苏洁：管对工作，理好人心—高绩效团队搭建与管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 21906

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适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。

课程收益：
● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，了解管理者8大角色定位、4大角色错位，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；
● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；
● 学习先进的效率管理与时间工具，用好时间、复制组织成功经验对成功项目进行孵化；
● 学习管理者的HR专业技能，实操选才招聘技巧、考核淘汰下属、低成本激励员工、在岗专业培训、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈。

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一模块：管理者思维认知
第一讲：管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
一、带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
二、管理者认清角色定位的价值与意义
1. 认清形势
2. 找对位置
3. 比准对象

第二模块：管理者胜任力模型
案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
第一讲：管理者的发展曲线
1. 不断提升带团队能力
2. 交往能力
3. 智力商数
4. 解决专项工作
自我思考：你属于哪一类型的管理者
1. 业务型
2. 精英型
3. 领袖型
4. 堕落型

第二讲：管理者的必备能力
一、管理者应具备的3大技能
1. 专业技能
2. 管理技能
3. 概念技能
二、管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情
三、管对工作的5大任务
1. 目标管理
2. 计划控制
3. 分工协调
4. 推动执行
5. 效率提升
三、理好人才的5大任务
1. 内部选才外部招聘
2. 绩效管理
3. 培训辅导
4. 激励团队
5. 360沟通

第四讲：方向大于努力——目标制定&目标分解
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
一、设定业绩目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
二、SMART目标制定
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
三、业绩目标分解剥洋葱法
1. 年度目标
2. 季度目标
3. 月度目标
4. 每周目标
5. 每日目标
四、目标分解遵循的四个要求
要求一：上下一致
要求二：资源保障
要求三：相到协调
要求四：平等尊重
五、目标实施PDCA法
1. 计划
2. 执行
3. 监督
4. 改进
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”

第五讲：一切尽在掌握——计划制定&计划管控
一、计划难以达成的三大问题
问题一：计划
问题二：执行
问题三：控制
二、七步制定工作计划
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：计算时间（里程碑）
第五步：制定预算（人、财、物）
第六步：风险控制（识别、评价、预案）
第七步：完成计划（工作计划网络图）
工作场景演练：制定一份公司员工团建计划

第六讲：能用众力则无敌天下——工作任务委派&团队协作
一、团队成功协作的三个要素
1. 分工
2. 合作
3. 监督
二、团队协作准备度分析与工作委派行为
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式

第七讲：知行合一速度致胜——团队执行力打造
团队讨论：如何理解执行力：个人与组织
一、个人执行力缺失的四个原因
原因一：缺乏目标
原因二：缺乏激情
原因三：缺乏毅力
原因四：缺乏沟通
案例研讨：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员
——执行力就是结果导向
二、执行的四个法则
1. 服从法则：规则至上
2. 目标法则：锁定重点
3. 裸奔法则：没有退路就是出路
4. 团队法则：利他就是利已
三、团队执行力提升五大举措
举措一：找会执行的人
举措二：做执行者领导
举措三：提高制度的执行力
举措三：培养下属的执行力
举措四：建立执行文化

第八讲：效率是做好业绩的灵魂——工作效率提升方法&工具
高效的管理公式：效益=效能*效率*勤恳
一、提高工作效益的技巧
1. 选择高效率工具
2. 第一次把事情做好
3. 统筹安排平行工作
4. 事不宜迟速度制胜
测试：你的时间使用效率如何？总结你的时间掌控力
二、提高效率的工具
1. 四象限法
2. 艾·维利工作法
3. 番茄工作法
4. 28法则
5. 高效接受工作
6. 利用碎片时间

第九讲：识人有术，志同道合——内部选才&外部招聘
案例研讨：听到两位老板的对话，你有什么感受？
一、人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
二、选才三重匹配
1. 企业文化
2. 团队
3. 职位
三、员工三类动机
1. 成就动机
2. 职业动机
3. 求职动机
案例研讨：为什么动机如此重要？行为被动机所驱动以获得自我价值
测试：你是什么动机类型
动机类型分析、识别、适合岗位：1）成就动机2）影响动机3）亲和动机
四、面试实战技巧
1. 面试四项准备：熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息
2. 面试开始的技巧：破冰建立和谐
3．STAR面试法与漏斗式提问：环境、目标、行为、结果
4. 面试提问的技巧
1）引入式问题：渐入佳境
2）动机式问题：意欲何为
3）行为式问题：穷追猛打
4）应变式问题：暗藏玄机
5）情境式问题：身临其境
6）压近式问题：萃取真经
5. 面试结束的技巧
1）请应聘者提问
2）说明下一步程序
3）真诚感谢
4）做好面试记录
——读懂人心（听其言、观其行、察其色）
团队研讨：如何识别虚假信息
案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
工作场景演练：用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？

