叶新丽：赋能增效——企业人才发展体系重构工作坊

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课程概要

培训时长 : 5天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 19798

联系老师

适用对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人

课程介绍

课程背景

VUCA时代，企业业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业人才发展体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。

本微咨询课程从战略解码出发，帮助企业找到企业决胜未来的关键胜任力。帮助企业统一人才理念，找到现有人才发展体系差距，建立匹配企业战略发展的人才发展体系，解决企业未来发展的人才储备和培养问题。。

课程收益

以终为始，明确企业人才发展理念及人才发展目标
盘点现状，找到企业战略人才发展差距
明确行动，确定企业人才发展行动计划

培训对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、培训部门负责人等

授课方式

课前调研+课程讲授+案例分析+小组讨论

课程时间

工作坊课程5-7天，微咨询 5天。（6小时/天）

课程说明：为确保课堂最佳体验，课后最佳实践！

本方案将会在培训前，务必与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

成果输出：

成果1：企业人才发展体系盘点报告

成果2：企业关键人才胜任力大图

成果3：企业人才发展体系重构计划

课程纲要

导论：企业人才发展的坑，你踩了吗？

一、战略解码到人才解码

战略人才发展理念
战略人才发展大图

二、战略人才发展的叩心六问

需要什么人
需要多少人
从哪里招？
发展谁
怎么发展
谁来发展

案例赏析1：著名企业的人才发展体系建设案例

模块一：企业人才发展体系-一盘

盘战略：

决胜未来的企业核心胜任力
匹配企业战略的企业关键岗位
关键岗位胜任力
企业人才发展大图

盘现状：

关键岗位胜任力盘点
关键岗位绩效盘点
关键岗位人员盘点
企业人才发展盘点

盘差距：

关键岗位胜任力差距分析
关键岗位绩效差距分析
关键岗位结构差距分析
人才发展计划差距分析

盘资源：

人才发展团队能力分析
人才发展体系流程分析
人才发展计划资源分析

成果一：企业人才发展体系盘点报告

模块二：企业人才发展体系 -二明

一、关键人才岗位标准内容：

基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等

二、胜任素质构建的常用方法及选择依据

三、胜任素质模型构建的五个步骤

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据

建立模型

5、验证模型

关键成果二：企业关键岗位胜任力大图

模块三企业人才发展体系-三建

一、设计人才发展体系的发展模式

人才发展理念
人才发展大图

二、设计人才发展体系的发展体系

人才发展组织设计
人才发展制度设计
人才发展流程设计
人才发展协同战场

关键成果三：企业人才发展体系重构计划

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• 叶新丽：赋能增效——OKR高效工作法: 课程背景：OKR发明于英特尔，兴盛于谷歌，不仅是一个目标管理工具，也成为一种工作理念，被越来越多创新企业采用。谷歌、微软、脸书、亚马逊、IBM等企业在采用OKR后获得巨大的成功，国内的优秀公司如华为、字节跳动、小米等也都引入了OKR。今天很多传统企业，比如金融业、制造业领域的企业，也在越来越多地导入OKR工作法。华为创始人任正非曾经提出“方向大致正确，组织充满活力”。如今，企业对OKR如此关注，正是源于自身对组织活力的追求。在剧烈变化的不确定环境中，管理模式的迭代几乎是一种必然趋势！没有人能够左右变化，但是我们可以走在变化之前. OKR无疑将改变组织的行为方式和效能。再火热的管理方法，不能落地就等于零。本课程本课程从OKR的理念入手，全方位的分析OKR的基本思想、关键点、基本原则、操作方式，结合了众多成功落地OKR企业的实践经验，系统介绍了OKR落地的优秀管理工具，帮助企业真正用好OKR，利用OKR提高内部协作效率，提升个人绩效水平及组织绩效水平，达成企业目标。课程收益：收益一：理解OKR激活团队，服务战略的基本理念；收益二：掌握OKR在工作运行中全流程的运营步骤；收益三：学会OKR落地全链路关键环节的工具运用；收益四：详细解读成熟企业OKR成功落地实践案例。课程对象:企业全体人员课程时间：2天，6小时/天操作形式讲授30%、案例分享20%、小组演练30%、工具20%课程特色：1、全面：OKR实操全流程进行系统的解读；2、实战：理论+实战，知识服务于实战落地；3、易学：利用工具，分步实操，亲身体验4、易用：流程工具标准化，简单拿走即用。