优化企业成本管理体系提升效益与竞争力

成本管理体系的构建与实践

在当今竞争激烈的市场环境中，企业的生存与发展愈发依赖于有效的成本管理。成本不仅是企业利润的关键因素，更是反映企业管理水平的重要指标。为了在满足客户需求的同时实现利润最大化，构建一个科学的成本管理体系显得尤为重要。

刁东平：《向成本要效益—企业全员降本增效实操》

【课程背景】降低成本是获得企业利润的重要方法！成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标，成为制约企业能否盈利和瓶颈，也是获得市场竞争能力的重要手段。成本管理需要充分动员和组织企业全体人员，在保证满足客户要求、产品或服务质量的前提下，对企业从从源头入手，站在整个整个价值链的角度才能真正构建企业的成本竞争力。价值链中的项目设立、运营、交付、服务等经营过程的各个环节都必须进行科学的管理，力求以最少资源耗费取得最大的经营成果。成本管理不仅仅是企业层面和财务人员的事情，更是每个部门和全体员工的重要职责。从公司层面统一组织和规划，将成本管理责任下移，将各个部门和子部门的主动性调动起来，是企业发展壮大的唯一道路！本课程为老师20年多来的实践：结合早年松下电器实战管理经验，以及赴日本的经营研修成果，并且结合在国内为近百家企业成功导入的全价值成本管理的咨询项目经验，最终凝聚在此课程奉献给企业！【课程收益】让干部理解成本管理基本原理；掌握落实到部门的成本管理方法；从全价值链找到成本问题所在，并掌握价值工程等降成本工具；掌握持续推行降低成本的组织和流程制度等方法；建立全价值链的成本降低氛围和文化。【课程特色】案例绝大部分采用刁老师亲自辅导中国企业落地的实际案例，绝对实战。融合研讨、模拟体验、分享、专题讨论、设计辅导等沉浸式教学方法。【课程对象】中高层管理者中层后备 基层管理者【课程时间】2天（6小时/天）【课程大纲】第一章：什么是成本管理？成本的基本概念按照经济功能对成本的分类建立全流程成本、全全生命周期的成本管理体系案例分析：哪种是真正的省钱？是直接的量化关系吗？——辨识直接成本和间接成本案例作业：找到不同产量下的最优成本总成本和单位成本对管理决策的影响第二章：从前端降低成本为什么必须用价值工程？1、为什么成本管控越前置，效果越明显？2、什么是价值工程？提高价值的基本途径有5种 提高功能，降低成本，大幅度提高价值b）功能不变，降低成本，提高价值;案例：日航是如何降低运营成本的c) 功能有所提高，成本不变，提高价值;案例：牙膏盖去哪儿了？d) 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;案例：皇冠停产的秘密提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值案例：给两种产品进行价值要因分析对比非功能性产品的价值工程在哪里？第三章：决策对成本的决定性影响案例：华为对决策浪费的反省1、市场定位的成本代价2、政策风险的成本风险3、技术方向的成本案例：等离子电视的技术失误4、如何在立项时将成本目标提出来？案例：京瓷用市场售价还原法定成本目标第四章：从产品设计构筑全流程、全生命周期的成本力1、“拿来”通常比自己从头设计要好2、设计越简单越好3、从设计入手降低制造环节的成本4、标准化和延迟制造，降低库存的成本案例研讨：如何降低库存？5、设计入手降低服务环节的成本6、设计参与市场环节，降低客户的总成本7、归一化、标准化构筑规模优势才能降低成本案例：一统江山的高机动多功能轮式车辆（HMMWV）第五章：降低运营中的成本1、辨认不增值的环节；2、消除运营环节的其中浪费:等待浪费无效搬运浪费损耗浪费动作浪费过度的浪费库存浪费过多、过早浪费3、定额管理的制订方法；4、运用价值流程图（VSM）降低成本案例研讨：通过流程改善降低成本实战练习：A3报告表单的填写。第六章：成本责任如何分解落实到部门和基层1、专业会计给中基层管理者带来的困惑2、成本为经营服务：收入最大化，支出最小化3、部门和小单元费用分摊的特点和难点案例分析：为什么部门费用分摊的本质不是会计问题而是权责问题4、责权发生制：维修费什么期间分摊合适？5、谁受益，谁分摊6、谁能够控制，谁分摊7、分摊要能鼓励工作改进案例分析：困扰某复合材料公司费用分摊多年的难题模拟演练：实际工作中的哪些费用难以分摊？如何分摊？实战练习：建立本部门的核算方法第七章：建立企业的成本管理体系1、成本管理与公司战略；2、成本管理单元的组织划分；3、推行成本管理的实施项目机构；4、推行成本管理的分解方法；5、推行成本管理的实施流程；6、建立全面预算管理系统；案例分析：华为是如何建立自己的成本管理体系的；第八章：如何推行降成本活动1、建立成本管理的全过程项目思维；2、建立跨部门的重点降成本项目；3、降低成本、持续改善的工具；4、推行全员参与的降成本活动；日常工作中推行成本管理的难点？案例分析：V502作战—松下电器的全面降成本活动；

