马超：知人善察—打造职业面试官

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 20817

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适用对象

部门管理者、协助部门管理者面试的核心员工、招聘HR、HRBP

课程介绍

课程背景：

随着国内经济持续存在下行压力，中国企业的增长动力已经由需求拉动型转向供给优化型，企业人才管理的核心之一就是人才甄选。如今，众多企业还陷在招聘的迷雾，屡屡在选才上折戟沉沙：

首先，这会导致企业将无法吸引和留住最好的人才，直接影响企业的业务发展和竞争力；

其次，企业将面临高额的人力资源成本和业务中断等问题；

最后企业的声誉和雇主品牌形象也会受到影响，面试官作为企业招聘过程中至关重要的一环，其职业水平和能力就显得尤为重要。

本课程旨在为面试官提供职业的、必要的技能和知识，帮助他们提高招聘效率，确保招聘到最合适的人才。

课程收益：

● 了解面试失效的表现和原因，帮助学员理解面试官的身份功能和定位；

● 学习职位需求的分析方法，帮助学员理解合理、必要的需求对面试的重要性；

● 了解人才冰山模型的六个维度，提升学员对能力理解的全面性；

● 使用“7步法”进行工作分析，帮助学员聚焦工作价值创造导向的面试评价方法；

● 学习硬指标和软指标的建立方法，提升学员标准化问题构建能力；

● 帮助学员罗列面试准备清单，提升面试官准备度；

● 学习实战面试技巧，帮助学员去伪存真，练就火眼金睛；

● 学习面试评价的维度和方法，提升学员描述和沟通面试结果的能力；

● 了解面试官能力培养的维度，帮助学员规划面试技能的提升方向；

● 学习5种面试管理工具，提高面试的规范性和有效性；

● 学习如何有效提升面试成功率，助力学员有效打造雇主品牌、吸引合适求职者到岗。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：部门管理者、协助部门管理者面试的核心员工、招聘HR、HRBP

课程方式：启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程大纲

导言：管理者都要成为职业面试官

一、企业选才面试常见的问题

1. 选择面太窄

2. 标准不清晰

3. 判断不准确

4. 合适却不来

5. 与HR沟通不到位

二、造成问题的主要原因

1. 需求不明确

2. 标准不清晰

3. 准备不充分

4. 面试不精准

5. 评价不严谨

三、面试官的身份定位

1. 定标者 2. 提问者 3. 观察者

4. 分析者 5. 传达者 6. 解答者 7. 布道者

四、职业化面试官的五个关键动作

1. 明需求 2. 定标准 3. 细筹备 4. 精面试 5. 严评价

第一讲：明需求——做好职位需求分析，是面试的出发点

用人需求的来源

1. 内部来源：业务发展\人员离职\人员晋升\岗位升级\组织重组

2. 外部来源：市场竞争\技术更新\行业发展\国家政策

二、岗位需求分析

1. 必要性分析—判断是否有必要

2. 合理性分析—判断是否做内耗

工具1：岗位需求申请表（含需求分析）

第二讲：定标准——做好工作分析，描绘岗位人才画像

一、人才画像的冰山模型：KSAACM模型

1. 冰山上的要素—硬标准（KS）

1）Knowledge知识：学校\学历\专业\知识

2）Skill技能：行业\职业\职位\经验\证书

KS的依据：岗位最低KS要求、岗位理想KS要求

2. 水面上的要素—软标准（AA）

1）Actor角色：项目角色\管理角色\职能角色

2）Action行动：交付\抗压\担当\协调

3. 冰山下的要素—软标准（CM）

1）Competency胜任能力

a管理自己——个人素养

b管理任务——岗位特质

2）Motivation动机：职业发展\经济\兴趣\社会\地理\人际

AACM的依据：公司绩优员工的胜任能力\行业标杆企业的胜任能力

二、工作分析“七步法”