第十讲：用人有道，齐力断金——绩效管理&业绩提升
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈
二、低绩效行为的管理流程
1. 指出差距
2. 说明影响
3. 提出要求
4. 寻找原因
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈

第十一讲：育人有法，人才辈出——部属IDP发展&辅导
一、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么办？
二、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
三、三分钟辅导面谈
1. 报告准确率低的辅导
2. 新生产机器测试前的辅导
3. 业绩下滑的辅导
第十二讲：留人有心，团队稳定——部属&团队激励
一、员工能量值与激励的关联
二、员工为什么会离开？
1. 钱没到位
2. 心受委屈
3. 前途渺茫
三、激励的5大技巧
1. 寻找原动力
2. 榜样的力量
3. 行为是最好的激励
4. 危机感
5. 鼓励与刺激的结合
寻找源动力：马斯洛需求理论
案例研讨：作为管理者的你，如何激励下属小赵？
四、激励的5个法则
法则一：动力
法则二：认可
法则三：参与
法则四：看见进步
法则五：找到每个人的动力导火索
五、零成本激励的方法

第十三讲：沟通有方，关系和谐——办公室沟通技巧
案例分析：两个人明明很相爱，为什么却分手了？
一、有效沟通的CARE原则
1. 人不同沟通不同
2. 态度和意识
3. 相互尊重
4. 换位思考
二、向上沟通
1. 与上司沟通的六大障碍
障碍一：只谈问题、不谈办法
障碍二：迎捧上司
障碍三：自命清高
障碍四：关注点不对称
障碍五：信息不对称
障碍六：归罪于外
2. 接受指令的问题与解决方法
1）倾听
2）确认时间
3）及时澄清不明白之处
4）接受，表示执行
5）不要讨论
案例研讨：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比
案例研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？
3. 汇报工作的方法
1）客观评价
2）汇报内容与计划相对应
3）不要单向汇报
4）关注上司的期望
5）及时反馈
工具：汇报的FAA框架
1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）
2）重要的是你对情况的判断（Analysis）
3）后续要采取什么行动（Action）
工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1. 5分钟内给领导做一个工作汇报
三、向下沟通
1. 与下属沟通的大障碍
1）认为下属应该做好
2）天天沟通，事事沟通，效率低
3）习惯于单向沟通
4）将沟通多少与关系远近相联系
2. 下达命令的技巧
1）遵循5W1H的原则
2）激发意愿
3）口吻平等，用词礼貌
4）确认下属理解
5）你会为下属做些什么
6）让下属提出疑问
7）有必要的话，给予辅导
3. 商讨问题技巧
1）注意倾听
2）注意多发问和使用鼓励性的言辞
3）不要做指示
4）不要评价
5）让下属来下结论
6）事先准备
工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通

