王颖：“践、行、测”三位一体、四脉神剑提升员工素质能力实战

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 职业素养

课程编号 : 22430

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适用对象

课程介绍

【课程介绍】
作为新一代的青年员工，他们的个性化比较强，接收新鲜事物比较快，信息获取比较多，创造力也不拘一格。但是如何有效的把这些优势拢合起来，形成团队力量，就需要接受企业文化及职业化素养的训练。这个社会靠个人的能力已经不能满足发展的需要，必须靠团队的力量才能赢得先机。企业文化是企业对于员工的基本要求，也是建设团队的精神核心，职业化素养包括本行业的行业要求，也包括企业对于员工的要求，这是企业员工需要遵循的最基本要求。
本课程将从新生代年轻员工的特点出发，采取“拓展游戏、在线测评、案例解析”三位一体的形式，通过四项能力的提升，轻松活跃的学习氛围中对员工进行基本心态、思维和技能训练，为员工在企业的良好发展奠定基础。

【课程收益】
1.思维转变：时间管理意识、客户思维、责任感及道德修养
2.能力提升：目标管理能力、团队写作能力、执行力等打造
3.讲师赠送测评软件：让全员更清楚自己“是谁”？报告赠送，让管理者更清楚员工“是谁”
4.拿来即用的时间管理工具等；
引导案例：企业的护城河是什么？
我们为什么在上学与上进中选择上香?
第一脉神剑：责任感、道德修养与职业形象
一．树立正确的职业心态
1、从“模糊的人”变为“清醒的人”
2、从“被动的人”变为“主动的人”
3、从“消极的人”变为“积极的人”
4、由“封闭的人”变为“开放的人”
在线测试：我是谁？
二．建立清晰的客户意识
1、客户流失原因
2、客户的定位
3、如何提升客户意识
（1）时间意识
（2）换位思考
（3）分类管理
演练：客户画像
三．留下良好的第一印象
（一）整体要求
2、女性的职业容貌
3、男性的职业容貌
（二）着装
1、职业装
2、鞋与袜
3、姿态
演练：你的手势出卖了你
第二脉神剑：目标管理与任务分解能力
1.为什么要有目标
（1）目标提供了决策的准则；
（2）目标是一切工作的行动指南；
（3）目标是协调岗位、部门之间关系的基础；
（4）目标达成度是衡量工作好坏的标准；
2.什么是目标管理
自上而下的制定目标，自下而上的实现目标
如何实施目标管理
（1）设定目标
目标来源、设定目标的原则
工具：SMART 分析
（2）目标分解
千斤重担人人挑，人人肩上有指标
工具及演练：剥洋葱法和多树杈法
实战演练：如何将年度任务指标进行分解
工具：部门及员工绩效考核目标确认书
（3）目标实施
（4）检查奖惩
绩效考核的工具及绩效考核面谈
第三脉神剑：打造高绩效团队能力
引导案例：团队与团伙
1.什么是团队
讨论：西天取经是否为团队？
2.如何打造高绩效团队
(1)共同的目标
(2)差异化的成员
团队游戏：九宫格自画像（绘画投射技术）
(3)信任支持的文化
(4)良好的沟通
（5）有效的领导
课堂互动：BLM模型
第四脉神剑：打造强有力的执行力
引导案例：给猫挂铃铛
1.什么是执行力
对全员而言：完成团队既定目标能力
对个人而言：把领导交办的事做且做成功的能力
2.执行力缺失的原因
（1）没有形成强有力的执行文化
（2）领导缺乏表率
（3）责任没有到人
（4）缺乏监督、检查和激励
3.员工执行力三原则
（1）100%命令执行者
（2）100%立即执行者
（3）100%责任承担者
团队拓展：为团队而战

