吴永彬：敏捷复盘工作坊——将经验转变为成功能力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 34919

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适用对象

企事业单位各职级人员，中基层管理者更佳基层管理：高潜人才、青年骨干、储备干部、班组长、主管等基层管理序列中层管理

课程介绍

【课程背景】

复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设落地的重要途径。更是组织在战略、业务、人员、文化等重心方向不断提升的有利工具和流程。复盘的本质是一种绩效管理工具，它能够为员工提供一个反馈结果、反观过程的场景。一场高质量的工作复盘能够帮助员工成长。

本课程对复盘做了系统的阐述，帮助学员系统总结成功经验，把潜在的经验化成显性的能力，更能有效的促进深入反思问题和教训，关注和挖掘实践中的盲点，从而推动个人和组织实现持续的、真正的突破和创新。

【课程收益】

了解复盘理论框架，在课程中强化实操，回顾与练习结合，边看、边练、边学；
以实际业务或工作场景为基础，通过复盘技术、复盘工具、复盘流程等提出对策建议，帮助学员把复盘真正做到位，避免走弯路；
掌握复盘的核心任务、工作流程、角色与能力要求，使学员体验复盘过程，形成个人经验之一；
以复盘工作坊中的技术及流程在企业中应用和推广，给出具体的策略、行动步骤及注意事项；
大量复盘案例及实用工具，与时俱进的学习复盘。

【课程对象】

企事业单位各职级人员，中基层管理者更佳

基层管理：高潜人才、青年骨干、储备干部、班组长、主管等基层管理序列

中层管理：经理、总监等中层管理序列

【课程时长】1天/6小时

【课程大纲】

第一讲：复盘概述导入（Why-How-What-Who）

一、游戏导入——复盘初步演练

1、团队游戏

2、针对游戏复盘

3、复盘结果分享

二、复盘常见的问题

1、目标不清晰、不合理

2、问题界定不精准

3、制定计划不科学

三、复盘概述

1、什么是复盘

2、为什么要复盘

3、什么时候复盘

4、什么人需要复盘

5、复盘规则和心态

四、复盘的构成

1、回顾目标

2、结果评价

3、分析原因

4、总结规律

五、复盘5求

1、求真——重在实事求是

2、求实——重在内容和找原因

3、求学——重在改进和提高

4、求内——重在反思和自我剖析

5、求道——重在找到本质和规律

六、复盘过程中的三个角色

1、引导人：保证复盘按正确的流程进行，避免讨论偏离方向

2、设问人：通过不停地追问来引发思考，进而得出结论

3、叙述人：对事情的发展过程进行情景重现，对别人提出的问题进行解答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。

第二讲：复盘实操——复盘七步法

第一步：回顾目标

1、目标定义升级

目标五个基本要素

设定目标的七个原则

列出支撑因子

确定期限及弹性说明

2、目标是否满足三个条件

定义可行性

事先预防

获得认同

3、目标是否有利于提升团队成员执行力

目标实现前期的执行计划

设定计划后的快速行动

过程管理中的调整计划

执行进度中的充分沟通

工具：目标设定“七化原则”

讨论：回顾目标中，我们的里程碑事件是什么？

现场演练：如果再次设定目标，我们会如何设定更接近成果的目标？

第二步：结果对比

1、将结果与目标对比，找到之间差别

结果>目标

结果<目标

结果=目标

2、提高对于问题的认知

问题的定义

问题界定的标准

问题与问题重构

3、定位问题

对原始问题进行提炼

定位问题的黄金句式

二、分析问题工具集结地

工具：5WHY寻根法

工具：鱼骨图法

讨论：结果比对的差异中，我们发现了什么？

现场演练：运用问题分析法对差距进行分析

第三步：自我剖析

1、自己对做过的事情进行反思和分析

有哪些问题

有哪些成绩

有哪些规律

2、自己对措施进行分析

可控的：是否尽量做到了最好？是否至少不低于计划的目标？

半可控的：是否自己可掌控的部分做好了？是否为别人完成的部分留出了空间？是否为别人完成工作提供了尽可能的帮助？

不可控的：是否提前跟别人沟通？有没有敦促？有没有随时了解事情进展？是否可能部分参与支持？

工具：6W3H分析法

讨论：结果比对的差异中，我们发现了什么？

现场演练：运用自我刨析分析表进行分析

第四步：众人设问

1、为什么要众人设问

突破事件本身的局限

突破个人的见识局限

众人的智力叠加，得到更全面、更可靠的认识

探索更多可能性，考察可行性条件与其落地边界

2、众人设问的流程方法的6个黄金句式

工具：众人设问的6个黄金句式

现场演练：运用众人设问句式进行相互设问

第五步：总结规律

1、总结规律应避免的“四个不该”

