利润中心设计：企业持续发展的新动力
在全球经济低迷的背景下，中国的经济增长面临许多挑战。企业在不断变化的市场环境中，必须转变思维方式，重新审视自身的盈利模式。利润中心的设计，正是应对这些挑战的有效策略之一。通过将企业组织结构转变为以利润为导向的利润中心，企业不仅能够实现稳健成长，还能在竞争激烈的环境中脱颖而出。
【课程背景】在全球经济持续低迷的大背景下，中国经济进入低增长的“新常态”迟迟未能见底，企业身处的外部环境扑朔迷离，各种突发事件和不确定因素越来越多，外部竞争日益加剧导致企业内部种种问题和矛盾也日益激化凸显。与此同时，大部分行业逐步由增量机会转化为存量博弈，如何实现企业的利润稳健成长和企业的长期持续发展挑战越来越大，企业必须由过去的少数人为利润为发展负责转为更多的人为之负责，甚至全员为之负责，从而实现真正的利出一孔、力出一孔的组织协同。企业必须改变仅善于在增量市场当中寻找机会的粗放模式，转为通过经营型组织模式重构从而从细分领域脱颖而出，以经营输出、人才输出、文化输出去整合同行，整合上下游、构建生态。【课程收益】从一个或者少数经营者转让人人或者多数人成为经营者；将收入思维、职能思维转向利润导向，经营思维，培育价值创造的能力；团队协作和决策能力提升，以结果为导向，对利润负责；持续的自我复盘和总结能力，形成内驱力、学习力、成长力；由传统的讲授和倾听，上升到做和会，融和通，构建三层面学习能力；几十种实战和经典模型和工具的掌握以解决企业实际问题；实战成果输出，可落地性强。【课程方式】全实战工作坊。【课程特色】干货，只讲案例不讲段子；科学，逻辑清晰，知识体系完善；实战，学之能用，和工作场景结合度高；投入，案例精彩，场景带入感强。【课程对象】董事长、总裁、总经理、以及公司其他高管人员以及中层管理层、一线骨干等。【课程时间】3-10天（6小时/天）（3天诊断课，6天方案课，10天落地课）【课程大纲】第一章、课程导入一、导入：企业经营需要顺势而为1.1 宏观经济环境分析1.2 行业供需关系分析1.3 顺势而为：应对策略1.4 利润中心的概述1.4.1利润经营的目的1.4.2利润中心的模式探讨1.4.3 经营与管理比较1.4.4 利润中心定义1.5 利润中心的经典案例第二章、现状分析二、现状盘点，尽职调查2.1理解公司愿景、使命和价值观。共创输出：写出并解读公司愿景、使命和价值观2.2清晰公司的顶层架构设计共创输出：画出公司的顶层架构，了解其意义2.3清晰的描绘组织架构（通过组织架构认知个体、团队和部门分别对谁负责）。共创输出：企业的组织架构图2.4用价值链模型描绘企业的核心流程和支持流程（迈克尔·波特：企业的价值创造是如何实现的）。共创输出：企业的价值链模型，讨论短板和资源浪费分别存在哪个部门，分析原因，给出建议2.5、关键流程系统2.5.1关键管理流程。2.5.2关键业务流程。共创输出：流程清单画布2.6 盘点绩效指标，分析部门及关键岗位绩效考核，分析价值评估系统。2.6.1编制公司级的绩效指标库2.6.2编制部门和岗位的绩效指标库共创输出：绩效指标库画布2.7运用七级薪酬构成分析现有部门、关键岗位的薪酬结构。共创输出：部门和关键岗位的薪酬结构2.8 年度目标2.8.1定年度经济目标：公司价值、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率、资产负债率、资产周转率、投资回报率、净资产收益率等。2.8.2定年度管理目标：人力资源目标、品牌价值目标、市场地位目标、客户满意目标、员工满意目标、社会责任目标、产品量能目标、技术专利目标等。共创输出：年度经营目标画布2.9 经营计划2.9.1 编写公司和部门的年度经营计划。2.9.2 编写岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布2.10 运用非常六加一等模型分析财务状况画出关键财务指标的趋势图，给出经营改善建议共创输出：财务分析趋势图2.11 运用利润中心和成本中心重新定义企业内部各部门共创输出：运用利润中心和成本中心清晰的定义各部门，给出理由，分析利弊2.12 基于尽调状况撰写尽调报告共创输出：小组共创尽调报告，进行路演第三章、利润中心设计三、利润中心方案框架设计3.1在顶层架构当中画出定位利润中心的两种主要形式共创输出：在公司的顶层架构当中找到未来利润中心的定位3.2重新思考利润中心的收入来源，重构组织架构共创输出：利润中心的组织架构图3.3 运用利润中心理论尝试把公司分解成收入部门利润中心和成本部门两大利润中心共创输出：清晰定义两大利润中心的收入、成本和利润来源3.4 利润中心的三级分解共创输出：将收入部门利润中心分解为部门、团队和个体利润中心3.5 利润中心的目标责任考核共创输出：设计三级利润中心的目标责任书3.6沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润中心共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润中心的收入、成本和利润来源3.7 利润中心间的交易架构3.7.1画出利润中心间的交易架构3.7.2编制利润中心间的定价机制3.7.3编制利润中心间的交易规则共创输出：共创利润中心的交易架构、定价机制和交易规则3.8 全面激励系统3.8.1薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）3.8.2绩效激励（绩效工资等）3.8.3提成激励（利润提成等）3.8.4 管理奖激励（利润分成等）3.8.5 超产奖激励（利润分成等）3.8.6 经营分红激励（利润分配等）3.8.7股权激励（期权/股权等）共创输出：全面激励画布3.9 经营人才批量复制机制3.9.1 人才复制的组织保障3.9.2 师带徒机制3.10 修订利润中心制度下的关键流程系统3.10.1关键管理流程修订。3.10.2关键业务流程修订。