课程大纲开篇：课前作业与准备【含开场40分钟】本年度企业经营中最重要的目标此目标关联战略由学员的上司确认后课堂使用维度可分为人与事、内部与外部环境比如业绩、客户、管理、团队等目标三项课堂现场调研关于团队当年最重要的三个目标个人当年最重要的三个目标个人实际工作内容中时间占比最多的三件事什么是OKR导入：企业管理的四大挑战一、认识OKROKR的发展历史OKR的具体含义案例：某500强企业导入OKR后，业绩翻倍。案例：谷歌使用OKR后，企业十倍速的增长OKR在绩效管理中的位置OKR与KPI十大不同关键点实质是管理方法自我管理目标+关键结果聚焦优先及关键动态调整，不断迭代上下结合，360度对齐目标及结果公开透明持续跟踪富有挑战不与绩效挂钩 OKR的333原则三个来源：使命、愿景、战略三个组成：目标、结果、解决方案三个层级：组织级、团队级、个人级案例：三个工匠的故事OKR的七大收益1. 专注：目标重要性2. 激发：目标挑战性3. 透明：目标公开4. 协同：目标对齐5. 担责：目标承诺6. 追踪：数据沉淀，功劳簿7. 成长：学习型组织和团队工匠：北斗七星图OKR落地第一步1——OKR制定标准什么是好的OKROKR=O+KR案例: 攀登珠穆朗玛峰案例：百度新发布的企业OKR练习：西游记OKR必须要符合两感两化方向感动力感可路径化可衡量化OKR关联使命愿景战略关联逻辑具体路径二、制定好的OO的五个原则重要且挑战有抱负和意图不能SMART面向业务目标数量：1~5个案例：安迪格鲁夫的目标；案例：某营销团队目标如何撰写目标导入：目标撰写的范式What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）目标的几种组合模式目标=动词+名词目标=动词+形容词+名词目标=副词+动词+名词目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）练习：请制定一个本团队今年的目标工具：O动力感：目标挑战性O方向感：目标重要性阿里OKR案例范本三、制定好的KR制定KR的四大原则确保是结果，而且要关键关键结果需要SMART信心指数：1~10关键结果数量：3~5个工具：基于任务和基于价值的OKR举例KR撰写关键结果撰写的范式How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）可路径化：策略——维度——任务案例：按策略制定关键结果案例：按维度制定关键结果案例：按任务制定关键结果可衡量化：关键结果的四种类型比率型KR:案例分享里程碑型KR:案例分享数量型KR:案例分享主观型KR:案例分享工具：SMATR检查表模板工具：OKR检查清单工具：团队OKR模板四、OKR企业创建流程第一步：建立“OKR项目组”第二步：制定OKR落地计划第三步：OKR分层制定流程案例：阿里OKR创建的流程OKR制定周期年度+季度季度月度周OKR落地第二步——对齐一、OKR属性/OKR魔方层级：组织级、团队级、个人级类型：承诺型、愿景型、成长型制定：由上到下、由下到上、上下结合案例：承诺型OKR、愿景型OKR、成长性OKR二、OKR对齐原则1. 上下对齐，上下同欲2. 左右对齐，左右同源3. 网状对齐，全面协同三、OKR对齐内容目标设定目标协同目标执行四、OKR对齐流程第一步：理解上级团队及Leader的OKR第二步：制定本团队及个人OKR第三步：了解协同部门OKR，确认需要协同的内容第三步：调整本团队及个人OKR五、OKR对齐工具“3+1”会议推动OKR落地OKR制定会OKR跟进会OKR对齐会OKR复盘会练习：团队OKR和个人OKR对齐OKR落地第三步——跟踪一、跟踪周期1. 关注目标的达成和KR的变化1）周：快速，低成本，主观方式进行2）月：精确，客观，关注中长期变化3）季：客观为主，主观为辅，调节二、跟踪工具1. KR信号灯2. OKR看板工具：KR信号灯OKR看板OKR周报OKR月报OKR评分表OKR落地第四步——复盘一、三种复盘层级层级一：个人复盘：针对个人OKR层级二：团队复盘：针对团队OKR层级三：组织复盘：针对组织OKR二、三种复盘方式方式一：PDCA复盘法方式二：GGDD复盘法方式三：KISS复盘法工具：三种OKR种常见OKR复盘表OKR与CFR敏捷绩效管理CFR持续性绩效反馈CFR助力OKR成功落地CFR=对话+认可+反馈CFR五步对话CFR五大应用场景实战演练：两两对练，体验CFR工具：ORID深度会谈技术二、OKR的绩效考核建议1. 不能直接将OKR当绩效考核指标2. 不直接管理薪酬3. 360度评估反馈三、敏捷绩效考核未来组织战略漏斗敏捷绩效=OKR+CFROKR落地常见问题案例：OKR在企业导入案例OKR企业落地的五大常见问题OKR用成了KPI战略目标两张皮考核变反向激励跟踪会变批斗会联动基本不存在OKR实施的前提条件高管支持组织保障营造氛围工具支持OKR角色分工一号位HR管理者员工OKR在xx企业的落地案例分享OKR落地结果展示OKR成果三个核心要素OKR落地计划表OKR落地氛围营造