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• 苏洁：管对工作，带好团队——领导能力进阶训练营: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，提升员工的能力，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部对团队的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；● 学习管理者的带团队的专业技能，如何对团队进行业绩管理、对员工进行辅导、用心留住人才，使公司高潜人才库充盈；● 学习感觉、理解和控制自身与他人关系，打造高情商，学会同理心沟通，创造团队合谐与稳定。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：定位精准运筹帷幄-管理者角色认知与思维突破案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？三、管理者发展曲线1. 带团队能力2. 社交能力3. 智商4. 解决问题自我思考：你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型四、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能五、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第二模块：把握方向掌控任务——团队工作目标与计划管理一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度：财务第二个维度：客户第三个维度：内部运营第四个维度：学习与发展二、SMART目标制定个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标四、计划难以达成的三大问题问题一：计划问题二：执行问题三：控制五、七步制定工作计划第一步：审视目标（SMART目标）第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁第三步：分解步骤（头脑风暴法）第四步：计算时间（里程碑）第五步：制定预算（人、财、物）第六步：风险控制（识别、评价、预案）第七步：完成计划（工作计划网络图）工作场景演练：制定公司员工团建计划六、计划管理PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”第三模块：能用众力者则无敌天下——团队任务委派与协作管理一、团队成功协作的三个要素1. 分工2. 合作3. 监督二、团队协作准备度分析与工作委派行为案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式第四模块：用人有道齐力断金——团队绩效管理与工作辅导一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？三、员工辅导方式1.业绩优-BET反馈2.业绩中-辅导 3.业绩差-行为指导四、低绩效行为指导流程1. 指出差距2. 说明影响3. 寻找原因4. 提出要求工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈五、高绩效行为BET正面反馈1.表扬员工具体行为2.说明工作的重要性及贡献3.感谢员工付出努力情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈六、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导七、三分钟辅导面谈1. 报告准确率低的辅导2. 新生产机器测试前的辅导3. 业绩下滑的辅导第五模块：沟通有方工作高效——团队沟通技巧与实战技术一、沟通的三大障碍1.JOHARI视窗——公共区、隐藏区、潜能区、盲区案例分析：一个沟通的案例，明白了吗？能放心吗？谁的错？2.推论阶梯：人很容易形成假设，有了判断，人很容易坚持自己的想法案例分析：JASON和经理的对话是否有效？3.左手栏右手栏（3个表现）：1）说话不一定由衷2）说话笼统3）背后的利益二、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考三、向上沟通1. 与上司沟通障碍2. 接受指令1）倾听2）确认时间3）及时澄清不明白之处4）接受，表示执行5）不要讨论案例研讨：经理与总监的一次工作沟通，究竟是谁的错？3. 汇报工作1）客观评价2）汇报内容与计划相对应3）不要单向汇报4）关注上司的期望5）及时反馈4．汇报的FAA框架1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）2）重要的是你对情况的判断（Analysis）3）后续要采取什么行动（Action）工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报四、向下沟通1. 与下属沟通障碍2. 下达命令1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）语气平等4）确认下属理解5）你的支持6）让下属提出疑问7）给予辅导3. 商讨问题1）倾听2）多发问和鼓励3）不指示4）不评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通五、跨部门沟通1. 跨部门沟通障碍2. 跨部门沟通3种方式（退缩、侵略、积极）3. 积极应对7招1）坚持原则维护权利2）采取直接了当3）明确表示反对4）恳切表示怀疑5）说明反对理由6）承认他人观点7）清楚表明赞成和反对工作场景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通第六模块：用心带领团队和谐-五力情商打造与压力管理一. 卓越生活与工作具备三要素（专业性、情商、智商）费斯汀格法则：生活中，仅有10%的事件是直接发生在你身上的，而另外的90%则是由“你对所发生的事情如何反应”所决定二、情商五力模型——自觉力1. 自我觉察6个层次（目标、信念、价值、动机、规则、自语）2. 自觉力如何识别自己的兴奋点（调节感官、了解感觉、认识目标）3. 情绪反应（愤怒、恐惧、惊讶、悲伤、厌恶、开心）三、情商五力模型——自控力1.自控力：活动的事件、信念、结果与反应案例分析：孙扬与姚明的自控力2．自控力的6秒规则（触动了你的兴奋点后，默数六秒后再作出反应）3．自控力的5步冰冻法（冰冻→转移→回忆→对策→倾听）四、情商五力模型——自发力1. 自发力SAME模型1）肯定自己2）一流团队3）激励导师4）良好环境2. 激励导师在生活中的场景（人物、角色替换、检查行动）五、情商五力模型——感知力1. 身体语言解码（紧张、谎言）2. 情绪语言识别术（悲伤、自卑、暴怒、主导情绪的识别）案例分析：名人的肢体语言识别，请判断他想表达什么心理六、情商五力模型——共情力1. 建立良好人际关系的四步曲第一步：关系定位第二步：人际技巧第三步：长期交往第四步：参与交换2. 同理心与非同心理心对话工作场景演练：JASON和你的对话，请根据表达的意思进行建议七、自我压力管理八、员工压力疏导1. 改善员工工作安排2. 融洽团队氛围3. 员工负面情绪体现负责情绪1：应该如此负面情绪2：托付心态负面情绪3：无法突破工作场景演练：近期李佩由于孩子生病，很焦虑，今天和其他部门的员工发生了工作上的冲突，在办公位痛哭，请你对李佩进行一次压力疏导九、培训总结

