经营型组织变革：应对新常态的战略路径
在全球经济持续低迷的背景下，中国经济也进入了低增长的“新常态”。企业所面临的外部环境日益复杂，突发事件和不确定因素的增加，使得竞争愈发激烈。面对这样的挑战，企业必须进行经营型组织变革，以实现利润的稳健成长和长期的可持续发展。本文将深入探讨经营型组织变革的必要性、实施路径及其核心要素。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、经营型组织变革的必要性
在过去，许多企业在增量市场中寻求机会，依赖于少数经营者的决策与引导。然而，随着市场环境的转变，企业面临的挑战愈加复杂，单一的决策模式已无法满足需求。经营型组织变革的必要性主要体现在以下几个方面：
- 市场竞争加剧：传统的经营模式无法应对日益激烈的市场竞争，企业需要集结更多的人力资源，形成合力。
- 利润增长乏力：许多行业逐步由增量机会转向存量博弈，企业必须通过变革来找到新的利润增长点。
- 组织效率提升：通过优化组织结构，促进各部门之间的协同，提升整体运营效率。
- 全员参与的必要性：由过去的少数人负责，转变为全员共同为利润负责，形成共同目标。
二、经营型组织变革的实施路径
实施经营型组织变革需要一个系统的框架，以确保变革的有效性和可持续性。以下是实施路径的关键步骤：
1. 进行现状分析
在开始变革之前，对企业现状进行全面的分析至关重要。这一过程包括：
- 愿景、使命和价值观的共创：通过团队讨论，明确公司的愿景、使命和价值观，以指导后续的变革方向。
- 顶层架构设计：清晰公司的顶层架构，明晰各个部门的职责和权责关系。
- 价值链分析：运用波特的价值链模型，识别企业的核心流程和支持流程，找出短板和资源浪费的环节。
2. 利润中心设计
在组织变革过程中，设计合理的利润中心是关键。企业可以通过以下步骤来实现：
- 定位利润中心：在顶层架构中明确利润中心的地位和作用，形成收入部门和成本部门两大类利润中心。
- 收入来源重构：重新思考各个利润中心的收入来源，确保其业务模式与市场需求相匹配。
- 目标责任考核：为每个利润中心设定明确的目标，并制定目标责任书，以便进行绩效考核。
3. 组织落地
将设计的利润中心落实到实践中，需要有效的组织管理和沟通机制：
- 战略目标分解：将公司的增长战略目标层层分解到各个利润中心，明确责任人。
- 经营计划修订：根据新的战略目标，修订公司和部门的年度经营计划及岗位的工作计划。
- 结果复盘与奖惩：建立定期的绩效评估与复盘机制，确保各利润中心的目标落实情况，并进行奖惩。
三、经营型组织变革的核心要素
在进行经营型组织变革时，有几个核心要素需要特别关注：
- 文化的建设：组织文化是变革成功的基石，必须通过有效的沟通与培训，培养员工的经营意识和责任感。
- 团队协作：提升团队的协作能力和决策能力，以结果为导向，形成良好的团队氛围。
- 持续学习与自我反思：建立持续学习的机制，鼓励员工进行自我复盘与总结，形成内驱力与成长力。
- 激励机制：设计全面的激励体系，包括薪酬激励、绩效激励和股权激励，确保员工的积极性和创造性得到充分发挥。
四、总结
经营型组织变革是企业在新常态下实现可持续发展的重要途径。在实施过程中，企业需要从现状分析、利润中心设计到组织落地，形成一个系统的变革框架。同时，注重文化建设、团队协作和激励机制的完善，才能确保变革的成功。通过这样的变革，企业能够在竞争激烈的市场中立于不败之地，实现利润的稳健增长和长期发展。
五、展望
未来，随着市场环境的不断变化，企业的经营模式也将面临新的挑战。经营型组织变革不仅是应对当下困难的手段，更是企业适应未来发展的必然选择。企业应时刻保持敏感，关注市场动态，灵活调整策略，以应对不确定性带来的各种挑战。通过不断的实践与探索，企业将能够在新常态下实现更高水平的成长与突破。
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