总结与提升

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• 王颖：“绩效薪酬政策解读、落地实战与用工风险防范”三板斧推动卓越管理: 课程背景你的企业是否面临这样的问题？● 对绩效和薪酬设计缺少国家政策的理解指导● 绩效指标分解没方法，落地执行难● 人力成本高，员工却不满意● 调薪拍脑袋，缺少科学依据● 薪酬出现新老倒挂现象● 劳动纠纷层出不穷，用工风险隐患大当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何基于国家的大政基础下设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是企业HR最需要重视的工作。每一位人力资源管理人员，在日常处理薪酬绩效问题的同时，又要搭建与公司业务战略相匹配的薪酬绩效体系，需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：● 缺乏国家专业知识，难以统一薪酬管理“语言”● 职位管理与评估缺失，缺乏薪酬内部公平性导致人员流失● 薪酬调研工作开展难，缺乏薪酬外部竞争力导致招人困难● 绩效体系搭建与迭代流程不完善，导致绩效管理工作低效● 不熟悉薪酬管理中的典型问题，未做好预防工作加大后期薪酬管理成本● 不清楚用工风险常踩的雷区，易引发劳动纠纷随着三项制度改革和三能机制进入深水区，本课程旨在通过国家政策的理解和解读，通过理念、步骤、工具和方法，帮助人力资源管理人士掌握薪酬绩效体系管理，为日常薪酬绩效工作提升效率。更好搭建切实有效的绩效考核体系，完善绩效考核流程与落地有效性，同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”，通过链接梦想，绘制蓝图，变员工绩效考核被动为主动，通过绩效行动计划和绩效指标承诺，变绩效的执行为自行，通过教练改进计划与绩效复盘，变绩效考核惩罚为赋能，同时能从容应对用工关系引发的纠纷。【课程收益】收益1：版权用工风险防范问答手册（电子版）收益2：掌握薪酬管理体系搭建的方法及落地实战技巧收益3：学会如何合法、合理、合情的管理员工、辞退员工收益4：绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；收益5：在人社部最新文件要求下做绩效考核体系设计，课中穿插解读国家文件要求；收益6：大量版权拿来即用的绩效管理表格收益7：霍兰德职业测试及报告一份课程时间：3天课程对象：中高管、人力资源管理者课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第1天精薪设计-国家薪酬文件解读及激励性薪酬体系设计引导案例：什么是企业真正的“护城河”？前言：从战略高度看待激励性薪酬体系1. 用全面人力资源管理理念统筹激励思维工具：人才发展规划路径2.工具：整体报酬框架分析：有效的物质与非物质激励3.精准留才两原则（1）钱要给到位（2）心不受委屈第一讲知己知彼--剖析国家政策，制定薪酬定位策略一．国家薪酬政策的解读（一）国家薪酬指定指引标准：三能原则国资委、人社：员工能进能出，干部能上能下，工资能增能减（二）《国有企业科技人才薪酬分配指引》、《关于做好国有企业津贴补贴和福利管理工作的通知》、《国有企业内部薪酬分配指引》文件解读1.薪酬分配指引中必知的薪酬内容（1）岗位评价：岗位评估法和要素积分法案例：湖南M制造企业岗位评估（2）职级评定：职等、职级和职务（3）绩效管理：绩效管理六环节案例：某制造业绩效管理六部曲（4）薪酬结构：常见的类型案例：广东M企业（制造业）薪酬结构构成（5）薪酬水平：水平及分位确定（6）薪酬调整：调薪分享：2023年薪酬白皮书第二讲脚踏实地--根据国家政策指引，做适合自己的薪酬体系设计一．薪酬定位1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）（二）外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估三．有的放矢--薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼四．望闻问切--薪酬实战挑战与解决指南（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：设计年终奖发放结构工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）降低“期望值”2）提高薪酬“效价”第2天赢在绩效-基于国家政策下的绩效体系搭建与实战引导案例：企业的绩效目标与我何干？第一章：绩效考核的刚柔并济——战略分解到上下同欲一、源起极简——化繁为简的绩效新法一个世界500强的保安？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、国有企业绩效构建逻辑组织管控目标经济效益与个人愿景共生价值的关系，才是推动绩效关键案例分析：以国家最新文件为基础进行国有企业绩效考核的底层逻辑剖析二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接第二章：常见绩效考核之法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？一、常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。第三章搭建国有企业绩效考核体系，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划制订工具：绩效行动计划七步表第二步绩效行动计划评价工具：行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步精准构建绩效考核的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解第四步绩效辅导面谈1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某国企绩效考核复盘与下年度计划制定第三讲合法合理做好用工风险防范（第3天）一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷总结与反思

