苏洁：育人有为，人财倍出-部属IDP反馈辅导

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 21852

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适用对象

管理者

课程介绍

一、课程背景
培训下属是管理的天职，是作为管理人员的重要任务之一，很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来，客观来讲，辅导下属的确存在很多挑战：例如不同类型的下属如何辅导？管理者时间精力有限不能人人都辅导怎么办？低绩效和高绩效员工如何区别培养？在很有限的时间内如何快速辅导下属？针对以上问题，本课程会给出专业的答案，帮助管理者掌握多种培育下属的方法和技巧，从而培养出高绩效的团队，把管理者从“大业务员”变成员工的师傅、教练，提升团队业绩，达成公司的经营目标
二、课程收益
1．练习有效的辅导技巧，掌握辅导的技能、步骤与方法，打造个人领导力；
2．掌握反馈的方法，学习绩效行为反馈流程和要点。
三、培训学员
管理者
四、课程时长
2-3小时
五、课程
本课程运用角色扮演、案例研讨、互动练习等方式，让受众在学习方法论的同时，解决日常管理中遇到的难题，能够与职场环境及工作场景紧密结合。
六、课程大纲
模块一：部属指导之术-个人发展计划IDP（0.5H）
1．员工能力模型ASK介绍
（1）态度
（2）知识
（3）技能
2．胜任力冰山模型
3．员工能力发展计划IDP，行之有效的改进行为
分组研讨：员工IDP发展表格，进行计划讨论做出辅导措施并跟进

模块二：部属指导之术-辅导Coaching (1H)
案例分析：团队的员工随时在变化，王经理应该怎么管理？
1.JOHARI视窗，使辅导工作无处不在
（1）公共区
（2）盲区
（3）隐私区
（4）潜能区
2.教练四大核心能力
（1）聆听
（2）发问
（3）区分
（4）回应
3.辅导GROW模型
（1）回顾目标
（2）厘清现实
（3）讨论方案
（4）下一步计划
情景演练：小组三人一组，一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导，观察者对辅导者技巧进行反馈
4.三分钟辅导面谈
（1）报告准确率低的辅导
（2）新生产机器测试前的辅导
（3）业绩下滑的辅导

模块三：部属指导之术-反馈Feedback（0.5H）
1.积极性反馈和改进性反馈意义
（1）正向反馈-对自信和动机产生影响
（2）负向反馈-对行为、表现、学习产生影响
2.BET正面反馈，表扬优点
（1）表扬员工具体行为
（2）说明工作的重要性及贡献
（3）感谢员工付出努力
情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
3.AID负面反馈，提出要求
（1）行为
（2）影响
（3）要求改进

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• 苏洁：闭环绩效管理: 课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业设计绩效管理方法，想办法激活员工的斗志，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值，所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值，也是管理者必备管理技能。课程收益1．认知管理者在人力资源管理中的角色与定位，在管理中实施绩效管理，保证团队业绩得到提升；2．学习PBC管理办法，参考企业最先进的绩效管理经验，做好目标管理，最大限度开发与管理人才；3．掌握全面绩效管理技术，学习绩效管理设计、学习绩效管理办法，使组织潜能得到最大限度的发挥；4．管理者如何上接战略，下启运营，成为战略管理伙伴，成为员工辅导教练，促进业务发展与运营。课程时长：0.5天，3小时授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。受众人群：企业管理者课程大纲第一讲：管理者人力资源管理的思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源第二讲：管理者人力资源管理的价值定位1.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）2.企业“赢”模式体系1)战略环境（上下同欲）2)支撑环境（人尽其才）3)领导环境（领导有方）第三讲：绩效管理知识1．绩效管理：是一个管理过程、不只是绩效评价2．绩效管理的目的：1)落实战略2)核心价值强化3．绩效管理的实施分工模型4．企业成功模型5．绩效管理的作用6．绩效管理误区第四讲：PBC全面绩效管理1．PBC绩效管理介绍2．绩效目标管理的三对齐（目标对齐、思路对齐、理念对齐）3．PBC的形成：战略解码、目标分解、个人PBC4．PBC的结构5．绩效辅导（日常辅导、中期审视）6．绩效辅导1)关键原则2)核心技能7．教练式管理GROW模型8．绩效评价管理过程9．评什么？全面评价个人绩效10．怎么评？分层分级相对评价11．如何举行集体评议12．绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通13．低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通14．绩效结果应用

