马超：知人善用—非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

当代企业管理，是以人为中心的管理，企业和管理者越来越关注如何吸引、保留企业所需要的人才，充分调动员工积的极性，创造出更好的绩效。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争，归根到底表现为人才的竞争。然而企业往往关注管理者的业务能力，忽略了对管理者的人力资源管理能力的提升，而管理者本人也没有对人力资源管理给予足够的重视，长期以来容易给企业造成了以下棘手的问题：

● 与人力资源部门割裂，战略联动性不强，无法有效支撑战略目标达成；

● 管理者面试员工吃不准，导致人才资源浪费，影响雇主品牌；

● 培养员工依赖人力资源部门，人才发展活动部门参与度低，培养效果不佳；

● 管理者只抓绩效考核，忽视绩效改善，绩效管理工作沦为所有人的负担；

● 擅长批评，缺乏激励技巧，难以有效提升员工战斗力，组织氛围沉闷；

● 管理者缺乏共用风险意识，无心造成大损失，伤害雇主品牌和公司权益。

据统计，如果各管理者都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40％！

课程收益：

● 帮助学员站在人力资源管理的视角看待部门管理，提升学员管理视野；

● 理解非人力资源部门和人力资源部门的工作联系，提高组织协同性；

● 学习制定部门人力资源规划的方法，提高企业战略一致性；

● 学习选拔人才的方法，掌握6类实用的面试技巧，提升识人技术；

● 学习培养人才的3种模式，提高人才发展工作的实用性；

● 学习绩效改善的辅导和面谈方式，确保绩效管理不务虚；

● 学习留人的3种方式，掌握员工离职的处理方法，降低企业的离职损失；

● 学习10大类用工风险的控制方法，改善劳动关系，降低劳动风险

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：各级管理者

课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程模型：

课程大纲

导入：管理者的角色

案例分享：华为管理者的必修课

一、管理者的五项责任

1. “稳”—对企业经营负责

2. “准”—对人事匹配负责

3. “狠”—对部门管控负责

4. “柔”—对企业文化负责

5. “专”—对业务精进负责

二、管理者的四大困惑

1. 管理者很“难”—职业生涯风险递增

2. 管理者很“烦”—事务性工作缠身

3. 管理者很“MANG”—出现问题很茫然、解决问题很盲目、门下无才很繁忙

4. 管理者很“急”—能力提升迫在眉睫

三、管理者能力提升的五个层次

1. 专业层     2. 人力层     3. 财务层     4. 运营层     5. 战略层

第一讲：认知非人力资源经理的人力资源管理

一、非人力资源管理者学习人力资源管理的4个原因

1. 更强地团队管理能力

2. 更强地组织发展能力

3. 更强地人才培养能力

4. 更强地沟通协调能力

二、了解人力资源管理的六大模块

1. 人力资源规划

2. 人才招聘与配置

3. 人员培训与开发

4. 组织绩效管理

5. 员工薪酬管理

6. 员工关系管理

三、非人力资源经理与人力资源经理进行人力资源管理的区别

1. 政策执行者VS.政策制定者

2. 项目推动者VS.项目监督者

3. 提供建议者VS.融合建议者

4. 二者的联系

1）责任共担

2）流程连接

四、非人力资源部门管理者在人力资源管理中的5个动作

1. 定—目标、需求、规划

2. 选—识别、评价、录用

3. 育—定标、对标、达标

4. 用—辅导、评估、反馈

5. 留—激励、文化、风险

第二讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之一：定

一、确定部门未来人力需求

1. 人员数量

2. 任职资格

3. 时间节点

4. 政策机制

工具1：岗位说明书

工具2：部门未来人力需求表

二、制定部门人力资源规划

1. 部门人力资源规划的制定流程

1）确定部门目标和战略

2）确定人员数量和质量需求

3）盘点人员现状

4）分析差距并提出需求

6）综合编制人力资源规划

2. 部门人力资源规划的输出

1）人员数量需求和计划

2）人员培训需求和改进计划

3）部门绩效管理改善计划

4）部门文化建设计划

工具3：部门人力资源规划表

第三讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之二：选

一、招聘的两个原则

1. 业绩预测     2. 潜力预测

二、面试常见的困惑

1. 求职者面试现场的7个“伪装”

2. 面试官的3个困惑

三、招聘的一般流程

1. HR面试流程

2. 部门面试流程

四、选简历—部门管理者简历筛选的要点

1. 看基本能力     2. 看工作经历     3. 看职业发展

案例分析：求职者简历分析

五、面试甄选的6种问题

1. 引导式问题—破冰导入、建立基准、信息对比

练习：现场演练引导式问题

2. 行为式问题—获得真相、辨别能力、STAR面试法

案例分析：某企业研发工程师的面谈记录分析

3. 开放式问题—获取更多的信息、寻找追问切入点

练习：面试问题改良

4. 情景模拟式问题—判断工作匹配度、上手速度

练习：针对不同提问目标的情景模拟问题构建

5. 压力式问题—发掘性格和特质、验证逻辑闭环

案例分析：压力式问题的目的分析

6. 动机式问题—判断意愿度、预测稳定性

案例分析：判断求职者的动机

六、面试评价的撰写

1. 评价专业知识和技能

建议撰写方式：不做量化打分、技能清单勾选、单点评级评价

2. 评价素质能力

建议撰写方式：分级打分

3. 评价潜力

建议撰写方式：要点列举、配套培养计划

4. 评价稳定性

建议撰写方式：需求对标列举、稳定性评级评价

工具4：面试评价表

七、求职者的录用

1. 提升到岗率的三个技巧

1）面试现场吸引技巧

2）面试后信息反馈技巧

3）间接文化传播技巧

2. 面试后降低到岗率的三个坑

1）面试后反馈不当

2）工作摊派失“度”