• 王颖：“绩效考核落地、薪酬激励及用工风险防范”三板斧提升管理效能实战: 课程背景当前企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是老板和中高管最需要重视的工作。如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效和薪酬体系，老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：你的企业或部门是否面临这样的问题？● 人力成本高，员工却不满意● 人才不断被同业挖角● 调薪拍脑袋，缺少科学依据● 薪酬出现新老倒挂现象● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人，想不到其他的办法● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 不知道怎么更好的通过绩效和薪酬激励员工本课程旨在通过1天的时间系统逻辑讲解绩效和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。课程收益● 一些列拿来即用的工具表和工具包● 更好的用绩效激励和鞭策员工，绩效文化内驱化，绩效执行和谐化，绩效辅导赋能化，绩效实施工具化；● 提高公司或部门的人效；● 有效的薪酬体系设计及薪酬制度设计方法和策略，真正做到以薪留人，用心留人；● 掌握绩效目标设定、绩效辅导与反馈、绩效评估，使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行；● 重塑员工绩效新认知、植入刚柔双线新模式，激发上下同欲新动力，构建双赢绩效新文化；课程时间：1天，6小时/天课程对象：HR或中小企业负责人课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲管理者的人力资源管理的认知引导案例：华为的黄金不等式每个管理者都是人力资源经理区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工一．绩效薪酬认知底层逻辑：1.员工的新时代特点案例；00后开始整顿职场2.公司或部门人力资源投资回报率的价值案例：华为的345原则3.人才培养地图（讲师研发的版权）共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?二．人力资源与业务干部的关系（一）跟着业务跑（二）陪着业务跑（三）引导业务跑第二讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？（1）绩效目标管理的本质（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接输出：将个人目标与企业目标有效链接二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？（一）常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。输出：选择适合自己企业的绩效考核方法三．搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效计划制订工具：绩效行动计划七步表第二步绩效行动计划评价工具：行动计划评估表实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步精准构建绩效考核的核心指标案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？1、绩效指标框架体系2、指标设定四法3、绩效承诺设定方法工具：八步骤指标分解表实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解输出：绩效目标的分解与制定第四步管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈引导案例：不让管理者的面谈成为走形式1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、典型问题员工处理技巧6、绩效改进面谈九步法案例解析：假如员工不接受绩效结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第六步循环复盘案例解析：为何要做绩效复盘？1、绩效复盘四步曲2、绩效复盘常见问题3、绩效复盘的意义案例：某金矿绩效考核复盘与下年度计划制定第三讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）（二）外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估三．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）降低“期望值”2）提高薪酬“效价”第四讲：降本增效--管理者打赢业务战的必争之地案例分析：“降本”和“增效”哪个更重要？人工成本/公司总成本＜30% 增效是重点人工成本/公司总成本≥30% 减本是重点一．管理者应知应会的3421.三张报表：人力资本利润率表、人力资本负债表和人力资本流量表2.四张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图3.两个指标：存量指标和增量指标二．人力资源增效的方法（一）提高管理者的人才识别技术-面试准确率改善1.人才画像精准需求：人岗匹配、人与组织匹配和人与文化匹配现场演练：文化DNA的提取研讨共创：个险辅导专员岗人才画像演练工具表：A 岗位人才画像模板B 用简历标杆思维确定人才画像2.提高面试技巧工具：3个拿来即用的面试提问法提高面试准确率，降低招聘成本和离职成本进而降本增效（二）提高管理者的人才培养技术--培养周期缩短1.人力资源ROI的重要性案例分析：营服负责人业绩不达标带来的人力成本核算演练2.缩短人才培养周期的途径（1）文化DNA（2）人才画像与能力词典（3）721学习地图工具：721学习地图工具表带教任务的规划与分解表第五讲：降本增效--合法合理做好用工风险防范一．建立意识、达成共识——管理者劳动用工风险可能的雷区引导案例：由于考核不胜任辞退员工导致的诉讼（一）用工模式的变革带来劳动关系的复杂性1.标准劳动关系2.非标准劳动关系3.合作关系（二）企业用工中的“0”和“1”1.新常态下员工有劳动关系的后果(1)仲裁：费时费力(2)监察：牵扯全面劳资问题(3)罢工：政府介入，形象受损(4)曝光：组织重创，两度冰点2.劳动关系认知领域的几个必知1.“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事2.法定与法律：在法定的基础上做有效的约定：法律是基础3.人与事：在解决事的同时，考虑人的问题：法律在前，管人在后4.法定、约定与裁定：有法定的按法定，没法定的看约定，没约定的看裁定（三）企业用工中的“对”与“错”1. 这个员工不具备录用条件退回人力资源部2. 这个员工绩效考核达不成还无法面谈请调岗3. 这个员工不胜任请马上辞退二．知己知彼，百战不殆—— 实战篇：员工入职管理法律风险与防范（一）入职管理中的风险点1.就业歧视险（种族、性别、宗教、年龄、地域等）2.求职欺诈风险（各类证明的确认）案例分析：上海市2023年4月6日招聘诈骗案3.连带赔偿责任（双重劳动关系、竞业限制）案例分析：职业健康体检未通过怎么处理？三．有的放矢，合理规避—— 实战篇：绩效考核引发的劳动仲裁1.如何界定绩效考核员工的“不胜任”？2.“不胜任”员工该如何做绩效辅导和面谈更有效？3.“不胜任”员工该如何进行前期、中期和后期的管理？案例分析：绩效考核引发的四．辨别真伪，戳穿谎言——实战篇：作为管理者部门员工假期要不要给？如何把握？（一）各类假期管理中的管理风险点1. 不能规定每月看病次数2. 医疗期间及期后都不能随意辞退3. 病假的最低工资标准4. 婚假、丧假、年休假最容易踩的坑5. 女员工的孕期、产期、哺乳期和月经期的风险点案例分析：入职即休保胎假，休完哺乳假就离职，部门负责人该怎么办？（二）各类假期管理中的法律风险规避1.完善部门请假制度2.泡病假的预防机制案例分析：重度抑郁引发的劳动纠纷总结/反思与行动计划

