经营型组织变革：在新常态下的企业重塑之路
在当今全球经济低迷的大背景下，中国经济进入了低增长的“新常态”，企业面临的外部环境愈发复杂。各种突发事件和不确定因素让企业的经营变得更加困难，加之竞争的加剧，企业内部的矛盾和问题也日益突出。在此情境下，企业需要进行深刻的组织变革，以实现长期的稳健发展。本文将围绕经营型组织变革的主题，结合相关培训课程的内容，深入探讨企业如何在新常态下实现转型与升级。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
1. 企业变革的必要性
在当前的市场环境中，传统的增量市场机会逐渐消失，企业必须面对存量市场的竞争。这一转变要求企业从过去少数人为利润负责，转变为全员参与的经营模式。经营型组织变革不仅是对外部环境的适应，更是提升内部协同与决策能力的必然选择。
- 外部环境的挑战：全球经济增长缓慢，市场需求不振，企业面临多重压力。
- 内部管理的需求：随着企业规模的扩大，传统的管理模式已无法适应复杂的业务需求。
- 利润增长的渴求：在存量竞争中，企业必须找到新的利润增长点。
2. 经营型组织的概念与特点
经营型组织的核心在于将企业的管理与经营充分结合，使每个员工都能在自己的岗位上发挥作用，创造价值。与传统的管理型组织相比，经营型组织的特点主要体现在以下几个方面：
- 全员参与：每位员工都被赋予经营责任，形成全员经营的氛围。
- 利润导向：组织的运作以利润为导向，强调结果和效益。
- 灵活性与适应性：能够快速响应市场变化，灵活调整策略。
- 文化导向：以企业文化为基础，培养员工的价值创造意识。
3. 经营型组织变革的阶段
经营型组织的变革过程可以分为几个主要阶段，每个阶段都有其特定的目标和实施策略。
3.1 现状分析与尽职调查
在变革的初始阶段，企业需要全面了解自身的现状，包括公司的愿景、使命和价值观。通过共创输出，企业能够形成清晰的顶层架构设计和组织架构图，从而为后续的变革奠定基础。
3.2 利润中心的设计
设计利润中心是经营型组织变革的核心任务之一。企业需要重新思考各部门的收入来源，明确利润中心与成本中心的划分。在这一过程中，企业还需考虑如何将各个成本中心转化为利润中心，以实现内部资源的优化配置。
3.3 组织落地与执行
在组织落地阶段，企业需要明确各级利润中心的目标和考核指标，并签订目标责任书。通过制定经营计划和经营报表的运用，企业能够有效跟踪和评估各项经营活动的进展。
4. 经营型组织变革的实践案例
为了更好地理解经营型组织变革的实施，以下是一些成功的实践案例。
- 案例一：某大型制造企业通过重新设计组织结构，将各部门转化为利润中心，实现了资源的高效利用和利润的显著增长。
- 案例二：一家互联网公司通过全员经营的模式，鼓励员工参与决策，提升了团队的协作效率和创新能力。
- 案例三：某零售企业借助数据分析技术，实现了对客户需求的精准把握，推动了销售业绩的持续增长。
5. 经营型组织变革的挑战与应对
尽管经营型组织变革有诸多益处，但在实施过程中也面临不少挑战。企业需要采取有效的应对策略，以确保变革的顺利进行。
- 文化抵抗：在变革初期，员工可能对新模式产生抵触情绪，企业需要通过培训和沟通来消除这种抵抗。
- 管理层支持：管理层的支持是变革成功的关键，企业需确保高管对变革的充分理解与支持。
- 持续监控与反馈：在变革过程中，企业应建立持续的监控机制，以便及时调整策略，确保目标的实现。
6. 结语：迈向未来的经营型组织
在全球经济的“新常态”下，企业进行经营型组织变革已经成为必然趋势。通过全员参与、利润导向和灵活应变的经营模式，企业能够在复杂多变的市场环境中实现稳健成长。面对未来，企业必须不断创新，提升自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
经营型组织变革不仅仅是一个管理理念的转变，更是企业文化和员工心态的全面提升。通过培训和实战工作坊的形式，企业能够有效地掌握经营型组织的理论与实践，推动企业的持续发展与创新。最终，只有那些勇于变革、善于创新的企业，才能在新时代的竞争中脱颖而出，实现可持续的长远发展。
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魏建华
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