黄雄：解码 “企业冲突”

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 经营管理

课程编号 : 20824

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适用对象

优秀员工、新晋管理者和中层管理者

课程介绍

课程背景：

如今的商界，企业之间的竞争日益加剧，非常残酷。大多数企业，尤其是中小企业所处的环境更不是我们所想象的美好的“桃花源”，各种各样的冲突不同程度地存在于各个企业中。比如，上下级因为工作协调不力而引发的冲突，或者是同事之间因相互竞争引发的冲突，还有的是员工工作不开心、不顺利与自己内心的冲突等等。显而易见，在企业中冲突是无时不在的。

传统意义上，人们认为冲突都是不好的，实际上在现代的理念中，冲突只是一个中性的词，有效地管理冲突，利用冲突，有利于加强团队建设。如果在冲突出现后，如果各方都抱着对事不对人的积极态度去对待冲突，那么冲突有可能就是建设性的，甚至能够迸发出一些新的观点和思路。

因此，在现代企业管理中，冲突管理是一项重要的管理技能。有效地处理和解决冲突可以提高组织的绩效和员工的满意度，建立和谐的工作环境，促进团队合作和创新，从而实现组织的长期发展目标。

本课程基于以上的理念，将全方位向学员介绍企业冲突的分类和来源，了解冲突管理的外部客观条件和个人主观风格，并采用合适的冲突管理策略来解决冲突。

课程收益：

● 了解冲突概念以及“企业冲突“的定义、分类、本质和产生的原因；

● 让学员了解目前企业对于各种冲突发生以及应对的客观氛围；

● 从四个角度掌握解决企业各种冲突的应对策略；

● 懂得作为一个第三方协调者，如何运用应对企业冲突的工具——“CSC模型；

● 通过自我评估，深入了解在应对冲突时的处理风格，发挥长处，弥补不足。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：优秀员工、新晋管理者和中层管理者

课程方式：理论讲授+问卷测评+案例讨论+互动演练+答疑

课程大纲

前言：一首熟悉的古诗《题西林壁》（宋·苏轼）给我们怎样的启示？

导入：每组一个盲盒，内藏一个各不相同的有关企业冲突的开放性问题。小组讨论写出答案（答案没有对错，只求集思广益）

第一部分概念认知

冲突的三个定义：

• 冲突是指争夺、竞争、斗争、紧张以及社会力量之间的明显冲撞。

• 冲突是两个以上互不两立的动机、目标、态度或反应倾向同时出现的状态。

• 冲突是一方感到另一方损害或打算损害自己利益时所开始的一个过程。

冲突产生的原因

沟通、个人变量、感知的冲突、行为、结果

冲突的类型

任务性冲突 —— 在工作任务和目标上的意见不一致所导致的冲突

关系性冲突—— 个人之间的意见和感情冲突

何谓”企业冲突“？

企业冲突是各种冲突在企业范围内的”缩影“，是存在于企业内部的个体、群体和部门等由于互不相容的利益、目标、认知和情感而引起的互相作用的一种紧张状态。这种状态存在于个体内部、个体之间以及群体之间，并对企业内总体状况产生影响。

”企业冲突“的本质——“六大层次”差异
愿景
角色
信念
能力
行为
环境

《大江大河2》电视剧中的若干段视频分析：这些企业冲突背后的原因是什么？

第二部分氛围评估

请每位学员自行填写《冲突管理气象表》，测评当下本企业冲突管理的客观氛围
影响企业冲突管理的企业客观氛围因素：

· 权利平衡

· 情绪表达

· 冲突管理程序

· 对于公开反对的态度

· 使用第三方

· 第三方的权力

· 第三方的中立性

· 处理冲突的方式

· 对待否定的反馈

· 后续跟踪

第三部分策略应用

冲突回避策略：忽视冲突、高压手段
冲突缓解策略：安抚、更高目标吸引策略
冲突遏制策略：启用谈判代表、建立团队间的互动、讨价还价
冲突面对策略：解决问题、组织再设计

第四部分教练协调

教练式冲突管理工具——“CSC模型“介绍

CSC由Confrontations Analyzing, Solving Confrontations, Coaching Process的首个单词的首字母组成，可以解释为冲突诊断、处理的教练进程模型，共分为“冲突诊断“、”解决冲突“和”教练进程“三个模块。