• 苏洁：管对工作，带好团队——领导力与执行力训练营: 课程背景：在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，提升员工的能力，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部对团队的管理能力，将团队人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。课程收益：● 认知到管理者必须经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；● 学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，用工具促进业绩达成；● 学习360沟通法，专业系统学习与上级汇报工作、向部属委派任务、跨部门沟通等多场景下的沟通实战技巧；● 学习提高个人执行力的工具，充分利用时间与工具，管理自己高效工作，提升执行效益；● 分析团队执行力缺失的原因，利用团队执行力提升5大举措，高效落实各项工作，促进团队协作，推动执行结果课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、核心骨干等课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一模块：定位精准运筹帷幄-管理者角色认知与思维突破案例分析：刘邦为什么赢了项羽？前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？三、管理者发展曲线1. 带团队能力2. 社交能力3. 智商4. 解决问题自我思考：你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型四、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能五、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第二模块：把握方向掌控任务——团队工作目标与计划管理一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度：财务第二个维度：客户第三个维度：内部运营第四个维度：学习与发展二、SMART目标制定个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标四、计划难以达成的三大问题问题一：计划问题二：执行问题三：控制五、七步制定工作计划第一步：审视目标（SMART目标）第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁第三步：分解步骤（头脑风暴法）第四步：计算时间（里程碑）第五步：制定预算（人、财、物）第六步：风险控制（识别、评价、预案）第七步：完成计划（工作计划网络图）工作场景演练：制定公司员工团建计划六、计划管理PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”第三模块：能用众力者则无敌天下——团队任务委派与协作管理一、团队成功协作的三个要素1. 分工2. 合作3. 监督二、团队协作准备度分析与工作委派行为案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和管理者的工作委派方式1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式4. R4：有能力有信心S4：授权式第四模块：用人有道齐力断金——团队绩效管理与工作辅导一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、管理者的作用1. 镜子2. 指南针3. 催化剂案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？三、员工辅导方式1.业绩优-BET反馈2.业绩中-辅导 3.业绩差-行为指导四、低绩效行为指导流程1. 指出差距2. 说明影响3. 寻找原因4. 提出要求工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈五、高绩效行为BET正面反馈1.表扬员工具体行为2.说明工作的重要性及贡献3.感谢员工付出努力情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈六、GROW模型1. 确定目标2. 评价实际表现3. 探讨方向4. 确定下一步计划工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导七、三分钟辅导面谈1. 报告准确率低的辅导2. 新生产机器测试前的辅导3. 业绩下滑的辅导第五模块：沟通有方工作高效——团队沟通技巧与实战技术一、沟通的三大障碍1.JOHARI视窗——公共区、隐藏区、潜能区、盲区案例分析：一个沟通的案例，明白了吗？能放心吗？谁的错？2.推论阶梯：人很容易形成假设，有了判断，人很容易坚持自己的想法案例分析：JASON和经理的对话是否有效？3.左手栏右手栏（3个表现）：1）说话不一定由衷2）说话笼统3）背后的利益二、有效沟通的CARE原则1. 人不同沟通不同2. 态度和意识3. 相互尊重4. 换位思考三、向上沟通1. 与上司沟通障碍2. 接受指令1）倾听2）确认时间3）及时澄清不明白之处4）接受，表示执行5）不要讨论案例研讨：经理与总监的一次工作沟通，究竟是谁的错？3. 汇报工作1）客观评价2）汇报内容与计划相对应3）不要单向汇报4）关注上司的期望5）及时反馈4．汇报的FAA框架1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）2）重要的是你对情况的判断（Analysis）3）后续要采取什么行动（Action）工作场景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报四、向下沟通1. 与下属沟通障碍2. 下达命令1）遵循5W1H的原则2）激发意愿3）语气平等4）确认下属理解5）你的支持6）让下属提出疑问7）给予辅导3. 商讨问题1）倾听2）多发问和鼓励3）不指示4）不评价5）让下属来下结论6）事先准备工作场景演练：你请小张写一份报告要求周五完成，但是周五上午小张却还没开始做这份工作，周五不能提交报告，请分析谁的错？请做一次正确的下达命令的沟通五、跨部门沟通1. 跨部门沟通障碍2. 跨部门沟通3种方式（退缩、侵略、积极）3. 积极应对7招1）坚持原则维护权利2）采取直接了当3）明确表示反对4）恳切表示怀疑5）说明反对理由6）承认他人观点7）清楚表明赞成和反对工作场景演练：汇报产生的困局，根据案例请做一次汇报前的沟通和汇报后的沟通第六模块：赢在执行，快速打造执行力一、提升个人执行力案例分析：业务员送文件的案例？如果你是公司负责人你如何处理这位业务员1.执行的4个法则1)服从法则：规则至上2)目标法则：锁定重点3)裸奔法则：不留退路4)团队法则：利他就是利已2.执行的4个技巧1)选择高效率工具2)第一次把事情做好3)统筹安排平行工作4)事不宜迟速度制胜3.执行的4个工具1)四象限法2)艾·维利工作法3)事件管理28法则4)碎片时间4.如何高效沟通，沟通的P3原则案例分析：如何利用沟通，把项目快速落实下去二、提升团队执行力1.管理者执行力不强的表现1)管理者是业务员2)不能合理调配人员3)无法启发下属4)工作分配不清晰2.团队执行力提升6大举措1)找会执行的人2)做好执行者领导3)提高制度执行力4)培养下属执行力5)高效执行指令6)准确下达命令3.高效执行上级指令1)倾听2)确认时间3)及时澄清不明白之处4)接受，表示执行案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比分组研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？4.快速工作汇报FAA框架1)想要听到的绝不仅仅只是（Fact）2)你对情况的判断（Analysis）3)后续采取什么行动（Action） 情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报5.准确下达命令1)遵循5W1H的原则2)激发意愿3)确认下属理解4)让下属提出疑问5)给予辅导6.培训总结

