王颖：“践、行、测”三位一体重塑保险业员工心态和能力提升实战

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 员工心态

课程编号 : 22431

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适用对象

保险公司内外勤

课程介绍

课程背景：
时代如何带领我们的员工反思我们的行业，我们的组织，我们的团队，我们的员工，激发转变员工的价值观，人生观，世界观以及我们工作思维，生活态度势在必行。本课程将结合这次全球的重大疫情危机和保险工作实际以及保险的内外勤员工的工作特点进行全方位的梳理。本次课程将采用自己研发的“心理素质测评+技能知识演练+工具”的“践、行、测”三位一体授课模式帮助保险公司内、外勤员工重塑阳光心态，打造高绩效的团队。

课程收益：
● 改变员工对待问题、处理问题的态度，增强执行力；
● 更新情绪管理的核心观念，建立良好的人际关系；
● 培养员工乐观向上的心态，提高员工生活和工作质量；
● 了解职业压力的来源，帮助员工缓解工作压力；
● 改变对周围人和事物的看法，抱着欣赏、包容和理解的态度；
● 提升员工抗挫折能力，心理抗压能力，个人幸福感；
● 清晰的自我定位，提升自我价值及竞争力，使自己更积极主动，保持最佳状态；
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：保险公司内外勤
课程方式：心理测试+案例分析+拓展游戏+角色扮演
课程工具：压力诊断量表测试、倦怠量表测试和工作相关的抑郁、焦虑与愤怒量表测试
课程大纲
破冰游戏：抓猴子或找零钱
上篇：后疫情时代保险业务与员工的思考
一、后疫情时代保险行业与业务的思考
1. 线下与线上服务再评估
2. 关系与专业营销再平衡
二、新时期客户对保险业务业务需求要素的变化
1. 服务体验
2. 环境体验
3. 效率体验
4. 专业体验
案例分析：如何在后疫情时代实现陌生拜访？
三．新时期保险员工压力的来源
1. 服务技巧的不足
2. 同业竞争的加剧
3. 客户期望值的提升
4. 客户需求的波动
5. 服务失误导致的投诉
6. 人员不足岗位职责模糊
在线测试：心理测验
中篇：后疫情时代保险员工积极心态塑造与调整
一、学习心态
1. 学习力与职业发展的联系
2. 宅在家里你的计划是什么？
3. 最长的假期你学到了什么？
4. 充实自我面对危机的挑战
共创：2023年计划
二、营销心态
1. 再次审视你和平台（保险）的关系
2. 危机中的变与不变
3. 自我经营打造职业品牌
案例分析：如何通过新媒体做保险营销？
三、阳光心态
（一）7个原则
（二）8个工具
（三）4个步骤

下篇：后疫情时代保险业员工必备的三项技能
第一项技能：目标管理与任务分解能力
1.为什么要有目标
（1）目标提供了决策的准则；
（2）目标是一切工作的行动指南；
（3）目标是协调岗位、部门之间关系的基础；
（4）目标达成度是衡量工作好坏的标准；
2.什么是目标管理
自上而下的制定目标，自下而上的实现目标
如何实施目标管理
（1）设定目标
目标来源、设定目标的原则
工具：SMART 分析
（2）目标分解
千斤重担人人挑，人人肩上有指标
工具及演练：剥洋葱法和多树杈法
实战演练：如何将年度任务指标进行分解
工具：部门及员工绩效考核目标确认书
（3）目标实施
（4）检查奖惩
绩效考核的工具及绩效考核面谈
第二项技能：打造高绩效团队能力
引导案例：团队与团伙
1.什么是团队
讨论：西天取经是否为团队？
2.如何打造高绩效团队
(1)共同的目标
(2)差异化的成员
团队游戏：九宫格自画像（绘画投射技术）
(3)信任支持的文化
(4)良好的沟通
（5）有效的领导
课堂互动：BLM模型
第三项技能：打造强有力的执行力
引导案例：给猫挂铃铛
1.什么是执行力
对全员而言：完成团队既定目标能力
对个人而言：把领导交办的事做且做成功的能力
2.执行力缺失的原因
（1）没有形成强有力的执行文化
（2）领导缺乏表率
（3）责任没有到人
（4）缺乏监督、检查和激励
3.员工执行力三原则
（1）100%命令执行者
（2）100%立即执行者
（3）100%责任承担者
团队拓展：为团队而战