• 王颖：“绩效考核落地、薪酬激励及人才培养”: ----三板斧提升管理效能实战课程背景企业面临着充满不确定性的外部环境，唯有保持组织活力、不断创新适应变化才能生存发展。如何设计良好的绩效和薪酬体系是吸引人才、激励组织、保持活力的基础，也是中高管最需要重视的工作。如何搭建要与公司业务战略相匹配的绩效和薪酬体系，老板和HR管理人员需要掌握诸多专业技能，面临诸多挑战：你的企业或部门是否面临这样的问题？● 躺平员工越来越多，无法激励● 人才培养和梯队建设无科学方法，导致人多但无人才可用● 调薪拍脑袋，缺少科学依据● 绩效管理脱离业务与组织，未与业务发展相联接● 人力资源降本增效只想到降薪或裁人，想不到其他的办法● 绩效管理执行不规范，绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设● 不知道怎么更好的培养员工，打造人才梯队建设随着市场环境日新月异的变化，业务经理对人才的管理会变得越来越重要。要成为一名优秀的管理者，人力资源管理也成为业务经理的必修课。因为管理者不得不面对以下挑战：◆ 如何做到“慧眼识人”，选拔适合自己团队的员工？◆ 如何做到“高效育人”，进行快速人才培养满足业务需要？◆ 如何做到“合理用人”，打造并管理持续高绩效的团队？◆ 如何做到“精准留人”，激励与保留企业的关键人才？本课程将帮助各位管理者了解现代组织人力资源管理的管理理念、流程、工具和方法，从实际操作的层面帮助部门经理思考和解决日常工作中遇到的人力资源管理的难题，更好地提升“选”、“育”、“用”、“留”的实际效果。课程收益● 选人方面：了解胜任素质模型，掌握STAR行为面试法，提升招人的准确性；● 育人方面：掌握721原则下的人才培养方法，及如何建立人才梯队，培养下属；● 用人方面：掌握绩效目标的设定并学会绩效辅导与反馈，帮助下属提升业绩；● 留人方面：掌握绩效评估方法，学会通过整体薪酬策略激励与保留人才。本课程旨在通过1.5天的时间系统逻辑讲解绩效、人才培养和薪酬体系搭建与迭代，通过理念、步骤、工具和方法，并辅以大量演练帮助学员从企业战略解码开始，重塑绩效管理新认知、植入刚柔双线绩效新模式，激发上下同欲绩效新动力，构建双赢薪酬新文化，培养优秀绩效薪酬教练，为老板和中高管做与业务同频的薪酬绩效体系搭建和提高管理效能提供赋能，课程全程参与度高，工具多，学员拿来即用，高效产出。课程时间：1。5天，6小时/天课程对象：中高层、各部门管理层等课程方式：讲解+工具+案例+讨论+演练课程大纲第一讲管理者的人力资源管理的认知引导案例：华为的黄金不等式每个管理者都是人力资源经理区分共创：人力资源部经理与人力资源经理（直线经理）的区别与分工绩效薪酬认知底层逻辑：1.员工的新时代特点案例；00后开始整顿职场2.公司或部门人力资源投资回报率的价值案例：华为的345原则3.人才培养地图（讲师研发的版权）共创：如何与人才培养要部门价值和公司价值?一．人力资源与业务的关系（一）跟着业务跑（二）陪着业务跑（三）引导业务跑第二讲：慧眼识人——以胜任素质为基础进行人才选拔前言：如何找到适合的Ta一、招聘的流程招募——甄选——聘用分析：内外部招聘的优、缺点比较二、人才选拔的标准工具：胜任素质模型工具：胜任能力词典（21项素质）演练：从3个维度构建出销售经理的胜任素质三、业务经理怎样做好一场面试1. 