第一步：梳理工作领域

第二步：提炼价值创造的核心工作流程

第三步：描述关键行为和动作

第四步：确定关键成功的行为标准

第五步：梳理行为特征的能力表现

第六步：区分工作技能和素质能力

第七步：工作领域重要性排序、权限、频率和依据提炼

案例分析：某企业采购工作分析

工具2：工作分析表

三、构建基于胜任能力的精准话术大纲—形成面试人才画像卡

工具3：人才画像卡

1. 构建精准话术大纲的原则

1）咬合而非简单相关

2）均衡而不单一

3）独立而不交叉

4）缺一不可

2. 通用岗位精准话术大纲解析

工具4：通用岗位素质及问题汇总表

第三讲：细筹备—知己知彼，不打没准备的仗

一、研究求职者简历

1. 快速了解基本信息

2. 重点了解工作履历

3. 特别关注项目经验

4. 适当关注学习经历

5. 不可忽视求职意向

6. 用笔标注疑点问题

二、准备面试问题

1. 根据人才画像卡选择面试问题

2. 选择原则：

1）结构一致 2）顺序一致 3）适当展开

3. 根据简历疑问增加/补充问题

常见简历疑问点：项目有关、时间有关、团队有关

4. 准备求职者可能咨询的问题

1）问题范围：工作内容、强度、考核，薪酬、福利、奖金发放，企业文化

2）建议回答方式

三、安排面试与材料准备

1. 面试的时间安排的黄金法则：一早、一晚、一闲、一长、一短

2. 面试场地的选择标准：独立、正式、文化

3. 打印面试评估表并熟悉评分细则

四、调整个人状态

1. 面试官着装的4要求

2. 面试官精神状态调整的3技巧

案例分析：某集团公司面试官的面试“备战”卡片

工具5：面试备战清单

第四讲：精面试—既求真相，也辨高低

一、面试目标的三个层次

第一层：信息验证

第二层：能力评价

第三层：人岗匹配

案例分析：面试官偏离目标的六种情况

二、面试中的迷雾

迷雾一：求职者面试现场的7个“伪装”

迷雾二：面试官的3个困惑

三、破雾利器一：开场破冰，建立基准

1. 表达基准：言谈方式、语速语调、口头禅

2. 情绪基准：察言观色、手势坐姿

3. 问题切入基准：标准化问题选择、问题切入场景基准

四、破雾利器二：行为提问，分辨真假

1. 3类面试中的无效提问

2. 有效面试提问：结构化提问

1）逻辑：BBSI（Behavior Based Structured Interview）基于行为的结构化面试

2）基于行为的切入点：关键挑战、关键事实、关键能力

3）公式：你+回顾情景+如何实现的动作

练习：改造面试问题为行为问题

五、破雾利器三：精准追问，获得真相

目的：去伪存真、获得细节

1. 追问4大常见错误

1）未打“七寸”—不能发现要害

案例：影响力疑惑

2）临阵“脱靶”—问题不精准

案例：结果不清晰

3）思想“跳脱”—问题过于密集

案例：三个追问淘汰面试者的尴尬

4）不让子弹“飞”—急于打断

案例：不断修正的求职者

2. 3步追问法

步骤一：开启STAR提问，确保追问符合STAR标准

练习：根据面试官的疑问，给出基于STAR结构的面试问题

步骤二：发现面试者“伪装”，找到突破点

6大招式：查漏补缺、刨根问底、旁敲侧击、多多益善、反复回溯、直接质疑

步骤三：从“5W2H”角度提出问题

练习：根据问题场景使用5W2H补充追问问题

案例分析：某企业大客户经理的面试问题分析

第五讲：严评价—以精准选才论成败

一、定量评价

1. 评价内容

维度一：专业技能

维度二：胜任能力

2. 4种评分方法

二、定性评价

1. 评价内容

维度一：求职意愿

维度二：发展潜力

2. 5种描述方法

工具6：面试评价表

三、面试评价的信息传递

1. 向下一轮面试官全面沟通本轮的面试评价

2. 向下一轮面试官真实沟通对求职者去留的意见

案例分析：面试官造成的不愉快的面试体验

四、面试评价的六个不要

1. 不要太看重简历

2. 不要预设“天选之人”