共创输出：流程清单画布修订3.11三级核算体系的建立、使用主体、统计主体3.11.1财务核算体系，董事长/会，财务部3.11.2管理核算体系，部门负责人，部门副职3.11.3 经营核算体系。每个员工，员工共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润中心，确定利润中心收入、成本3.12 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则3.12.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核3.12.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善第四章、利润中心的组织落地四、利润中心的组织落地4.1 公司增长战略的确定、沟通、明确责任人4.1.1 编制公司的增长战略，设定增长目标4.1.2将公司级战略目标分解到各个利润中心4.1.3明确各级增长战略的责任人共创输出：运用战略地图制定增长战略目标，战略目标分解4.2确定各级利润中心的目标、考核指标和目标值，签订目标责任书4.2.1 确定利润中心负责人的目标，沟通达成共识4.2.2 编制各利润中心负责人的目标责任书4.2.3 目标责任书签署4.3 重新修订经营计划4.3.1编写和修订公司和部门的年度经营计划。4.3.2编写和修订岗位的月度，周工作计划共创输出：经营计划画布4.4 经营报表的运用4.4.1事先运用-作战模拟4.4.2 事中运用-经营分析4.4.3 事后运用-总结复盘-共创输出：制定利润中心的年度预算4.5 每个岗位日事日毕，自诺奖惩4.5.1 每个岗位每天都要复盘4.5.2 事先自诺奖惩，事后兑现4.6 结果检查，复盘归因，进行奖惩4.6.1 小组日复盘4.6.2 部门周复盘4.6.3 公司月复盘4.6.4 只要有复盘，就要有奖惩4.7 定期绩效评估4.7.1 绩效自评4.7.2 绩效他评4.7.3 沟通绩效4.8 价值分配4.8.1 基于价值创造，绩效评估，及时分配4.8.2 公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用4.9 系统盘点各个利润中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则4.9.1沿着业务流程注意盘点利润中心的收入、成本界定、考核4.9.2 对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善
一、利润中心的概念与重要性
利润中心是指企业内部以盈利为目的的组织单元。与传统的成本中心不同，利润中心不仅关注成本控制，更加注重收入的创造和利润的提升。利润中心的设立，使得企业内部各个部门能够明确自身的盈利责任，从而形成全员为利润负责的良好氛围。
- 利润经营的目的：通过利润中心的设计，企业能够实现更高效的资源配置，提升整体盈利能力。
- 利润中心的模式探讨：不同的行业和企业规模可以采用不同的利润中心模式，以便更好地适应市场需求。
因此，利润中心的设计不仅是企业管理创新的表现，更是应对外部竞争、实现可持续发展的必要举措。
二、现状分析与尽职调查
在设计利润中心之前，企业需要进行全面的现状分析和尽职调查。这个过程可以帮助企业明确自身的优势与短板，从而为后续的利润中心设计打下坚实基础。
- 公司愿景、使命和价值观：通过共创和输出，明确公司的核心价值观，提升员工的认同感。
- 顶层架构设计：清晰的顶层架构能够帮助企业理顺各部门间的关系，为利润中心的设立提供基础。
- 组织架构的描绘：通过组织架构图，明确每个部门、团队和个体的职责和目标。
- 价值链模型分析：识别企业的核心流程和支持流程，找出资源浪费的环节，为优化提供依据。
通过这些分析，企业能够全面了解自身的运营状况，并为利润中心的设计提供数据支持和参考依据。
三、利润中心方案框架设计
在完成现状分析后，企业可以开始设计利润中心的框架。这个过程是整个利润中心设计中最为关键的一步。
- 利润中心的主要形式：根据企业的实际情况，确定利润中心的两种主要形式，如收入部门和成本部门。
- 收入来源的重构：重新思考利润中心的收入来源，确保收入与成本的合理匹配。
- 利润中心的三级分解：将收入部门分解为部门、团队和个体利润中心，使得每个层级都能明确其盈利目标。
- 目标责任考核：制定目标责任书，明确各个利润中心的考核指标和责任。
通过这些设计，企业能够在各个层面上实现利润的最大化，确保每个部门和员工都为企业的盈利目标而努力。
四、利润中心的组织落地
利润中心的设计不仅仅是理论上的构建，更需要在实际操作中落地。企业需要将利润中心的目标与公司的增长战略相结合，确保各级利润中心的责任落实到位。
- 增长战略的确定：制定公司增长战略，确保各个利润中心能够明确自己的目标与责任。
- 经营计划的修订：在利润中心设计完成后，及时修订经营计划，确保各个部门的目标与整体战略一致。
- 绩效评估与价值分配：通过定期的绩效评估，及时进行价值分配，确保公平、公正、公开。
通过这些措施，企业能够有效地将利润中心的理念落实到日常经营中，为企业的长期发展提供坚实的基础。
五、总结与展望
利润中心的设计是企业在新常态下实现持续发展的重要举措。通过对利润中心的深入分析与设计，企业能够在复杂多变的市场环境中，保持盈利能力和竞争力。未来，企业需要不断优化利润中心的管理模式，提升团队协作和决策能力，以适应日益激烈的市场竞争。
在全球经济不确定性加剧的背景下，企业若能通过利润中心的设计实现“利出一孔、力出一孔”的组织协同，必能在激烈的市场竞争中占据一席之地，实现更高水平的可持续发展。
通过全面的利润中心设计，企业不仅能够提高自身的盈利能力，还能够促进内部资源的有效配置，提升整体组织的运营效率。未来，随着市场环境的不断变化，企业也需不断完善利润中心的设计，为实现长远发展奠定基础。
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