冲突诊断——冲突的本质（六个层次逻辑分类）、产生的原因
解决冲突——安全应对建立信任、制订承诺式计划、跟踪检查
教练进程——增强信任、厘清问题、启发引领

《大江大河2》电视剧中的若干段视频分析：了解了这些企业冲突背后的原因又该如何应对解决？

第五部分自我提升

学员自行填写《冲突管理方式自我评估表》，更精准地了解个人面对各种冲突时的应对风格。
结合实际工作案例和个人风格讨论：未来遇到企业内的冲突我该如何应对？

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• 黄雄：成就团队——打造高绩效团队: 课程背景：团队管理是一个组织、公司赖以生存的资本，好的团队管理可以提高团队凝聚力和执行力，可以在危机发生之时迅速扭转危局，而不良的团队管理可以把一个上升趋势的团队推向毁灭，这足见团队管理的重要性。更有实践表明：关系融洽、凝聚力强、目标一致、团结合作的团队往往能够更加顺利地完成任务，而意见分歧、关系紧张、相互摩擦、向心力差、各自为政、一盘散沙的团队往往不能有效地完成任务。因此，研究团队管理对实际管理工作具有十分重要的指导意义。每个团队面前都站着一位Team Leader，作为团队负责人，将如何提升个人的领导力，将管理权与领导力完美结合，营造出具有高执行力的团队，创造出高绩效，这是摆在我们眼前的一份试卷，你的成绩不再是个人分值，而是整个团队的总得分。“没有一个个体能够表现完美，但是作为团队我们却可以达到完美。“。本课程聚焦于团队建设中的管理者角色认知、团队沟通、团队激励、团队优化等四个部分，将之做了体系化、逻辑化的梳理，并增加了领导力如何提升的思维和方式。总之，这是一本简明管理手册，简单易学，注重实用，让你轻松掌握管理团队的个中诀窍，在实际工作中做到成竹在胸，游刃有余。课程收益：● 了解如何提升团队管理方法和实用技巧，掌握团队管理方法，提升团队管理能力与领导力；● 了解团队管理者的沟通策略，提升与下属的沟通能力，提高沟通效率；● 了解如何提升团队执行力的理念和方法，打造高绩效团队多维度优秀素质；● 认知团队管理者自身领导力的修炼与提升，进行管理能力的晋升。课程时间：1天，6小时/天课程对象：新晋管理者和中层管理者课程方式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导入哈佛大学教授、管理学大师拉姆查兰谈“团队管理”：战略执行是一个“团队游戏”第一部分团队认知与自我定位团队的概念了解团队的定义和内涵定义：所谓团队是指由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。内涵：价值观趋同、协同性配合、凝聚力一致优秀团队的特征• 愿景目标统一• 共具团队精神• 内部优势互补•• 个人恪尽职守电视剧《林海雪原》视频分析：小分队人员不多但战斗力极强，为什么？团队管理者的角色定位与转换优秀团队管理者必备职业技能• 规划能力——制定计划、设置目标（计划任务控制表、SMART原则）• 激励能力——满足需求、培养动力（感性需求+理性需求）• 专业能力——力争第一、善于创新（专业度的五个层级）• 执行能力——清晰职责，把控进度（ARCPI模型、甘特图）• 评估能力——设置标准、公平对待（标准设置的四层级理念）• 沟通能力——善用事实、达成共识（沟通定义和有效沟通二原则）团队管理者必须做好的三大角色：管理者 —— 管好人，做好事领导者 —— 影响人，带好人教练 —— 帮助人，成就人团队管理应该避免中的四大角色错位：民意代表、同情者、代表个人、领主意识自测：管理者的“六大能力”中，你觉得你现在的短板（制约）在哪里？