3. 不要只看重成绩，要看成绩创造的过程

4. 不要把决定权丢给下一轮面试

5. 不要轻易改变标准

6. 不要非结构化

第六讲：铸磁场—吸引适岗候选人入职

面试中的正面和负面行为
根据马斯洛需求判断候选人阶段
根据候选人阶段实施吸引的策略
候选人最看重的问题排行

总结与提问

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• 马超：排兵布阵——人才盘点项目实操与落地: 课程背景：在当今快速变化的商业环境中，企业成功的关键因素在于其人力资源的有效管理和持续发展。随着市场的不断变化，企业需要不断调整人才战略以适应新的挑战。人才盘点作为一种全面了解和评估组织内人力资源的方法，能够帮助企业更准确地定位员工的能力和潜力，从而制定更有效的人力资源策略。然而，许多企业未能充分认识到人才盘点的重要性，导致一系列问题的出现：无法发现优秀人才，关键时刻无人可用、无人可调配，致使战略无法落地；关键岗位人才错误配置，职位越高，对组织的杀伤力越大；不敢提拔，不敢淘汰，不敢调动，组织人才顶不上，形成死水效应；人才盘点建设流于表面，缺乏系统建设，组织内部认可度不高，落地性不强。这些问题不仅会影响到企业的日常运营，还可能长期影响企业的竞争力和发展潜力。本课程通过三个篇章深入讲解，旨在帮助学员深入理解人才盘点的概念、方法、工具和应用场景，掌握人才盘点的实战操作技能，以提升人力资源管理有效性和价值。课程收益：理解人才盘点的战略价值和在人力资源管理中的作用，引起学员对人才盘点工作的重视；帮助学员建立完整的人才盘点理论框架，形成对概念、方法和应用场景的深入理解；掌握3大类人才盘点核心技能，全面强化企业人才盘点项目实操能力；学习人才盘点的3种模型构建方法，帮助学员有效构建人才标准；熟悉3阶段实施高质量人才盘点会议的方法，有效盘点项目的组织参与度与共识性；掌握人才盘点应用的4种类型和实操策略，帮助企业有效落地盘点成果；11个实战应用工具包、上百种测评工具助力学员转化知识成果。课程时间：2天，6小时/天课程对象：中高层管理者、负责人才盘点的HR工作者课程方式：启发式互动教学、案例分析课程大纲导言：人才盘点全景图1. 建标准，盘点依据什么2. 做盘点，如何实施盘点3. 促应用，怎样落地盘点结果4. 人才盘点所需的3大核心技能1）能力/素质/潜力建模2）组织/参与实施人才盘点会议3）开发人才盘点结果应用项目第一讲建立人才标准——为人才盘点定标一、定标类型1：胜任能力建模胜任力建模五步法步骤1：调研与准备步骤2：数据采集与分析步骤3：召开建模共创会步骤4：模型评估与校准步骤5：形成模型手册案例分析：某企业业务管理人员与业务人员胜任能力建模分析二、定标类型2：发展潜力建模发展潜力建模要素：学习潜力四“度”思维敏锐度人际敏锐度成长敏锐度目标敏锐度案例分析：某企业后备人才潜力模型建模分析三、定标类型3：绩效定标绩效定标的4个条件：正态分布化得分计算方式合理圈子划分得当第二讲：人才测评——为人才盘点对标一、业绩测评/绩效测评的3种方法1. 述职会议—闭环对标测评2. 指标汇总统计—事实与数据测评3. 上级主观定性评价—匹配灰度测评二、能力（领导力/通用能力/素质）测评的3种方法1. 360度测评2. 性格测评常见外部供应商提供产品分析常见性格测评工具分析评价中心技术常见类型：个人述职、情景模拟、文件箩筐测试、小组讨论、个人访谈三、预盘点九宫格入格计分方法1. 定量打分入格算法2. 定性打分转化入格算法案例分析：某企业人才盘点九宫格打分级分类分析第三讲：人才盘点会议——3阶段高质量实施人才盘点一、阶段1：准备人才盘点会议1. 