• 叶新丽：复盘提效 ——达成组织关键目标的复盘工作坊课程大纲: 课程背景岁末年初，组织最需要的是什么？如何把失败转化为财富？把成功转化为能力？答案是复盘。复盘一年的工作，胜过十年的努力。复盘不是简单的总结，关键在推演。不要败得稀里糊涂，也不要赢得不明不白。复盘是组织共享经验、同频沟通的语言，是激活创新管理模式的源泉，也是总结规律大步向前的基石。本课程聚焦组织真实目标，贴合业务真实场景，从“创建复盘文化、修炼复盘心法、践行复盘流程”三大模块展开，通过质疑和反思，让学员在干中学、学中干，系统了解和掌握复盘的方法和工具，助力组织发展和绩效提升。以下是一个经典的基于U型的复盘流程供大家参考。因为每一次复盘内容目标都不一样，每一次场上能量的流动也不一样，我们需要根据实际情况，灵活地作出调整。课程收益简单易学，拿走一套经典业务复盘流程真实场景，帮助组织有效提升工作绩效U型导入，从改变群体心法到改变干法主要成果：成果一：复盘报告（草稿）成果二：找到问题根因成果三：总结项目经验成果四：明确行动计划课程对象：团队管理者、各级主管课程时长：1天（6小时/天）授课形式：小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨的形式，设计行动学习方案课程大纲模块课程内容初识复盘，从反人性开始一、初识复盘什么是复盘复盘的目的复盘的价值复盘的心法学员收获-理清复盘和总结的区别向自己开炮，真刀实枪干一次二、复盘四步骤基本流程回顾目标，不忘初心评估策略，套路取胜反思过程，抓出魔鬼转化运用，规律传承三、第一步回顾目标，不忘初心1、总目标和阶段目标的SMART原则2、回顾目标的四个步骤与三个层次3、没有正确的目标，只有有指导价值的目标4、长期业务成功需思考的目标维度：战略地图学员收获-探寻已经完成或者正在完成的计划&项目目标，对当初设定的目标有新的认识工具：复盘画布、战略解码地图、前期复盘报告四、第二步评估策略，套路取胜1、策略复盘5步骤，找到策略并反思重构策略2、推动目标致胜的策略是杀手锏还是组合拳3、策略的雷达图：图像化凸显优势和劣势学员收获-梳理出实现目标所采用的各种策略-重构实施策略，寻找到促进目标达成的杀手锏动作工具：复盘画布、战略地图、策略雷达图第三步反思过程，抓出魔鬼1、生意驱动公式是什么？2、问题与差距分析3、最重要的根本原因是什么？工具：复盘画布、根本原因分析表、因果归纳表、收获--找到问题的根本原因第四步转化运用，规律传承规律的两个维度：事与人提炼规律CSS行动计划停止行动——那些不足的不要再犯继续行动——优秀的做法继续保持开始行动——获得的启发和计划是下阶段的站点收获-获得至少1个可以传承的且指导自己工作的规律-下阶段的行动计划