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• 王颖：“绩效薪酬政策解读、落地实战与用工风险防范”三板斧推动卓越管理: 课程背景你的企业是否面临这样的问题？● 对绩效和薪酬设计缺少国家政策的理解指导● 绩效指标分解没方法，落地执行难● 人力成本高，员工却不满意● 调薪拍脑袋，缺少科学依据● 薪酬出现新老倒挂现象● 劳动纠纷层出不穷，用工风险隐患大当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何基于国家的大政基础下设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。每一位人力资源管理人员，在日常处理薪酬绩效问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的薪酬绩效体系，需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：● 缺乏国家专业知识，难以统一薪酬管理“语言”● 职位管理与评估缺失，缺乏薪酬内部公平性导致人员流失● 薪酬调研工作开展难，缺乏薪酬外部竞争力导致招人困难● 绩效体系搭建与迭代流程不完善，导致绩效管理工作低效● 不熟悉薪酬管理中的典型问题，未做好预防工作加大后期薪酬管理成本● 不清楚用工风险常踩的雷区，易引发劳动纠纷随着三项制度改革和三能机制进入深水区，本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过理念、步骤、工具和方法，帮助人力资源管理人士掌握薪酬绩效体系管理，为日常薪酬绩效工作提升效率。更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能，同时能从容应对用工关系引发的纠纷。【课程收益】收益1：版权用工风险防范问答手册（电子版）收益2：掌握薪酬管理体系搭建的方法及落地实战技巧收益3：学会如何合法、合理、合情的管理员工、辞退员工收益4：绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；收益5：在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求；收益6：大量版权拿来即用的绩效管理表格收益7：霍兰德职业测试及报告一份课程时间：3天课程对象：中高管、人力资源管理者课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第1天精薪设计-国家薪酬文件解读及激励性薪酬体系设计引导案例：什么是企业真正的“护城河”？前言：从战略高度看待激励性薪酬体系1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维工具：人才发展规划路径2.工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励3.精准留才两原则（1）钱要给到位（2）心不受委屈第一讲知己知彼--剖析国家政策，制定薪酬定位策略一．国家薪酬政策的解读（一）国家薪酬指定指引标准：三能原则国资委、人社：员工能进能出，干部能上能下，工资能增能减（二）《国有企业科技人才薪酬分配指引》、《关于做好国有企业津贴补贴和福利管理工作的通知》、《国有企业内部薪酬分配指引》文件解读1.薪酬分配指引中必知的薪酬内容（1）岗位评价：岗位评估法和要素积分法案例：湖南M制造企业岗位评估（2）职级评定：职等、职级和职务（3）绩效管理：绩效管理六环节案例：某制造业绩效管理六部曲（4）薪酬结构：常见的类型案例：广东M企业（制造业）薪酬结构构成（5）薪酬水平：水平及分位确定（6）薪酬调整：调薪分享：2023年薪酬白皮书第二讲脚踏实地--根据国家政策指引，做适合自己的薪酬体系设计一．薪酬定位1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）（二）外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估三．有的放矢--薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼四．望闻问切--薪酬实战挑战与解决指南（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：设计年终奖发放结构工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）降低“期望值”2）提高薪酬“效价”第2天赢在绩效-基于国家政策下的绩效体系搭建与实战引导案例：企业的绩效目标与我何干？第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法一个世界500强的保安？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？一、常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划制订工具：绩效行动计划七步表第二步绩效行动计划评价工具：行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步精准构建绩效考核的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某国企绩效考核复盘与下年度计划制定第三讲合法合理做好用工风险防范（第3天）一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷总结与反思

• 王颖：“绩效考核落地、薪酬激励及用工风险防范”三板斧提升管理效能实战: 课程背景当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是老板和中高管最需要重视的工作。如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效和薪酬体系，老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：你的企业或部门是否面临这样的问题？● 人力成本高，员工却不满意● 人才不断被同业挖角● 调薪拍脑袋，缺少科学依据● 薪酬出现新老倒挂现象● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人，想不到其他的办法● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工本课程旨在通过1天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。课程收益● 一些列拿来即用的工具表和工具包● 更好的用绩效激励和鞭策员工，绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；● 提高公司或部门的人效；● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；课程时间：1天，6小时/天课程对象：HR或中小企业负责人课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲管理者的人力资源管理的认知引导案例：华为的黄金不等式每个管理者都是人力资源经理区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工一．绩效薪酬认知底层逻辑：1.员工的新时代特点案例；00后开始整顿职场2.公司或部门人力资源投资回报率的价值案例：华为的345原则3.人才培养地图（讲师研发的版权）共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?二．人力资源与业务干部的关系（一）跟着业务跑（二）陪着业务跑（三）引导业务跑第二讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？（1）绩效目标管理的本质（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接输出：将个人目标与企业目标有效链接二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？（一）常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。输出：选择适合自己企业的绩效考核方法三．搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划制订工具：绩效行动计划七步表第二步绩效行动计划评价工具：行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步精准构建绩效考核的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解输出：绩效目标的分解与制定第四步管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈引导案例：不让管理者的面谈成为走形式1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定第三讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）（二）外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估三．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）降低“期望值”2）提高薪酬“效价”第四讲：降本增效--管理者打赢业务战的必争之地案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？人工成本/公司总成本＜30% 增效是重点人工成本/公司总成本≥30% 减本是重点一．管理者应知应会的3421.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图3.两个指标：存量指标和增量指标二．人力资源增效的方法（一）提高管理者的人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配现场演练：文化DNA的提取研讨共创：个险辅导专员岗人才画像演练工具表：A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像2.提高面试技巧工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效（二）提高管理者的人才培养技术--培养周期缩短1.人力资源ROI的重要性案例分析：营服负责人业绩不达标带来的人力成本核算演练2.缩短人才培养周期的途径（1）文化DNA（2）人才画像与能力词典（3）721学习地图工具：721学习地图工具表带教任务的规划与分解表第五讲：降本增效--合法合理做好用工风险防范一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷总结/反思与行动计划

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