• 苏洁：观为得——高效沟通与协作赋能课: 一、培训背景1．随着社会的发展，竞争越来越激烈，跨部门协作已经成为取得成功的关键，越来越多的企业开始重视跨部门协作。跨部门协作是企业成功发展的基础，不仅可以提升企业整体竞争力，还可以提高企业纯净和，从而实现更大的利润增长。跨部门协作能够更有效的实现企业目标，提高企业整体技术水平，扩大企业规模，降低企业成本。跨部门协作能够降低人力资源的成本，因为它可以提高企业人力资源的效率，增加工作产出，为企业带来更大的经济效益。2．德鲁克曾说：“一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。”沟通有利于同事之间营造良好的工作氛围，增强组织的凝聚力；3．有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利完成，有利于改善人际关系，社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网。二、课程收益1．认知沟通的重要性，了解沟通三大障碍，用心尝试消除沟通的障碍，建立沟通思维，行之有效的启动学习之旅；2．学会语言表达的技巧，在场景设计下做出相应的实际沟通演练，练习倾听技巧操作微信与邮件表达技巧，掌握职业经理人高效的沟通工具；3．使参训学员了解，身为现代化企业的员工，应该具备怎样的协作意识、协作精神、协作能力及态度；4．了解跨部门协作的障碍，发现部门合作之间的问题，找到解决问题的方法，化解协作难题，顺利达成目标；5．学习最详细的人际风格分类，判断人际风格，根据不同风格的沟通对象做出沟通的调整，高效完成向上管理。三、课程时长 2天 6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常工作实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与人际风格工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群高潜员工课程大纲第一模块：建立沟通思维一、为什么沟通是职场人最重要的能力-了解沟通案例分析：王娟犯了什么错？1.成功的四张王牌（1）背景（2）人脉（3）人缘（4）能力2.什么是沟通？分组研讨：刘亮的烦心事，他沟通出了什么问题？3.沟通3个要素（1）达成目的（2）用对方法（3）结果有效第二讲：为什么沟通如何之难-沟通的障碍与解决（1H）1.JOHARI视窗（1）公共区（2）隐藏区（3）潜能区（4）盲区案例分析：一个沟通的案例，明白了吗？能放心吗？谁的错？2.JOHARI视窗的3个启示（1）信息不对称（2）信息不完整（3）获取充分信息的意识3．推论阶梯人很容易形成假设，有了判断，人很容易坚持自己的想法案例分析：JASON和经理的对话是否有效？4．推论阶梯的3个启示（1）沟通很容易形成假设（2）有了假设不需要证明（3）证明形成不需要新的信息5．左手栏右手栏（1）左手栏真实想法（2）右手栏表达语言视频案例：分手难题，女主真的想搬走吗？6．右手栏的3个表现（1）说话不一定由衷（2）说话笼统（3）背后的利益第二模块：通过专业技巧提高沟通效率第一讲：通过语言表达准确高效1.表达的3要素（1）A注意（2）I兴趣（3）D引发行动2.4大表达逻辑（1）时间（2）空间（3）角度（4）变化提高效率的工具3.无往不胜的说服技巧（1）数据逻辑（2）专家论证（3）举例第二讲：通过文字打破空间距离1.邮件沟通注意事项（1）昵称（2）主题（3）签名（4）回复2.邮件发送对象的选择（1）工作计划（2）项目通报（3）寻求跨部门支持3.