第二部分团队沟通与任务下达沟通是最重要的团队管理活动沟通是管理者最基本的职业技能团队沟通的主要目的：消除障碍，增进合作团队沟通不畅的十大原因：忽视、随意、独断、唯上、退缩、失信、偏袒、放任、推责、功利团队沟通中的三大环节环节一：如何表达：平和心态，表述清晰，多谈事实，少谈观点环节二：如何倾听：主动用心，尊重差异，感受情绪，感知需求环节三：及时反馈：施以安慰，给与帮助，明确标准，公平对待团队管理者如何与下属沟通与下属沟通过程常犯的错误• 纠结于事情本身• 纠结于责任归属• 纠结于自身经验• 纠结于组织期望• 纠结于员工互比向下属下达任务的要点• 不纠结对错，而是要研究标准和合适行为• 发生错误，按制度流程办事，并改善预防• 不宜用自己的个人经验，而应以标准为主• 不仅要强调组织，还要强调个人的契合点• 鼓励个人与自己的过去对比，做自我提升如何化解下属的抱怨• 获取尽量充分的事实信息• 理解、帮助而非指责、训斥• 尽可能地协同任务目标• 找到具体的差距或提升点• 明确后续行动及计划• 表示阶段性关注并支持第三部分团队执行与合作共赢思考：传统的执行力定义 —— “按时、按质、按量地完成自己的工作任务的全面能力”对不对？1. 何谓“执行力”—— 把工作做到“极致”的能力2. 完成工作的四个层次——“做了、做完、做好、做优”做了：领导说啥我做啥做完：流程怎样我照做做好：以终为始重标准做优：超越标准求最优视频分析：电影《穿普拉达的女王》年轻女下属面对完成一项任务是如何转变认知的？3. “执行”理念的本质1）执行，就是不断遭遇问题、发现问题、正视问题和解决问题的过程2）执行中最大的问题就是缺少解决问题的动力3）问题看起来很可怕，只是因为你害怕面对它4）解决问题的关键是树立正确的态度——相信自己有解决的能力，并将每一个困难视为一次获取经验的机会5）采用科学的方法，会使你更有条理、有创造性地解决问题4. 执行力的分类个人执行力：自己把工作做到极致团队执行力：配合他人也做到极致组织执行力：达成或超越整体目标执行力在团队中的重要性1）执行力是团队内部通力合作的基础2）执行力是团队能够完成绩效的保障3）执行力是跨部门团队之间良性运作的推动力6. 团队执行力不强的8大乱象1）缺乏统一的目标2）缺乏明确的职责3）缺乏完善的流程4）缺乏精确的指引5）缺乏有力的激励6）缺乏和谐的氛围7）缺乏狼性的斗志8）缺乏领导的自省7. 如何强化团队执行力1）培养团队高度的责任感• 以身作则• 树立榜样2）树立强烈的达成目标的信念 ——“严、实、快、新”四字要求3）养成良好的团队意识• 决策征求团队意见• 执行发挥成员优势• 荣誉面前团队为主• 失败面前坦承责任• 工作生活多做了解• 矛盾问题内部解决4）建立良好的沟通机制• 执行者参与计划的制订• 建立顺畅的反馈渠道• 沟通内容明确• 双方真诚交流5）制定明确的绩效考核制度• 考核指标合理• 健全流程制度• 严格执行奖励与处罚措施6）协调内部资源• 人力资源• 物力、财力资源7）做好风险控制• 事前跟进——及时提醒，适时叫停，重在防范，防微杜渐• 事中跟进——重在解决，降低成本，尽快纠偏，恢复正常• 事后跟进——追寻归因，查漏补缺，厘清责任，优化流程8）构建领导人才储备通道实践练习：你的团队在执行力方面出了哪些问题？为什么？你觉得该如何强化团队执行力（请列举具体措施）第四部分团队管理与自我提升团队管理者领导艺术提升什么叫领导力？领导力与管理权的区别领导力对于组织的四个作用作用一：使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力作用二：使人们的潜能发挥到尽可能大的程度作用三：使团队文化、关系、感情变得更融洽作用四：弥补组织流程、制度等硬性规则所没能触及到的领域卓越领导力的基本素养要求优秀领导者必备素质—— 公平、开放、宽容、适度个人领导力塑造的六个方面—— 自省、学习、洞察、尊重、引领、当责优秀团队领导者如何用人用人之长，避人之短善于表扬，善于批评注重团队，树立标杆因人制宜，因事制宜少用命令，多用问句不偏不斜，公正公开打造高绩效团队的四大策略策略一：以目标为导向策略二：以执行为重点策略三：建立标准流程策略四：营造团队氛围