资料准备1）人才盘点会议PPT：战略承接分析、人才现状分析、盘点目标介绍2）评价报告：测评报告、上级评价、发展建议3）预盘点九宫格可视化：图示上墙4）人才盘点记录表2. 人员分工1）三种角色：主持人、员工上级、记录员2）五种功能：a.引导者b.关键信息记录者c.阐述与能力提升建议者d.信息修正与分歧解决者e.信息了解与观察者3. 培训参与者：校准流程培训、打分培训、讨论原则培训4. 盘点方式选择：关门盘和闭门盘的应用场景选择二、阶段2：召开人才盘点会议1. 人才盘点会议的原则：客观、全局、开放、多数、保密2. 人才盘点会议的流程与主要内容流程1：开场主要内容：回顾战略支撑情况、解析关键岗位数量/质量要求、澄清会议目标流程2：校准人才盘点信息主要内容：测评结果研讨、直接上级陈述与评价、相关方上级评价流程3：九宫格位置修订主要内容：胜任能力综合评价、任用风险评价、九宫格位置共识讨论流程4：组织发展计划制定主要内容：人才梯队修订、人员优化方案确定、团队培训需求制定3. 常见会议分歧处理方式1）一锤定音法2）标杆确定法3）材料支撑法案例分析：某制造业人才盘点讨论流程解析三、阶段3：产出人才盘点结果1. 形成/公示人才盘点报告2. 跟踪发展计划项目实施效果第四讲：开发人才盘点结果应用项目一、应用类型1：做识别建立“人才池”，进行人员分类1.依据九宫格进行员工分类明星员工骨干员工一般员工待提升员工问题员工2. 按照不同序列“入池”1) 建立核心员工人才池2）建立管理序列3级人才池3）建立专业序列3级人才池4）梳理继任者地图二、应用类型2：做规划通过3B原则强化组织“肌肉”1. 招人（Buy）1）外部招聘：标准清晰、匹配为佳2）预见性招聘：减员、扩张有底气3）关键岗位持续性招聘：保持竞争优势、塑造雇主品牌4）强基招聘——创造优秀人才的土壤2. 借人（Borrow）1）内部招聘/兼职：优化配置、发挥潜能2）“跳板式招聘”：打造内部人才输送供应链3. 团队建设（Build）1）项目团队组建：构建能力拼图、组建能力矩阵2）架构/岗位调整：提升流程效能、创建发展机会3）工作授权：明晰能力、用人不疑4）绩效沟通：敏捷管理、情境领导5）文化建设：树立标杆、鼓励竞赛通过“减员”策略甩掉组织“赘肉”策略1：立即离开策略2：立即脱岗策略3：能力升级策略4：能力流动三、应用类型3：做培养业绩不佳者/待提升者的绩效改进计划（PIP）1. 确定改进项目：流程过关法、能力层次法、环境因素分析法2. 确定行动计划：改进期限设置、衡量标准设置3. 改进回顾与共识：深度剖析（非能力）、事实与数据共识案例分析：某医药企业销售部员工PIP计划解析关键岗位核心人才个人发展计划（IDP）1. 关键岗位的培养原则1）关注五种发展属性：定向、持续、共同、个性、分层发展2）锚定发展的三个阶段：适应阶段、提升阶段、转型阶段2. 关键岗位的培养方法：721学习项目设计法1）在岗学习&工作实践设计（类OJT学习）2）互动学习&主动教学式学习设计2）正式培训设计3. 关键岗位学习成果/继任者出库评价方法设计1）配套机制建设a. 人才发展积分管理制度b. 导师辅导制度c. 轮岗管理制度2）评价流程三阶段设计：报告评审阶段、积分汇总阶段、项目宣传阶段案例分析：某上市企业继任者计划方案分析四、应用类型4：做激励人才盘点结果在晋升通道中的应用设计1. 职业发展通道与职等、职级的关联设计2. 人才盘点结果在晋级、晋升中应用条件的设计1）晋升类型：机会晋升与例行晋升2）晋升方式：申请、推荐、竞聘机制