• 叶新丽：非人力资源经理的人力资源管理: 课程背景：企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识，战略和组织能力相互作用，对于企业来说，战略和组织能力都要强，必须均衡发展。好的战略每个企业都会有，但是很容易被模仿，而优秀的组织能力却很难被轻易模仿，这是企业的核心竞争力，它可以放大组织整体优势，提高企业成功的机会。因此人力资源成为当之无愧的企业管理者的一号工程，而管理者是真正的第一人力资源经理，越是成熟的管理者对组织发展发挥的作用越大。优秀的管理者必须掌握良好的人力资源管理能力，才能帮助企业把伟大的理想转化为现实，也才能够帮助一群平凡人共同成就一番不平凡的事业。但是在实际的日常的管理中，管理者却往往普遍存在诸多困惑：1、用什么机制推动组织能力发展？2、管理者必须承担的管理职责是什么？3、新管理者如何快速落地？4、如何对员工进行选、育、激、留、汰？5、管理者如何进行自我管理和自我提升？本课程结合国内一线大厂的实操经验，帮助促进团队管理者建立新的管理者角色认知，确保其学以致用，帮助企业管理者快速成长，迅速构建高绩效的团队。课程目标：● 清晰管理者的使命和角色，让整个组织始终聚焦核心工作● 学会管理者的选育激留汰，确保重要管理动作落实到位● 解决八个常见管理难题，为组织发展排除障碍● 掌握四个必备的管理工具，让组织实现自我进化和迭代课程对象：企业各级管理者课程时间：2天，6小时/天课程方式：小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏课程大纲导入：员工离职或者绩效不佳是谁的责任？管理者还是HR?一、踏上管理之路，管理者角色转变1. 角色认知：我-我们，个人-公司2. 精力分配或核心任务：事-人；当下-未来；局部-全局3. 关键能力：专业-管理、专家-管理者4. 管理者的六个画像二、重视HR管理，非人部门管理都事半功倍三、人力资源管理中非人部门与HR部门的职责分工实战演练：1）自己作为管理者照镜子；2）最希望提升学习的点第一讲：选对人——组织能力的起点案例：盲目招聘带来的惨痛教训工具：促人才全景图一、人才需求：以业务战略为终局的人才战略1. 关键岗位界定2. 胜任力标准确定3. 数量需求预测二、人才搜寻：选择效率最高的招聘渠道工具：简历漏斗三、人才鉴别：利用工具鉴别合适人才讨论：人才招聘的标准是什么面试工具：BEI结构化面试、STAR面试技术、无领导小组讨论、公文筐、管理游戏测评工具：霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评性格测评：DISC、MBTI、九型人格、PDP演练：STAR练习四、决定录用：锁定心仪候选人不流失1. 心仪人选“反营销”2. 入职前的细节管理五、人才落地：新人融入罗盘促落地1. 新人融入2. 新人评估工具：新人融入罗盘、新人评估六、招聘复盘工具：招聘复盘表管理实战场景：甲之蜜糖,乙之砒霜”第二讲：培养人——学习型组织建立者导入：管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗？——企业文化是构建学习型组织的基础和关键一、打造学习型组织，管理者的艺术1. 自我超越2. 心智模式3. 共同愿景4. 团队学习二、学习型组织的氛围营造1. 管理者带头授课2. 师徒带教文化3. 定期学习分享4. 最佳经验萃取三、学习型组织的练兵机制1. 定期轮岗2. 项目历练3. 