微信沟通的技巧（1）不要问“在吗”（2）少发语音（3）注意回复时限（4）重要内容一次发出（5）多用我们少用你4.PDCA在沟通理的逻辑应用（1）计划（2）执行（3）检查（4）行动第三讲：通过倾听记住关键信息1.沟通为什么要加强倾听的能力？（1）鼓励对方（2）得到消息（3）了解对方（4）解决问题（5）改善人际关系2.倾听的3个层次（1）我在（2）我在听（3）我在用心听3．有效倾听的3个障碍（1）观点不同（2）思维定式（3）无法专心4．倾听的3个禁忌（1）不礼貌（2）轻慢对方（3）粗暴对待分组讨论：你是否明白下面的话语表达了什么意思？听的人怎样理解？第三模块：知彼解已建立互信关系第一讲：如何与不同人际风格的人建立信任关系1.人际风格的分类特征小测试：你是什么人际风格分组研讨：DISC各分一组，每组讨论，我喜欢什么样的沟通方式？不喜欢什么样的沟通方式？2.D指导型行为偏好（1）接受挑战（2）立即获得（3）主导善3.I影响型行为偏好（1）与人接触（2）乐观热情（3）参与行动4.S关系型行为偏好（1）态度和霭（2）协助他人（3）团队协作5.C思考型行为偏好（1）关注任务及标准（2）分析（3）逻辑精确6.如何分辨他人的行为风格：看、想、听7.如何与D指导型人沟通（1）自信表达（2）重点陈述（3）明确方向8.如何与I影响型人沟通（1）多多赞美（2）轻松自然（3）肢体语言9.如何与S关系型人沟通（1）温馨语气（2）多聊生活（3）表达支持10.如何C思考型人沟通（1）提供证据（2）不说太理想化的事情11.不批评他的专业第二讲：如何与上司建立信任1.有效沟通的CARE原则（1）人不同沟通不同（2）态度和意识（3）相互尊重（4）换位思考2.与上司沟通的6大障碍（1）只谈问题、不谈办法（2）迎捧上司（3）自命清高（4）关注点不对称（5）信息不对称（6）归罪于外3.接受指令的问题与解决方法（1）倾听（2）确认时间（3）及时澄清不明白之处（4）接受，表示执行（5）不要讨论案例分享：接受一次工作指令，职场小白和沟通老手的对比分组研讨：总监与下属经理的一次工作沟通，究竟是谁的错？4.汇报工作的方法（1）客观评价（2）汇报内容与计划相对应（3）不要单向汇报（4）关注上司的期望（5）及时反馈5.汇报的FAA框架（1）想要听到的绝不仅仅只是（Fact）（2）更重要的是你对情况的判断（Analysis）（3）后续要采取什么行动（Action） 情景演练：你和领导在电梯1层相见，电梯要在20层停，请在1.5分钟内给领导做一个工作汇报第四模块：打破部门墙改善协作氛围团队练习：找到团队中的事件发生者，最先完成任务的小组获胜一、跨部门协作之理解部门墙1.跨部门协作如此重要1)公司发展快2)岗位设置3)人员变化4)各负其职分组研讨：刘亮的烦心事，他在跨部门协作中出了什么问题？2.多米诺效应，如何一个影响多个3.跨部门协作原理1)沟通原理：部门墙2)假设原理：如果解决A、B就自然解决3)交换原理：你敬我一尺、我敬你一丈4)心理学原理：习惯性争吵5)木桶原理：有短板6)公平原理：自己最辛苦二、跨部门协作之沟通技巧&冲突解决1.如何看待部门之间的冲突2.处理冲突的5大方法(强迫、迁就、回避、合作、妥协)3.处理冲突战术1)迁就法：为将来建立信用、影响团队氛围、需要长时间思考2)强迫法：上级压力、公示、记录在案3)回避法：顾全大局、不能最终解决问题、他人不冷静4)合作法：双方都想解决问题、观点达成共识、公司要求5)妥协法：双方平衡、鼓励对方成功、暂时解决

苏洁：管对工作，理好人心—高绩效团队搭建与管理

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