• 马超：能岗匹配——企业任职资格建模与落地应用: 课程背景：现代企业面临着日益复杂的市场环境和竞争压力，需要具备高度专业和多样化的人才队伍来支撑企业的战略发展。任职资格体系可以帮助企业提高人力资源管理的效率和效果，降低人力成本，提高员工的满意度和忠诚度，从而提升企业的核心竞争力。然而，许多企业在人力资源管理中忽视了任职资格的重要性，导致了一系列的问题和隐患：无法准确评估员工的能力，导致优秀人才的流失和员工的职业发展受阻；员工的能力无法得到提升，影响企业的创新能力和发展潜力；无法合理地制定薪酬和激励政策，导致员工的积极性和工作动力下降；无法及时发现和解决人才管理中的问题，导致企业的战略目标无法实现；出现招聘难题，难以找到符合岗位要求的人才；企业内部晋升通道混乱，员工晋升无章可循，内部人才储备不足；阻碍企业吸引和留住高素质人才，降低组织的竞争力。课程收益：了解任职资格体系建设的价值，掌握任职资格体系的概念和4大模块，帮助学员明确任职资格体系建设中 HR 和部门管理者的责任分工；掌握职业发展通道的设计的原则、类型、依据、类别、设置要素、级别定义方式和等级命名原则，帮助学员有效设计符合本企业的职业通路；通过6种实战工具帮助学员了解任职资格标准的层次结构和开发要点，帮助学员熟悉任职资格建模的基础准备知识；通过微型工作坊带领学员进行建模学习，帮助学员掌握基本的专业技能类任职资格的构建方法；带领学员学习通用能力和领导力模型建模，提升学员快速构建模型能力；掌握认证所需的材料和评委的评价标准，熟悉认证流程和认证要点；通过6个实战案例分析，熟悉任职资格的实战应用场景，提升学员在引选育用留等不同管理角度应用所学的能力；收获7套实战工具，帮助企业轻松落地任职资格变革。课程时间：3天，6小时/天课程对象：部门经理/总监、HR经理/总监、HR模块负责人（招聘/薪酬/绩效/OD/BP）课程方式：启发式互动教学、案例教学、模拟演练课程大纲第一讲：任职资格体系概述一、任职资格体系建设的价值1. 实现“力出一孔”的3个“一致性”2. 夯实现代人力资源管理体系的2个基石3. 牵引组织群体能力快速提升4. 实现员工职业发展的必经之路二、认知任职资格体系1. 3个关键词掌握任职资格体系的概念：1）实用 2）实证 3）动态2. 4对词组区分任职资格与胜任力：1）显性vs隐性 2）内部vs外部 3）选择vs培养 4）技能vs潜质三、任职资格体系建设的4大模块1. 职业发展通道建设2. 任职资格标准建设3. 任职资格认证管理4. 任职资格关联应用建设四、任职资格体系建设的责任分工1. HR：方法、工具、流程、机制、引导、协同2. 业务部门：开发、校验、认证、评审、应用第二讲：职业发展通道设计一、职业发展通道设计3原则1. 匹配度原则2. 成长度原则3. 丰富度原则二、职业发展通道设计的4种类型1. 纵向发展通道2. 横向发展通道3. 网状职业通道4. 双重职业发展通道三、职业发展通道设计的3大依据1. 依据业务战略发展模式2. 依据企业经营发展阶段3. 依据企业人才发展战略案例分析：岗位职业发展通道样例解析四、职业发展通道类别1. 管理族2．技术族3. 其他族五、职族、职类、职位序列的设置3种考虑要素要素1：考虑企业战略需求要素2：考虑员工能力差异要素3：考虑培养实操难度六、常见职业发展通道级别3种定义方式1. 管理族—“五级阶梯模式”2. 专业族—“五级成长模型”3. 技能族—“四级定义模型”七、职业通道等级命名的3种原则1. 量变质变原则2. 称谓激励原则3. 称谓膨胀原则讨论：本企业的职业通道分为几类？第三讲：任职资格标准开发（上）——任职资格标准开发基础知识一、任职资格标准的3种层次结构1. 能力框架：分几类（3～4类）2. 能力项目：具体构成（8～15项）3. 行为标准：如何描述（3～5级）二、任职资格标准开发的6项原则1. 源于工作—基于职责和实际的工作分析而来2. 结果导向—从工作成果反推3. 行为导向—从日常工作行为验证4. 现实性导向—基于组织中优秀员工的成功行为提炼5. 牵引性导向—借鉴业界优秀做法和先进经验6. 持续改进—基于组织业务发展和员工能力调整的需要不断调整三、任职资格标准开发的4种技术框架类型1. 内容差异型2. 工作过程型3. 素质能力型4. 综合开发型四、任职资格标准的开发4要点1. 界定需求：战略、组织关键能力、职位职责、关键业务活动2. 定义内容：关键活动、动作的行为内容，明确做什么3. 萃取要项：萃取匹配关键业务活动的任职资格要项4. 完善标准：形成能力要项的具体标准五、任职资格标准的开发流程步骤1：形成建模小组步骤2：开展业务诊断工具1：企业任职资格开发需求分析/诊断问卷工具2：企业任职资格开发需求分析/诊断访谈提纲工具3：企业任职资格开发需求分析/诊断资料清单步骤3：进行岗位分析工具4：工作分析表工具5：BEI访谈提纲步骤4：实施建模共创工作坊工具6：任职资格样表步骤5：评审通过并发布第四讲：任职资格标准开发（中）——专业知识、专业技能、门槛条件建模一、专业知识的3种构成1. 