3）盲目承诺失“信”

第四讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之三：育

一、员工培训需求的两种来源

1. 从企业要求中来——绝对需求

2. 从员工共性需求中来（可能是伪需求）——相对需求

二、确保企业人才供应的两种模式

1. 引进：内流&外招

2. 培养：专项&OJT

三、识别员工能力的三种方法

1. 工作业绩法：看贡献

2. 关键动作法：看能力

3. 专项评价法：看技能

1）笔试和操作通关

3）周期性项目比拼

3）培训项目观察

案例分析：某企业销售部门新进员工的关键能力培训

四、定标：员工能力输出的2种标准

标准一：数据型输出标准

1）绩效评价数据

2）能力评价数据

3）考试评价数据

标准二：事实型输出标准

1）培训项目参与度/完成率

2）实战项目完成情况

五、对标：员工能力发展的3种模式

模式一：集中培训—具备同质化能力提升要求

模式二：在岗培训—具备差异化能力提升要求

工具5：导师辅导计划表

模式三：赋予挑战性工作—具有发展性培养要求

五、达标：员工能力的评价的4个维度

1. “悟”—有没有用

2. “考”—过不过关

3. “练”—能不能做

4. “绩”—达不达标

第五讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之四：用

一、员工的识别和用人风格的敏捷化

1. 员工准备度分析

1）能力分析

2）意愿分析

2. 管理者与员工的之间的两种行为

1）工作行为

2）关系行为

3. 调动员工人效的4种敏捷风格

1）授权型风格

2）指令型风格

3）支持型风格

4）教练型风格

4. 打造用人能力的3大策略

1）策略1：用“7个凡是”让员工“自我运行”

2）策略2：用绩效改善面谈让员工持续改善

3）策略3：用奖罚强化员工行为

二、设定绩效层次与工作分配

1. 目标的4层级体系

1）一级目标：结果目标

2）二级目标：条件目标

3）三级目标：策略目标

4）四级目标：过程目标

2. 目标向团队分解的常见4类依据

1）按照个人岗位价值分配

2）按照工作饱和度分配

3）按照擅长领域分配

4）按照工作平衡分配

3. 绩效指标设置方法

1）工作分析法

2）战略对齐法

3）瓶颈分析法

三、应用组织行为学理念促进员工绩效达成

1．员工需要被督促的两个原因

案例讨论：荀子的门徒与拉绳实验

1）管理价值

2）人性价值

2. 找到员工的督促点

1）状态：观察法

2）习惯：统计法

3）流程：效率分析法

4）技能：节点过关法

5）绩效：检查-闭环法

四、有效辅导员工的3种方式

1. 辅导员工的3个核心要素

1）认可贡献     2）表达期望     3）强化行为

2. 辅导员工的方式1：教练法GROW引导

1）目标（Goal）：需要设定一个具体的目标

2）现状（Reality）：需要分析当前的现状，找到可以改进的地方

3）方案（Options）：思考如何从现状达到目标

4）行动（Way Forward）：制定一个具体的行动计划

3. 辅导员工的方式2：绩效面谈7步法

1）步骤1：开场——认真而不严肃、轻松而不戏谑

2）步骤2：员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价

3）步骤3：管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释

4）步骤4：探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点

5）步骤5：探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则

6）步骤6：探讨所需支持——支持类型、可能性

7）步骤7：重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问

4. 辅导员工的方式3：问题解决法POSMA模型

1）P（Problems）区分表面的问题与背后的问题

2）O（Objectives）明确目的和想要达到的状态

3）S（Strategies）明确采取的策略

4）M（Measures）明确衡量策略的标准

5）A（Actions）采取什么行动保障策略达成

工具6：绩效面谈表

第六讲：非人力资源部门管理者的人力资源管理动作之五：留

一、管理留人

1. 调整组织架构

2. 明确岗位职责

3. 梳理政策流程

二、事业留人

1. 职业深度     2. 职业宽度

三、激励留人

1. 明确留人标准

1）关键岗位     2）绩优员工     3）德才兼备

2. 留人的方式

1）物质激励

2）非物质激励

四、员工离职与管理

1. 识别员工准备离职的四个阶段

1）抱怨     2）消极     3）脱离     4）离职

2. 处理员工离职：离职前

1. 做预判     2. 善倾听     3. 勤关注     4. 多疏导     5. 会挽留

3. 处理员工离职：办理离职

1. 收集原因，改进环境，提高现有员工留存率

2. 办理交接手续，确保工作衔接无误

3. 维护公司形象和团队稳定

第七讲：劳动用工风险识别和防控

一、招聘录用管理

1.招聘歧视

2.虚假招聘

3.疾病录用

4.反挖角意识和风险

二、试用期管理

1.试用期期限处理

2.试用期解除劳动关系的方式

三、不胜任员工管理

1.不胜任的认定（通知书）

2.不胜任解除的流程

四、员工岗位调整管理

1. 依“法”调岗

2. 依“约”调岗

3．依“需”调岗

五、员工辞职管理

1. 主动辞职

2. 被动辞职

3. 不辞而别

4. 辞而后悔

六、特殊时期管理

1. 女工五期管理

2. 法定假期管理

3. 部分公民假期管理

4. 公司福利假期管理

七、多元用工方式管理

1. 劳动关系与劳务关系的区别

2. 灵活用工模式下员工的管理

3. 互联网用工模式下员工的管理

4. 大学生实习管理