个人准备：面试官的职业素养2. 高效把控：做好面试人才的快速判断方式：面试四环节（启动、提问、结束、评价）时间分工3. 精准洽谈：了解应聘者的个人综合能力要点：针对企业面试四大核心模块进行提问方式：问好6类问题（背景、意愿、压力等）工具：面试常见问题100个提问样本方法：STAR行为面试技巧工具：STAR面试问题库小组演练和呈现：针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试第三讲：高效育人——以721为原则进行人才培养与梯队建设导入：培养员工的意义案例：GE未来的领导人的培养分析：不同类型员工的培养方向一、人才发展：70/20/10原则案例：华为“721法则”推动新员工融入团队1. 70%：工作实践方法：5维工作历练演练：对员工的销售能力提升做工作历练方案2. 20%：人际互动——主管辅导（问好七个好问题）方法：导师制案例：中国好声音导师制3. 10%：培训学习1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式与平台不同2）不同培训时间段（前中后）不同对象（学员经理、学员、培训师）的重要度不同工具：培训九宫格二．人才盘点的工具和流程1、人才盘点的流程工具：人才分布图2、人才盘点的工具（1）能力测评工具介绍（2）无领导小组讨论（3）BEI结构面谈（4）述职演讲（5）述能会（6）360行为评价三．人才梯队建设四把金钥匙引导案例：华为大学的价值观第一步：人才梯队建设基础－文化DNA和价值观案例：华为大学的人才价值观第二步：剖析人才梯队培养的内外部环境准备度工具：PDCA-SWOT 优劣势分析表第三步：人才梯队建设的”四把金钥匙”①定标尺--确定标准工具：胜任力模型及人才标准② 摸家底--精准识别工具：人才九宫格②搭舞台--赋能发展案例:华为人才培养通道④ 收结果--驱动成长案例：华为大学的教学理念与业务架构第四讲：赢在绩效--实用、高效、落地的绩效管理之法一、源起极简——化繁为简的绩效新法阴阳图与人活着为什么？1、绩效管理现状诊断（1）事的认知：绩效管理六大问题诊断工具：绩效管理现状心电图诊断表（2）人的认知：绩效管理者的认知诊断工具：九宫格自画像2、链接梦想——企业与员工梦想互链：解决部门目标、公司目标与员工脱节的问题引导案例：部门业绩指标和我有什么关系？（1）绩效目标管理的本质（2）将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具：一张白纸定梦想实战演练：请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接输出：将个人目标与企业目标有效链接二、常见绩效考核之法，管理者要学会选择考核办法，建立考核目标，变被动为主动案例解析：为何员工绩效考核都是90分以上，公司却破产了？（一）常见的绩效考核方法1.MBO：从主席指挥解放战争看目标管理2.KPI：要我做的事，强调目标达成，代表关键绩效指标3.OKR：我要做的事，强调关键结果的量化和项目的推进4.BSC：企业平衡四维模型工具：绩效管理方法选择工具表实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。