不该快速得出结论

不该轻易总结出来

不该抛弃本质规律

不该不符合事物要求

2、总结前四个步骤，提炼关键点

工具：总结规律画布

现场演练：运用总结规律画布进行现场实操

第六步：案例佐证

1、规律要经得起推敲

不能仅是在某件事上得到有效性验证，还应该在其他事情上能够经受住有效性验证

总结的规律须能够得到多方评价，加以做验证

2、评估可行性

白色思考帽（理解现状）

红色思考帽（看见差距）

黄色思考帽（积极分析）

黑色思考帽（洞见可能）

绿色思考帽（预测未来）

蓝色思考帽（预见指数）

工具：六顶思考帽

现场演练：运用六顶思考帽寻找解决方案

3、评估可行性

迪士尼策略的由来

三个角色的定义

三个角色的思考方向

对于行动方案的不同立场与策略碰撞

工具：迪士尼策略

现场演练：运用评估可行性工具对规律与改善计划进行深度打磨

第三讲：主题复盘（从个人到团队，从团队到组织）

一、个人行为反馈复盘

照镜子技术，为个人成长加速

二、心智反思复盘

辅助解决难题与有效决策

三、团队协作复盘

用系统思维化解团队协作问题

现场演练：运用三种主题复盘技术与流程做针对性的主题复盘

第四讲：复盘小工具分享

一、GRAI复盘四步法

Goal：回顾目标，不忘初心——当初的目的或期望是什么？

Result：评估策略，聚焦重心——和原定目标相比有哪些亮点和不足？

Analysis：反思过程，死磕不足——事情成功和失败的根本原因？

Insight：总结规律，不断复制——通过以上的分析找到事物更有效、哪些是更符合本质规律的做法？

二、KISS快速复盘法

需要保持的：做得好的，以后继续保持

需要改进的：准备不充分的，后续改进

需要开始的：哪些想法没有做的，以后可以开始实行

需要停止的：对目标与过程不利，未来需要停止

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适用于训练营/行动学习项目形式课程体系项目导入课程《潜能/胜任力测评解读与认知提升工作坊》课程大纲测评报告模块解读以测评模块维度讲解定义，解读报告重点，使学员理解差异，认知提升方向二、学以致用——如何构建快速学习力学习力的背后的内核-成长型思维构建学习力的精要和误区如何进行知识的迁移研讨应用：基于工作实践的测评模块应用三、自我驱动——如何形成内驱力什么是内驱力（驱动力）驱动力的发展从1.0-3.0驱动力提升的方向研讨应用：如何提升自我内驱力四、客户导向——如何以客户为中心如何定义客户？（内部客户和外部客户）如何深度探寻客户的需求？如何做到“以客户为中心”研讨：日常管理及项目中如何更好的响应内外部客户高效管理技能系列课程《管理角色认知与行动赋能》课程大纲一、如何快速明确“我是管理者”？为什么要走向管理？业务骨干与管理者的区别是什么？管理者面对的挑战与困惑转型期重新定位如何掌握管理者最基础的角色变化？二、管理者有哪些错误和正确的定位？企业所处不同时期，管理者角色的变化管理者常见的6个角色错位管理者应具备的6个角色用系统性的管理思维思考三、如何做好下级的管理角色认知与责任担当能力作为下属的角色——上级的绩效担当者坚决有效执行，永远相信上级决策是正确的做好承上启下，永远实现上级意图，确保达成目标管理者下达任务流程：引导、倾听、赞赏、分享、强调接收上级任务五步法四、如何做好上级的角色认知与管控能力作为上司的角色——团队的带头者当好教练角色，不断提升技能向下布置任务五步法日常管理六项能力提升五、如何做好同级的角色认知与影响力作为同事的角色——项目的协同者横向管理，需要换位思考，大局为重平行协作的思维与工具高效管理技能系列课程《目标制定与过程管控》课程大纲第一讲：何为管理目标？1、目标的重要性2、什么是目标管理？3、设定目标的五个步骤4、保障目标实现的三个注意点第二讲：如何运用管理思维强化目标感，设计贴合实际的目标？1、目标来自于管理思维与管理期待2、PORT管理期望模型——Purpose（目的）3、PORT管理期望模型——Goal（目标）4、PORT管理期望模型——Result（成果）5、PORT管理期望模型——Task（任务）6、目标的制定要符合SMART原则第三讲：如何设定能够激发潜能、创造价值的目标？1、目标来源于承上启下的衔接2、目标设定的3大影响因素3、目标分解的方法第四讲：如何设定能够达成的计划？步骤有哪些？1、让计划具备可执行性2、计划包含的6个要素3、计划的九个原则4、目标拆解的两种分法5、细化颗粒度来拆分目标6、如何让计划执行落地？