基本假设
（2）BEI行为面试法的基本流程
2、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、BEI行为面试法的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、BEI行为面试法的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
（1）明确性
（2）完整性
（3）证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
五、背景调查：把好最后一关
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
六、面试评价：谁是你的MR. right?
1、面试评价关键点在哪里？
2、面对应聘者的五类评价
【工具】面试评价表
第六讲：构建体系：六步构建招聘体系
【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
第一步：明确组织招聘战略
1、人才吸引战略
2、人才投资战略
第二步：清晰组织招聘预算
1、搞清楚招聘成本的构成
2、七个维度控制招聘成本
第三步：实施招聘岗位工作分析
1、从关键岗位到关键任务
2、从关键任务到任职资格
第四步：供需预测与规划
1、人力资源供需平衡
2、实际工作场景分析
第五步：组织六步招聘流程
第六步：招聘有效性评价

第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设
导入：培养员工的意义
案例：GE未来的领导人的培养
分析：不同类型员工的培养方向
一、人才发展：70/20/10原则
案例：华为“721法则”推动新员工融入团队
1. 70%：工作实践
方法：5维工作历练
演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案
2. 20%：人际互动
——主管辅导（问好七个好问题）
方法：导师制
案例：中国好声音导师制
3. 10%：培训学习
1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同
2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同
工具：培训九宫格
案例分析：中国农行的人才培养
二．人才盘点的工具和流程
1、人才盘点的流程

工具：人才分布图
2、人才盘点的工具
（1）能力测评工具介绍
（2）无领导小组讨论
（3）BEI结构面谈
（4）述职演讲
（5）述能会
（6）360行为评价
三．人才梯队建设四把金钥匙
引导案例：华为大学的价值观
第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观
案例：华为大学的人才价值观
第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度
工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表
第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”
①定标尺--确定标准
工具：胜任力模型及人才标准
② 摸家底--精准识别
工具：人才九宫格
②搭舞台--赋能发展
案例:华为人才培养通道
④ 收结果--驱动成长
案例：华为大学的教学理念与业务架构
四．任职资格体系搭建
（一）存在的问题：任职资格体系的必然

（二）任职资格体系实战流程

实战：任职资格体系搭建
第四讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法
课前案例：政策解读及落地解读－《国有企业内部薪酬指引-绩效篇》2023年版
1.基于新政，国企绩效该如何选择考核方法？
2.基于新政，国企绩效该如何选择考核指标？
3.基于新政，国企绩效该如何规避用工风险？
一、源起极简——化繁为简的绩效新法
国企三能机制改革的抓手是绩效？
引导案例：国企面临的三能机制改革深水区
1、绩效管理现状诊断
（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断
工具：绩效管理现状心电图诊断表
（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断
工具：九宫格自画像
2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题
引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？
（1）绩效目标管理的本质
（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联
工具：一张白纸定梦想
实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接
输出：将个人目标与企业目标有效链接
二、常见国企绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动
案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？ 
（一）常见的绩效考核方法
1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标
3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC：企业平衡四维模型
工具：绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。
输出：选择适合自己企业的绩效考核方法
三．搭建国企绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行
引导案例：为何绩效指标能被接受？
第一步 绩效指标制定
1.通过目标管理法进行绩效的战略解码
2.通过OKR实现绩效的上下对齐，左右拉通
3.通过KPI实现绩效的个人指标落地
工具：绩效行动计划七步表
演练：2024年部门员工岗位绩效考核指标的梳理、撰写与产出
第二步 绩效过程辅导
1.常见的绩效辅导三板斧
2.绩效辅导的案例
工具：绩效辅导行动表
实战演练：对员工进行绩效辅导的6个关键
第三步 绩效考核
案例解析：为何绩效考核结果总受到员工的质疑？
1、绩效考核方法的选择
2、如何绩效考核打分
3、如何进行绩效考核的面谈？
方法工具：八步骤指标分解表
实战演练：如何高效、公平的绩效考核
第四步 管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈
引导案例：不让管理者的面谈成为走形式
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具：绩效改进面谈表与沟通记录表
5、基于DISC的员工面谈
工具：DISC在线测试
6、绩效差的员工绩效面谈
案例解析：如何让绩效差的员工接受结果
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励 
心不受委屈与钱要给到位
2、四”心“激励法
3、绩效考评结果的运用

第五讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系
课前案例：政策解读及落地解读－《国有企业内部薪酬指引-薪酬篇》2023年版
1.员工到底该如何激励才有效？
2.薪酬结构该如何设计？
3.福利体系如何规避工资总额下合理设计？
4.企业年金的激励？
一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位
1.内部要素
（1）企业战略（比如竟争战略）
（2）薪酬战略和薪酬理念
（3）企业文化
（4）人才价值观
（5） 人力资源战略
（6）企业支付能力
（7）企业运营状况
（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）
（二）外部要素
（1）外部劳动力市场供求关系
（2）  人才稀缺程度
（3） 人力资本价值等
（4）薪酬法律法规
（5） 行业差异
（6）区域环境
二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动
（一）职位管理全景
1.岗位职责与岗位说明书
案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写
实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系
“以岗定责、以责定考、以考定薪”
（二）职位评估
1.职位评估的原则
2.职位评估的方法
案例解析：如何进行职位评估
三． 有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：基于提升动力的薪酬激励
（一）常见薪酬模型的应用
1.高弹性薪酬模型
2.调和性薪酬模型
3.高稳定性薪酬模型
案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼
（二）激励方案设计六要素
——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期
第一类：销售人员绩效激励
分析：销售职能与激励结构
1）提成激励方案设计：以业绩为导向的直接绩效激励
2）目标奖激励方案设计：以绩效指标为基础的直接绩效激励
演练：销售岗位绩效激励方案设计
第二类：研发人员短期绩效激励
1）以研发项目为核心：成果型及收益型项目奖金
2）以研发创新为核心：正式预研及非正式团队/业务时间项目奖励
案例：研发创新积分奖励
第三类：生产操作人员绩效激励
分析：生产操作人员职能与激励结构
1）计件制：标准计件制及其示例
案例：生产一线与生产管理人员计件工资方案
2）计时制：标准工时制及其示例
3）生产专项奖励：以典型事件为基础设置
讨论：班组或团队奖励计划

四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理
（一）年度考核与调薪
1.绩效考核与调薪的关系
2.绩效考核与年终奖的关系
案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？
工具：年度调薪表格
（二）新员工定薪
1.询问对方期望
2.回复对方期望
引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂
（三）新老员工薪酬倒挂问题
第一步：薪酬新老倒挂问题分析
1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题
2）低于岗位薪酬结构：老员工
第二步：薪酬新老倒挂的解决
1）一次性补贴的使用
2）薪酬逐步增长的方案
3）职位变动
第三步：关于新老倒挂问题的沟通
1）降低“期望值”
2）提高薪酬“效价”
总结/反思与行动计划