经营型组织变革：应对新时代的挑战
在全球经济持续低迷以及中国经济进入低增长“新常态”的背景下，企业面临着日益严峻的挑战。外部环境的不确定性和竞争的加剧，使得企业必须重新思考其经营模式和组织结构，以实现利润的稳健成长和长期的可持续发展。本文将探讨经营型组织变革的重要性、实施步骤以及其对企业未来发展的影响。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、经营型组织变革的必要性
随着市场的变化和消费者需求的多样化，传统的经营模式已经难以适应当前的商业环境。企业需要从增量市场转向存量博弈，这要求企业不仅要在市场中寻找机会，更要在内部进行深度的结构调整和资源整合。
1.1 全球经济环境的变化
全球经济的持续低迷使得许多企业的增长空间受到压缩，利润空间也逐渐缩小。在这种情况下，企业必须具备敏锐的市场洞察力和灵活的应对策略，以应对不确定性带来的风险。
1.2 行业竞争的加剧
随着行业竞争的加剧，企业内部的问题和矛盾日益凸显。要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业必须实现内部的高效协作和资源的优化配置。
二、经营型组织变革的实施步骤
实施经营型组织变革并非一蹴而就，而是需要通过一系列系统的步骤来逐步推进。
2.1 宏观经济环境分析
首先，企业需要对宏观经济环境进行深入分析，了解行业的供需关系，明确企业所处的市场位置。这一过程有助于企业制定有效的应对策略。
2.2 顶层架构设计
接下来，企业应进行顶层架构设计，明确公司愿景、使命和价值观。这不仅能够为企业的发展指明方向，也能增强员工的认同感和归属感。
2.3 组织架构的清晰描绘
在设计组织架构时，企业应明确个体、团队和部门的职责，确保每个人都能清楚地知道自己对公司目标的贡献。
2.4 价值链模型的应用
运用价值链模型分析企业的核心流程和支持流程，找出短板和资源浪费的环节，从而制定相应的改进措施。
2.5 绩效指标的盘点与分析
对绩效指标进行全面盘点，分析各部门及关键岗位的绩效考核，确保整个组织都能围绕利润导向的目标进行运作。
三、利润中心的设计与实施
在组织变革中，利润中心的设计是关键环节之一。通过合理的利润中心设计，企业能够有效地激励员工，提高整体绩效。
3.1 利润中心的定位
企业需要在顶层架构中明确利润中心的定位，重新思考其收入来源，确保每个利润中心都有清晰的目标和责任。
3.2 目标责任考核
为各级利润中心设计目标责任书，确保每个利润中心的负责人都能清晰理解自己的职责和目标，并为达成目标而努力。
3.3 激励机制的建立
建立全面的激励机制，包括薪酬激励、绩效激励和股权激励等，确保员工能够通过自身努力获取相应的回报。
四、经营型组织变革的落地与执行
组织变革的成功与否关键在于其落地执行。企业需要定期对变革的效果进行评估和反馈，以不断优化和调整。
4.1 制定增长战略
企业应明确增长战略，并将其分解到各个利润中心，确保各个部门和团队都能围绕共同的目标进行协作。
4.2 经营报表的运用
通过经营报表的事先运用、事中运用和事后总结，企业能够及时发现问题，进行针对性的调整和优化。
4.3 定期的绩效评估
定期的绩效评估能够帮助企业及时掌握各个利润中心的运营状况，进行必要的奖惩和调整。
五、经营型组织变革的成效与展望
经过系统的组织变革，企业能够实现从传统单一的经营模式向多元化、协同化的经营模式转变。这不仅能够提高企业的市场竞争力，也能增强员工的归属感和参与感。
5.1 持续的自我复盘
企业应培养持续自我复盘的文化，鼓励员工在日常工作中进行总结和反思，以不断提升组织的学习能力和适应能力。
5.2 建立生态系统
通过经营型组织变革，企业能够整合上下游资源，构建生态系统，实现与同行的合作共赢。
5.3 未来的挑战与机遇
尽管经营型组织变革带来了许多积极的变化，但企业仍需面对市场变化带来的新挑战。唯有不断创新与优化，企业才能在竞争中立于不败之地。
总结
经营型组织变革是企业在当前经济环境中实现可持续发展的必然选择。通过系统的分析与设计，企业能够在动荡的市场中把握机遇，实现利润的稳健成长。未来，企业需要不断适应市场变化，提升自身的竞争力和创新能力，以应对不断变化的商业环境。
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