战役锻炼四、核心人才发展的两大利器1. GROW教练辅导模型1）G-员工需要达到的成果2）R-现在发生的问题3）有哪些方法选择4）W-采取的行动视频学习、学员演练：如何进行员工教练2. IDP个人发展计划管理实战场景三：完成一份个人发展计划第四讲：激发人——全面激励的落实者一、高绩效团队=动力X能力——动力与能力的互动模式二、三大激励理论1. 马斯洛的需求理论2. 赫茨伯格的双因素理论3. CARE员工激励模型互动：动力理解的小测试三、人才晋升激励1. 晋升理念2. 晋升流程3. 晋升误区四、薪酬福利激励1. 薪酬激励理念2. 福利关爱3. 薪酬激励误区五、日常管理激励1. 培养信心1）积极预期2）小胜即庆3）实时鼓励2. 工作结构设计1）组织结构设计2）人尽其才3）人岗匹配3. 及时认可1）口头认可2）书面认可4. 领导风格的转换1）指令型2）教练型3）支持型4）成就取向型5. 合理授权激发潜力1）确定授权范围2）确定授权依据3）授权三种方式4）授权注意事项现场互动：激励技巧的自我评估（雷达图的绘制）六、帮助员工自我实现的职业生涯规划1. 职业生涯规划模型2. 员工职业生涯规划管理实战场景四：95后员工，怎么激励？第四讲：留住人——团队运营的总导演一、团队运营大图讨论：哪些是我们要留的人？2. 完美团队的运营理念3. 完美团队的运营大图1）营造团队氛围2）推动绩效管理3）汰换不合适员工4）必要的风险控制二、营造团队氛围1. 利用沟通建立信任信任公式：信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度1）一对一沟通五步法第一步：开启讨论第二步：澄清问题第三步：发展方案第四步：达成共识第五步：总结讨论2）遵守沟通五个原则基本原则1：维护自尊,加强自信基本原则2：仔细聆听，表示同理基本原则3：寻求帮助，鼓励参与基本原则4：分享观点，传情达理(建立信任)基本原则5：给予支持，鼓励承担。3）塑造团队共同语言4）抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会团队沟通工具：圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会2. 明确团队行为规则3. 打造走心团队活动工具：团队成员动态观察表管理实战场景五：当一名员工向你抱怨另一名员工时，你怎么办？三、推动绩效管理讨论：绩效管理是什么？痛点有哪些？工具：管理者绩效管理闭环1. 目标设定1）分解逻辑2）设定流程3）smart原则2. 绩效管理——辅导、考核、应用工具：KPI、OKR、BSC、PBC管理实战场景六：三分钟敏捷绩效管理四、汰换不合适员工讨论：你解聘过的或看到过被解雇同学的特点？你喜欢的同事是什么样的？案例：离职数据分析1）解聘目的：送什么样的人出去2）解聘流程：培训、调岗、解聘3）解聘策略：解聘沟通要有情理法管理实战场景七：离职面谈大PK五、必要的风险控制1. 坚守团队高压线2. 用组织治理做流程控制3. 劳动纠纷处理分工策略4. 常用劳动法律法规解析第五讲：“锻炼”人——团队管理的核武器一、管理者的自我进化1. 抓住重要管理节点2. 管理者的自我进化1）揪头发，培养见木又见林的系统思维2）照镜子，定位客观真实的团队和自己3）闻味道，确保团队有相同的底层特质3. 管理者的实战历练二、管理者必备的管理工具1. 问题解决与分析1）5W2H2）逻辑层次2. 目标管理法1）PDCA工作法2）复盘工作法管理实战场景八：当你和同为管理者的同事发生冲突时？

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