公司知识2. 专业知识3. 外部知识二、专业技能的5种来源1. 岗位核心动作2. 岗位核心贡献3. 岗位缺失/弱化职责4. 岗位未来发展趋势5. 企业核心竞争力三、专业知识和专业技能的建模提炼的4种方法1. 流程追踪法：基于业务流程逐层递推2. 能力解码法：基于战略和组织能力解码3. 特定职位模块分析法：根据职位族特点描述1）技术类岗位2）营销类岗位3）生产类岗位4）支持类岗位4. BEI访谈法：根据关键行为事件提取组织最优行为四、行为标准分级的3个要点1. 根据行动的强度与自由度分级2. 根据行动内容的广度与深度分级3. 根据行动影响的幅度分级五、门槛条件设计5法1. 组织平均数牵引法2. 晋升速度规划法3. 专业技能支撑法4. 特殊岗位年限法5. 特定能力筛选法六、门槛条件的应用1. 基础条件法2. 参考条件法3. 一票否决法第五讲：任职资格标准开发（下）——胜任能力、管理者领导力建模一、常见通用能力的2种流派1. IBM通用6族能力模式2. 麦克里兰4维度能力模式工具7：通用胜任力词典（工作坊）版二、通用能力的落地构建方法1. 通用能力共创工作坊步骤1：带领共创者熟悉胜任力词典步骤2：根据词典与指定岗位特质进行小组讨论步骤3：明确岗位胜任能力并落在胜任力表单上步骤4：分享选择理由与支持事项步骤5：投票并讨论2. 通用能力适用性筛选维度1：战略性维度维度2：职能性维度维度3：竞争力维度维度4：改善性维度三、通用能力3种分级标准1. 行动强度与完整度2. 主动程度3. 影响范围案例：某企业通用能力分级讲解三、常见管理族任职资格与领导力模型1. IBM领导力模型2. GE领导力模型3. 华为领导者任职资格模型四、管理族胜任力的3种分类1. 发展业务2. 发展组织3. 发展自我五、管理族胜任力落地构建步骤步骤1：萃取企业文化中的管理成功因子步骤2：明确企业战略方向步骤3：识别组织优秀管理特质步骤4：借鉴标杆头部企业优秀管理者特质步骤5：明确组织对管理者期望/发掘组织管理者差距步骤6：融合形成组织管理者领导力模型步骤7：研讨修订管理者领导力模型步骤8：详细定义领导力模型并分级案例：某研产销一体企业管理族胜任力的构建过程分析第六讲：任职资格认证管理一、任职资格认证类别1. 基础认证2. 年度认证二、任职资格认证流程步骤1：直接上级审核、推荐步骤2：资格审核步骤3：行为认证与答辩/资格通关步骤4：评议与审批步骤5：发布与公示三、行为认证实操的4种模式1. 专家小组答辩2. 360问卷与访谈3. 行为面谈4. 评价中心四、行为认证与答辩流程流程1：员工陈述与自评流程2：评委提问与论证流程3：评委综合评议五、核心能力举证材料类型1. 行为事件收集2. 工作文档文件3. 工作记录/会议纪要六、评委守则1. 实事求是：基于事实、数据、材料2. 公平公正：客观与一视同仁3. 信息保密：认证材料与认证结果保密七、评委提问问题类型1. 情况核实型问题2. 标准匹配问题3. 知识掌握类型4. 过程与结果类问题八、认证结果管理1. 比例控制2. 动态量化管理3. 认证申诉管理第七讲：任职资格应用建设一、基于任职资格的人才盘点和人力资源规划1. 人才盘点的双维度：能力&潜力2. 人才盘点九宫格的量化入格算法3. 基于人才盘点的供需预测—数量/结构/能力案例：基于业务数据分析的业务部门人力资源规划分析二、基于任职资格的招聘面试应用1. 基于任职资格模型的招聘信息发布内容优化2. 基于结构化面试的岗位行为面试题库设计3. 应用任职资格模型进行面试结果评价案例：某电商运营岗位基于“画像”的结构面试清单三、基于任职资格的人才发展培训建设1. 基于人才供给的能力差距分析2. 分类别、分层级的模块化课程体系设计3. 基于任职资格的能力提升计划：IDP4. 培训效果评价和追踪案例：某IT企业软件工程师模块化课程体系设计分析三、基于任职资格的工作绩效评价1. 在工作绩效评价中融入能力评价2. 基于任职资格发展要素的绩效发展面谈：PDI3. 制定基于能力牵引的个人绩效发展计划：PIP案例：某企业研发人员在绩效评价中加入能力评价分析四、基于任职资格的人才梯队/储备建设1. 描绘人才梯队储备地图：淘汰&优化&预警2. 基于任职资格动态发展进行人才队伍优化3. 人才“蓄水池”的常见困惑与应对策略案例：某企业储备干部管理机制分析五、基于任职资格的薪酬体系与职业通道打通1. 薪酬体系设计中的职级、职等、薪级与任职资格的关系2. 基于任职资格匹配的能力薪酬适用岗位分析：研发、技术、技术支持和其他技术类案例：某企业工程师薪级与任职资格等级的对应分析