刁东平 培训咨询

什么是成本管理？

成本管理是对企业内部资源的有效配置与利用，以达到尽可能低的成本支出，实现企业经济效益的最大化。根据经济功能，成本可以分为直接成本与间接成本。直接成本通常与生产的具体产品或服务直接相关，而间接成本则是企业整体运营中无法直接归属于某一产品或服务的费用。理解这两者的区别，对于制定合理的成本控制策略至关重要。

建立全流程成本管理体系，意味着企业要在产品的整个生命周期内，从研发、生产、销售到售后服务的每一个环节进行全面的成本控制。这种管理方式不仅提高了资源的利用效率，还能有效降低不必要的支出，进而提升企业的市场竞争力。

价值工程与成本控制

价值工程是一个系统的管理方法，旨在通过分析产品的功能与成本之间的关系，来提高产品的价值。其核心理念是：在不影响产品功能的前提下，尽可能降低成本。

通过前置成本管控，企业能够在产品设计阶段就识别并消除潜在的成本浪费。例如，日航通过改进运营流程，成功降低了运营成本，展现了价值工程在实际应用中的巨大潜力。企业在设计阶段的每一个决策，都将对后续的生产和运营成本产生深远影响。

决策对成本的影响

在成本管理中，决策的影响不可小觑。企业在市场定位、技术选择以及政策风险的评估等方面的决策，都会直接影响到成本结构。例如，华为在反思自身的决策浪费时，发现市场定位的错误可能导致巨大的成本代价。因此，在立项之初，设定明确的成本目标显得至关重要。

决策过程中的成本考量，不仅限于财务数据的分析，更应综合考虑市场趋势、技术变革等多种因素，以便做出更具前瞻性的判断。

从产品设计构建全生命周期的成本优势

产品设计的合理性直接影响到生产过程的效率与成本。企业应当遵循简化设计、标准化生产的原则，以降低生产环节的成本。例如，采用“拿来”的策略，借鉴行业内的成功案例，往往能快速提升产品的市场竞争力。

此外，设计阶段的决策还应考虑到后续服务环节的成本，例如，通过优化产品的可维护性，降低售后服务的成本，从而提升客户的整体满意度。

降低运营中的成本

在运营过程中，企业需要识别并消除不增值的环节，避免因等待、搬运、损耗等浪费而增加的运营成本。通过制定合理的定额管理制度，结合价值流程图（VSM）等工具，企业可以有效地识别和消除浪费，从而达到降低成本的目的。

例如，通过流程改善，企业能够实现更高效的资源配置，进而提升整体运营效率。通过实战演练，企业员工能够更好地掌握成本控制的实际应用，提高团队的协作与执行力。

成本责任的分解与落实

在成本管理体系中，责任的明确与分解是关键。企业需要将成本管理的责任层层分解到各个部门和基层，以确保每一个环节都能有效控制成本。通过建立责权发生制，明确“谁受益，谁分摊”的原则，能够激励各个部门主动参与到成本管理中来。

例如，某复合材料公司在费用分摊时，发现传统的会计方法无法适应实际情况，导致部门间的摩擦和不满。通过厘清各部门的权责关系，公司最终成功实现了费用的合理分摊，提高了整体的运营效率。

建立企业的成本管理体系

构建一个高效的成本管理体系，需要从公司战略的高度进行统筹规划。企业应根据自身的实际情况，设定清晰的成本管理目标，划分管理单元，并推行相应的实施项目。通过建立全面预算管理系统，企业能够更好地监控成本的动态变化。

华为在成本管理体系的建立上，采取了分层次、分部门的方式，确保各个部门的成本管理与公司整体战略相一致。这种系统化的管理方式，不仅提高了成本控制的效率，也增强了企业的市场竞争力。

推行降成本活动的策略

在推行降成本活动时，企业应建立全过程项目思维，鼓励跨部门的协作与沟通。通过持续的改进与创新，企业能够在日常工作中不断寻找降低成本的机会。例如，松下电器的全面降成本活动，通过全员参与的方式，成功实现了成本的大幅度降低。

在这个过程中，企业需要克服一些常见的难点，如员工的抵触情绪、部门之间的配合不畅等。通过案例分析和实战演练，企业能够更好地应对这些挑战，为降成本活动的顺利推行打下基础。

总结

构建一个科学的成本管理体系，是企业实现可持续发展的重要保障。通过对成本管理的深入理解与实践，企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。未来，随着市场环境的变化，企业在成本管理上的策略与方法也需不断调整与优化，以应对新的挑战与机遇。

通过培训课程的学习，管理者不仅能够掌握成本管理的基本原理与方法，更能通过实际案例的分析与讨论，提升自身在成本管理中的决策能力与实践能力。只有这样，企业才能在复杂多变的市场环境中，保持持续的竞争优势。