• 苏洁：半年绩效总结与复盘工作坊: 课程特色行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：行动学习法1.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步2.行动学习设计6步逻辑1)是什么2)为什么3)如何解决4)制定行动计划5)实施计划6)检查结果3.行动学习的理论系统4.行动学习法角色分工第二讲：团队绩效研讨会1.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题2.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺3.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约4.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入5.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案6.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整第三讲：总结规律，固化组织流程——认识复盘技术一、揭开“复盘”的面纱复盘：也称复局，自学为主，大量应用1. 复盘的三个关键词关键词一：亲身经历关键词二：过去关键词三：学习2. 复盘的由来1）古代：吾日三省吾身2）当代：联想集团3）国外：AAR行动后反思二、复盘的重要性1. 复盘是成人学习最主要的方法之一1）情景规划2）协同创新3）案例研究4）复盘2. 为什么要复盘（联想的经验）1）知其然，知其所以然2）传承经验，提升能力3）拒绝重犯，规避陷阱4）总结规律，固化流程案例分析：销售业绩增长复盘案例分析：培训项目组织复盘3. 谁要做复盘1）领导者：以身作则2）中层管理者：身体力行3）普通员工：实际运用第四讲：业绩复盘与改进计划实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初年初的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？案例研讨：目的和目标的区别2）回顾目标常见的“坑”——没有目标、目标不清、缺乏共识、目标没有分解或可行性、与计划脱节讨论：请小组选择一个项目，讨论项目的目标及具体工作计划实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？1）评估结果三个关键问题问题一：实际发生了什么事？问题二：是在什么情况下、怎么发生的？问题三：实际情况和预期有哪些主要差异？有哪些亮点，哪些不足？2）评估结果常见的“坑”——报喜不不报忧、流水账，纠缠于细节、罗生门、盲人摸象、跳跃案例研讨：既定项目目前出现的结果实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图2）差异分析常见的“坑”——浅尝辄止、线性思考、争吵冲突、归罪于外、面面俱到，拖沓冗长、只盯着失败或不足案例研讨：请小组讨论既定项目结果和目标产生差距的原因实战四：制定改进计划1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？2）总结经验常见的“坑”——就事论事、好高骛远（超出可控范围）、过快得出结论、缺乏行动案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型

• 苏洁：半年绩效总结与复盘工作坊: 课程特色行动学习是用统一的逻辑结构和思维框架，从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”、团队研讨等方式，群策群力，激发团队成员智慧，质疑反思，形成共同解决企业发展中的实际问题，推动团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的完整过程。通过行动学习的方法进行公司内部催化，搭建内循环的系统，推动全员改变。在企业发展和打造学习型组织的进程中，引入外部思维和优秀的培训课程，可以使企业管理层与企业员工从内向外的改变，促成企业长效发展。复盘，源于美国陆军的AAR (After Action Review）——任务后检视方法），是行动后的深刻反思和经验总结，是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，复盘的课程有五大价值，强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智。工作坊聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。课程收益1.了解复盘的流程和工具，通过实操学习复盘技术的落地方法以推进团队融合，锻造高绩效团队；2.学习组织复盘会议的流程与方法，通过复盘技术组织公司进行经营分析，打造群策群力全员决策模式；3.应用行动学习的方法，解决企业的核心问题，切实形成方案，搭建项目，改变商业模式；4.孵化团队共创项目，小成本投入解决项目落地的问题，学以致用，调整思维，为企业业绩管理领航。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业管理者课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+行动学习+工具运用+场景化学习课程大纲第一讲：行动学习法1.行动学习要点：不仅关注问题解决，也关注小组成员学习发展以及整个组织进步2.行动学习设计6步逻辑1)是什么2)为什么3)如何解决4)制定行动计划5)实施计划6)检查结果3.行动学习的理论系统4.行动学习法角色分工第二讲：团队绩效研讨会1.选择问题1)选择迫切需要解决的实际问题2)问题选择原则问题思考：选择需要行动学习解决的问题2.组建行动学习小组1)小组成员差异性2)小组成员进取心演练：组建行动学习小组，小组宣言与承诺3.行动学习热身1)学习背景\目标\要求2)组建学习团队3)制定学习契约4.知识及经验导入1)要解决的问题导入知识、数据2)请“专家”参与研讨团队研讨：选择团队的问题并进行问题导入5.团队研讨1)分析问题原因2)制定解决方案6.大会集体催化1)全体参与者陈述2)全体参与人员相互启发、催化7.点评及决定方案1)回顾会议过程和成果2)对小组方案点评3)当场采纳8.执行及评估方案1)执行既定方案2)评估调整第三讲：业绩复盘与改进计划实战一：回顾目标1）回顾目标三个关键问题问题一：当初年初的意图或目的是什么？问题二：事件/行动想要达到的目标是什么？问题三：我们计划怎么做？预先制定的计划是什么？实战二：评估结果亮点：哪些达到甚至超出了预期？不足：哪些未达到预期？实战三：差异分析1）差异分析三个关键问题问题一：哪些主、客观因素造成我们未达预期目标？问题二：失败的根本原因是什么？问题三：真正起作用的关键因素是什么？差异分析的工具：质疑和反思、5whys、鱼骨图、4P与4M、故障树图实战四：制定改进计划1）总结经验三个关键问题问题一：我们能从中学到了什么？有哪些值得坚持的做法，哪些有待改进之处？问题二：如果有人要做类似工作，我会给他什么建议？问题三：接下来，我们要做什么？案例研讨：请小组讨论既定项目的经验总结与下一步行动计划团队研讨工具工具1：活动挂图法工具2：团队列名法工具3：头脑风暴工具4：停车场工具5：重要与紧急矩阵工具6：鱼骨图工具7：六顶思考帽工具8：行动计划表工具9：计划选择泡泡图工具10：复盘模型

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