• 马超：化文于心—打造可落地的企业文化: 课程背景：企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的源泉，它塑造着组织成员的行为方式、价值观念和工作态度。在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化的重要性愈发凸显。然而，有些企业对文化的理解仅仅停留在视觉层面，忽视了文化建设的系统性，缺乏文化落地的有效方法，可能会有以下表现：缺乏凝聚力，导致员工之间的分歧和隔阂，团队合作效果不佳；缺乏积极向上的企业文化，员工对组织的归属感降低，容易流失人才；组织目标无法得到全员的认同和执行，战略执行效果不佳；缺乏鼓励创新和追求卓越的企业文化，员工缺乏动力和创造力；缺乏明确的行为准则和流程，效率低下，难以应对快速变化的市场环境；内部纷争和矛盾加剧，影响组织运作和员工士气；缺乏明确的企业文化价值导向，绩效受到影响，业务成果不佳。本课程通过“体系建设”和“落地推广”两大篇章，从文化建设的4个层面入手，旨在帮助应用实用的工具和方法，帮助企业进行文化诊断、理念建设和落地执行等环节，帮助企业树立正确的文化理念，加强文化管控和传播，从而提升组织绩效、增强竞争力，并取得持续的商业成功。课程收益：了解企业文化的内涵，提高对企业文化的整体理解；掌握企业文化模型，能够应用这些模型来分析和评估企业的文化状况；掌握现状调查和差距分析的方法，能够评估当前文化并提出改进方案；掌握企业文化理念建设路径，学会利用有效载体进行文化理念的建设；学习企业文化的落地策略，提升企业文化的化“虚”为“实”的能力；掌握企业文化的评价方法，能够评估和监测企业文化建设的效果。课程对象：企业中高层管理者、各部门企业文化对接人员、人力资源部门员工课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲解、案例分析、现场模拟演练课程大纲第一讲全面认知企业文化一、理解企业文化的内涵1. 自上而下——领导文化2. 自下而上——员工文化3. 由内而外——企业作风4. 有外向内——行业做派二、企业文化的模型1. 丹尼尔森组织文化模型——12要素、4表现、4维度2. 文化五维度模型——决策行为、组织行为、员工行为、制度流程、企业氛围3. 企业文化的四层次模型——理念层、制度层、行为层、视觉层三、企业文化的作用1. 文化在战略中的作用2. 文化在执行中的作用3. 文化在管理中的作用四、名企文化案例1. 华为“以奋斗者为本”的文化2. 京东“BIGBOSS”管理者文化3. 某混改国企“结果文化”在干部管理中的体现五、企业文化建设的“四大板块”1. 企业文化诊断2. 企业文化的理念建设3. 企业文化的落地执行4. 企业文化的评价六、企业文化建设的误区1. 区别对待2. 孤岛作业3. 误解“文化治企”的原理【体系建设篇】第二讲企业文化诊断一、企业文化现状调查1. 双维度调研方法2. 调查内容1）决策行为2）组织行为3）员工行为4）制度流程5）企业氛围二、企业文化差距分析1. 现在的文化是什么2. 期望的文化是什么3. 有哪些差距4. 如何减少差距5. 关键影响因素有哪些工具：企业文化诊断问卷案例分析：某能源企业的文化差距分析第三讲企业文化理念层建设一、企业文化理念建设路径1. 过去线：文化归因—文化继承2. 当前线：文化冲突—文化创新3. 未来线：文化引导—文化整合二、企业文化理念建设的载体—文化共创会1. 文化理念形成的三要素：共识、共创、共赢2. 文化发展脉络梳理3. 推导文化发展要素4. 文化共创会的实操办法1）展示文化发展要素2）提炼文化内涵3）共创文化理念现场演练：企业文化共创会提炼文化理念（极简模式）三、企业愿景、使命、价值观、子理念的提取方法1. 取“势”：愿景使命——企业家抱负、行业发展趋势、企业核心竞争力2. 明“道”：价值观、精神、口号——市场环境要求、改进的文化落差、优良传统和经验、时代精神演进、员工价值需求3. 优“术”：子理念——发展战略要求、运营关键问题第四讲企业文化制度层建设一、制度的4个作用1. 规范 2. 警示 3. 激励作用 4. 承诺作用二、制度文化的基础1. 价值观要转化为制度规范2. 领导的个人权威转向组织权威3. 制度体系需要文化理念“审核”4. 遵循流程化管理的文化5. 文化创新可以借鉴6. 创造一个相对宽容的环境三、制度的设计步骤1. 设定明确目标和目的：功能作用、文化预期2. 