• 黄雄：精进领导力——从专才走向管理: 课程背景：一位专业优秀的员工被任命为管理者，意味着他开始迎接职业生涯中第一次真正的挑战，尽快适应具有“完整管理者能力结构”的全新角色。这时，企业对这些新晋管理者的要求也不再仅仅是技术能手、业务专家，更多的是希望他们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。这一过程是极其艰难的，也是众多新晋管理者们普遍遇到的困境。据统计，绝大部分专业优秀的人才转变为合格的管理者，大概需要经历6-18个月的历练，在适应这个角色转变的过程中，多数人承受着很大的压力及痛苦。而新晋管理者如果不能顺利地完成这个角色转变，那么对于他们而言，管理下属就形同如芒刺背，唯恐不及。而一旦新晋管理者能够实现自我突破，顺利完成这从自我管理到管理他人的转变，那么他们的智慧将会引导他们走上更高的职场层级，让其团队创造出之前个人无法达成的绩效，取得个人付出事半功倍的管理效果！《精进领导力——从专才走向管理》正是针对所有的新晋管理者在管理下属的过程中出现的各种问题、痛点，运用经典的“教练式领导”思维和“情境化领导”管理模型，结合针对下属的各种教练技术和绩效面谈技巧，在有效领导下属方面给予他们务实、落地的“套路”（即思维和体系化方法），让新晋管理者转变固有思维模式，面对各种下属能做到因人制宜，有章可循，从而真正实现从专才到优秀管理者的角色转变。课程收益：● 了解新晋管理者成长的认知误区和行为表现，让学员们认知根源所在，对症下药；● 了解从专才到管理者角色转变的三个关键维度，以及各个维度的功法；● 了解作为管理者的角色定位和必须具备的核心能力；● 了解“教练式领导”思维在管理下属中的重要作用，运用教练式领导方式管理下属；● 深入了解经典领导力模型——“情境化领导”，学会情境领导的应用场景与方法；● 熟练掌握以“情境化领导”理念为核心的4种教练技术。课程时间：1天，6小时/天课程对象：新晋管理者及储备干部课程方式：理论讲授+实战演练+案例讨论+游戏互动+答疑课程大纲导言开篇三问：1）“我”愿意做一个管理者吗？2）“我”已经当上管理者，如果做得不够好的话，“我”还能回到非管理者的业务岗位吗？3）“我”还愿意回到非管理者的业务岗位吗？管理与领导1）管理的通俗理解2）一个校园现象给我们的启示 —— 何谓领导力3）领导力在组织中的作用第一部分省 —— 认知自我从专才到管理者的路径障碍思维方面：重专业轻管理、重个人轻团队、重任务轻人际、重自我轻他人、重上司轻下属行为方面：- 对个人在技术方面“落后”心存恐惧；- 觉得“管理”没意思，技术最实惠；- 愿意做“喜欢”的事情，而忽略“对”的事情；- 远离团队，不善于激励鼓舞团队士气；- 对“事”严谨，导致对“人”苛刻，不能释放组织活力；- 不善于听取他人意见，容易否定他人的观念，无法发挥团队的智慧；- 凡事亲力亲为，对某一方面的专业度非常自信；- 只对上级管理者负责，却忽视对于下属的理解和支持。从专才到管理者的角色转变三个维度的转变根本解决角色转变困境：维度一：个人价值观维度二：时间配置比维度三：职场专业面讨论：管理者的五种角色• 专业技能的主导者• 下属绩效的评估者• 团队绩效的负责人• 组织资源的分配者• 组织权力的使用者以上这五种角色你认为哪一个最重要？学员自测：管理者的六个核心能力选项，每个选项你能得几分？• 规划能力——制定计划、设置目标（计划任务控制表、SMART原则）• 激励能力——满足需求、培养动力（感性需求+理性需求）• 专业能力——力争第一、善于创新（专业度的五个层级）• 执行能力——清晰职责，把控进度（ARCPI模型、甘特图）• 评估能力——设置标准、公平对待（标准设置的四层级理念）• 沟通能力——善用事实、达成共识（沟通定义和有效沟通二原则）思索及讨论：作为新晋管理者，你现在的短板（制约）在哪里？（TOC- Theory Of Constraints 约束理论）第二部分察 —— 聚焦下属案例讨论：从一杯奶茶折射出职场“新新人类”的价值观聚焦下属=了解+尊重+赋能以下属为中心的“教练式领导“思维 —— 开启个人的潜能使得业绩最大化。它帮助人们学习和成长，而不再是单纯讲授。教练式领导的3大作用• 镜子• 指南针• 战鼓第三部分用 —— 知人善任（电视剧）视频案例：遇到这样的下属，你会怎么办？情境领导的定义：面对不同的任务，评估下属的表现指标并以此匹配最适合的管理行为（或者称为教练技术）情境领导的作用：对事不对人，知人更善任“能力+动力“ = 任务准备度 —— 下属面对各项任务的表现指标情境领导的简易模型 —— 面对能力和动力不同的下属我该如何应对4种教练技术 —— 让你精准匹配下属的各种表现指导 Direct — 指导六步法（视频分享）引导 Guide — BIC模型（案例分享）辅导 Coach — GROW模型（案例分享）授权 Delegate — 关键注意事项（案例分享）第四部分行 —— 情境演练1. 提供3个下属案例的背景、任务及其他信息，由讲师扮演下属，学员扮演上司，学员们将应用刚学到的任务准备度（能力+动力）判断技巧以及教练技术，现场与讲师进行实战演练。演练案例一：Bill演练案例二：Rita演练案例三：Ada答案揭秘：情境领导与教练技术的关联2. （电视剧）视频案例后续：电视剧里的上司是如何与下属沟通的？他又是如何进行他的教练技术的？

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