输出：选择适合自己企业的绩效考核方法三．搭建绩效考核体系，教管理者将公司目标分解为部门目标和个人目标，变执行为自行引导案例：为何绩效指标能被接受？第一步绩效指标制定1.通过目标管理法进行绩效的战略解码2.通过OKR实现绩效的上下对齐，左右拉通3.通过KPI实现绩效的个人指标落地工具：绩效行动计划七步表演练：2024年部门员工岗位绩效考核指标的梳理、撰写与产出第二步绩效过程辅导1.常见的绩效辅导三板斧2.绩效辅导的案例工具：绩效辅导行动表实战演练：对员工进行绩效辅导的6个关键第三步绩效考核案例解析：为何绩效考核结果总受到员工的质疑？1、绩效考核方法的选择2、如何绩效考核打分3、如何进行绩效考核的面谈？方法工具：八步骤指标分解表实战演练：如何高效、公平的绩效考核第四步管理者必备考核技能之交“心”之谈：绩效辅导面谈引导案例：不让管理者的面谈成为走形式1、绩效面谈四场景2、绩效面谈七原则案例分析：21楼一跃而下的员工引发的血案3、绩效面谈全流程4、绩效面谈工具工具：绩效改进面谈表与沟通记录表5、基于DISC的员工面谈工具：DISC在线测试6、绩效差的员工绩效面谈案例解析：如何让绩效差的员工接受结果第五步绩效考核结果应用1、绩效物质与精神激励心不受委屈与钱要给到位2、四”心“激励法3、绩效考评结果的运用第五讲精“薪”设计--搭建和调整适合自己的薪酬体系一.管理者要清楚的管理幅度内的薪酬定位1.内部要素（1）企业战略（比如竟争战略）（2）薪酬战略和薪酬理念（3）企业文化（4）人才价值观（5）人力资源战略（6）企业支付能力（7）企业运营状况（8）企业发展阶段（起步、扩张、稳定、收缩）（二）外部要素（1）外部劳动力市场供求关系（2）人才稀缺程度（3）人力资本价值等（4）薪酬法律法规（5）行业差异（6）区域环境二．岗位管理与评估，以岗定薪，薪随岗动（一）职位管理全景1.岗位职责与岗位说明书案例演练：制造业岗位职责与岗位说明书的撰写实操：人才发展与岗位职责与激励体系的关系“以岗定责、以责定考、以考定薪”（二）职位评估1.职位评估的原则2.职位评估的方法案例解析：如何进行职位评估三．有的放矢--管理者如何有效激励自己的员工：薪酬结构的设计（一）常见薪酬模型的应用1.高弹性薪酬模型2.调和性薪酬模型3.高稳定性薪酬模型案例分析：HR对薪酬结构设计的苦恼四．望闻问切--管理者常见的薪酬问题实战处理（一）年度考核与调薪1.绩效考核与调薪的关系2.绩效考核与年终奖的关系案例演练：让管理者头疼的年终奖该怎么发？工具：年度调薪表格（二）新员工定薪1.询问对方期望2.回复对方期望引导案例：部门员工抱怨新老员工薪酬倒挂（三）新老员工薪酬倒挂问题第一步：薪酬新老倒挂问题分析1）高于岗位薪酬结构：空降及调岗等历史遗留问题2）低于岗位薪酬结构：老员工第二步：薪酬新老倒挂的解决1）一次性补贴的使用2）薪酬逐步增长的方案3）职位变动第三步：关于新老倒挂问题的沟通1）降低“期望值”2）提高薪酬“效价”总结/反思与行动计划

王颖：“践、行、测”三位一体、四脉神剑提升员工素质能力实战

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