明确制度设计核心3要素：内容、范围、执行方式3. 制定详细的实施计划：时间表、责任人、资源分配4. 沟通与培训：理解制度、共识制度5. 进行小范围的测试：发现问题及时进行修正6. 收集反馈意见：沟通渠道建设、优化7. 全面实施：推进计划、检测和评估【落地推广篇】第五讲企业文化的行为层建设一、企业文化管控模式1. 一主多元模式2. 一主一副模式二、企业文化机制1. 企业文化“本体”机制2. 企业文化“嵌入”机制案例分析：华为TUP激励机制与企业文化三、员工行为规范1. 两种思维：底线思维、对标思维2. 两种载体：行为守则、文化手册第六讲企业文化的视觉建设与推广一、视觉文化视觉表现的8个原则1. 将企业文化“ 外化于形”2. 让人与环境互动，相融相生3. 营造一个良好的人文环境4. 打造文化形象窗口5. 打造代言物6. 让员工参与文化环境的建设和维护7. 让员工看得见、摸得着8. 共同感受并表达二、企业文化传播的方式1. 仪式和典礼活动目的：彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人载体：产品的仪式、人的仪式案例：某上市公司年会的四个必备核心板块分析2. 领导者行为目的：彰显领导者价值观、间接反映组织文化表现：分配标准、控制标准、危机反应、榜样示范、团队管理标准案例：两个团队的导向有何不同3. 标杆人物目的：强化价值观的标签作用表现：标杆人物的标准、标杆人物的塑造案例：保险公司明星标杆人物的塑造、明星生产班组的塑造过程4. 企业文化故事目的：理念的高度抽象性与故事的具体性相结合误区：虚构、文学化、雷同化、牵强、不符合普世价值观、空洞构建：故事的收集渠道、故事的改编、故事的点评案例：海尔的“真诚到永远”5. 关键事件植入目的：把“虚”的文化做“实”形式：业务共创、训战结合、关键硬仗、关键成功、关键转折案例：UT“许愿瓶”活动、天猫双十一的“氛围组”、陕药集团的“乾坤带教大比拼”活动6. 文化复盘会目的：通过正式组织的形式传播文化、固化文化、化文于心载体：会议案例：某B轮科技公司的文化复盘会召开过程分析7. 外部推广活动目的：使企业文化转变为品牌文化载体：企业文化活动、企业文化发表会、企业文化发表串联活动、公益活动、传统活动、外部庆典活动案例：某企业“相伴”20年司庆活动第七讲培育企业文化土壤三大策略一、文化打造的三个重要时期1. 新员工进入2. 老员工日常3. 关键变革期二、如何培育文化的土壤1. 贯穿一张图：塑造团队使命感2. 拧成一股绳：打造凝聚人心的组织3. 打好每场仗：让团队爱上赢的状态三、培育文化土壤策略1：塑造团队使命感1. 让员工看到并共识组织的目标1）解析战略要点——把握经营大方向2）分析重要举措——明确运营大动作3）梳理核心硬仗——熟知组织大战役案例：某医药国企的目标共识措施分析2. 用执行系统推动员工前行1）用“七个凡是+必有”打造目标落地的文化氛围2）用TC模型确保理念落地T：Tracking and Monitoring（追踪检查）C：Closed-loop Correction（闭环纠偏）四、培育文化土壤策略2：打造凝聚人心的组织1. 让员工敢于挑战1）让标杆公司变为“假想敌”2）让工作场所变为“赛道”案例分析：某企业的赛道机制分析2. 随时随地制造“胜利”1）诠释和定义成功：心理战役：放松VS过关2）善于“庆功”：不用吃喝也能庆功案例分析：某企业办公室的“庆功会”3. 看人所长、容人所短1）发现员工的擅长点2）应用员工的擅长点方法：如何发掘非技能擅长点4. 文化成功的表现——员工对你说心里话1. 约哈利窗理论2. 用谈话方法激发员工“说出来”案例：员工谈话方法分析五、培育文化土壤策略3：让团队爱上赢的状态1. 赢在方方面面、不仅仅是完成目标文化道具：“物”“心”连接，留存赢的回忆团队建设：三种团建，赢在工作之外，作用于工作之内固定仪式：公开承诺的心理契约故事传播：有灵魂的证据2. 善用组织力量帮助员工持续“小赢”1）帮助员工职业生涯小步迈进2）帮助员工“露脸”3）帮助员工认知成长案例分析：荣誉墙和成长计划3. 打硬仗铸“军魂”带领员工“大赢”让员工共识让员工共创3）让员工共赢案例分析：某企业大干100天的共识、共创和共赢“动员小会” 第八讲评价企业文化1. 评价模式1：问卷评价2. 评价模式2：综合权重评价3. 评价模式3：成果评价

马超：知人善察—打造职业面试官

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