第五讲：如何让目标形成计划，并有效管控实行1、什么是计划管控2、制订计划管控的基本要点3、制订工作计划评估的步骤4、现有资源分配与工作量评估5、过程管控中分析突发问题三方法第六讲：如何让目标更具落地执行1、主管如何沟通、协调部属实施的落地性2、计划落地辅助管理工具高效管理技能系列课程《有效授权与授权实战管理》课程大纲第一讲：如何正确认知管理授权？1、授权是主管的重要管理功能2、授权的真正意义是什么？3、授权要考虑的三个要素4、授权的四个原则权责对等权责明确相互制约知人善任第二讲：授权进行有效授权1、为什么授权后，一放就“乱”、一管就 “死”？2、授权的四种程度3、授权的四个级别4、组织不同状态下的授权特点5、授权前要注意的关键6、授权的四种风格第三讲：有效授权七个步骤1、授权步骤一：选2、授权步骤二：讲3、授权步骤三：给4、授权步骤四：看5、授权步骤五：防6、授权步骤六：查7、授权步骤七：评高效管理技能系列课程《卓越成效的团队激励技巧》课程大纲第一讲：何为团队？高绩效团队具有哪些特征？一、什么是团队？二、业务团队的三种类型三、团队建设的三种类型四、团队建设中的五种机能障碍五、团队建设不良会产生哪些负面后果？六、团队不同时期的管理重点与管理风格七、高绩效团队的6大特征第二讲：如何达成团队共赢的高效管理成果一、激活团队的5大意识二、共建团队共赢的5大法则三、体验式活动：团队建塔四、西游记团队角色解析五、团队角色三大分类与9类角色第三讲：如何赋能员工，且受员工欢迎的激励方式一、员工激励的定义和意义二、三种激励理论的应用三、团队激励的五大误区四、激励注意事项五、打动员工内心的三类激励提问话术六、精神激励的八个精髓七、如何激发团队的工作热情？高效管理技能系列课程《绩效辅导之高效教练辅导技术》课程大纲第一讲：绩效辅导和反馈的定义与时机1、绩效反馈的定义2、绩效反馈者的角色定位3、恰到好处最佳反馈时机第二讲：绩效面谈前的准备1、绩效面谈分类2、与日常沟通的区别3、反馈前要打破的四个心理准备第三讲：教练式辅导与反馈的原则1、教练的工作原理2、教练式辅导的核心技能3、真实区分4、有力发问第四讲：绩效反馈过程中的技巧1、RULES反馈沟通技巧2、不同从程度下的反馈技巧3、教练式【欣赏式】/【积极式】/【指导式】/【修正式】反馈第五讲：教练式辅导四步流程（GROW模型）1、第一步：聚焦目标，开启辅导2、第二步：厘清现状，资源创造3、第三步：探索行动，扩大思考4、第四步：强化意愿，推动成果高效管理技能系列课程《管理沟通——场景化全息应用实战》课程大纲第一讲：管理沟通要具备哪些基础1、以“尊重、信任、理解、合作”未前提的沟通认知2、管理沟通要遵循员工的五层次需求第二讲：如何正确开展日常管理中的沟通1、团队管理中常踩的沟通雷区2、沟通始于倾听3、团队沟通第一原则：信任与尊重4、沟通中的角色陷阱5、倾听和反馈的技巧第三讲：如何提升管理者在团队管理中的沟通技巧1、管理沟通要有同理心2、管理沟通要有委婉心3、管理沟通要有喜悦心4、PAC人际交往理论的应用第四讲：如何向下进行绩效辅导沟通1、关注与下属关系加强与改善2、辅导沟通的最佳反馈时机3、绩效辅导沟通前的准备4、教练式辅导原则5、教练式反馈的提问技巧6、教练式反馈的告知与反馈技巧7、向下管理沟通案例与演练（七个管理沟通情境）第五讲：横向沟通与冲突处理1、跨部门沟通的障碍现象2、建设横向沟通机制3、场景沟通与关注点4、目标导向，追求横向沟通最终结果5、横向沟通中的冲突管理第六讲：如何正确的与上级交互与沟通1、向上沟通的本质2、正确理解上级的五个角色3、与上级关系的加强与改善4、你的角色要遵循五个原则5、向上汇报的技巧6、向上沟通情景案例演练高效管理技能系列课程《横向管理之团队协作与内部客户服务能力提升》课程大纲第一讲：横向沟通与冲突处理一、跨部门沟通的障碍现象二、建设横向沟通机制三、场景沟通与关注点四、目标导向，追求横向沟通最终结果五、横向沟通中的冲突管理1、冲突的类型2、处理冲突的方法第二讲：团队内部沟通与协作一、团队内部沟通的路径二、积极沟通与团队协作的方法三、形成协作沟通问题的七大差异第三讲：沟通冲突及化解一、冲突造成的原因二、冲突的形成过程三、冲突的处理过程四、解决冲突的五个方法五、通过帮助同事，提升团队凝聚，互补沟通缺陷高效领导力系列课程《系统心智力——领导者驱力提升修炼》课程大纲第一讲：心智领导力——与心智共赢1、管理中的问题本身并不是问题，看问题的态度才是问题2、管理人员灵魂三问3、影响心智模式的五个因素4、人际关系的六种思维模式5、双赢局面的原则：诚信、成熟、知足6、内驱力的深层因素第二讲：心智力与岗位的最佳匹配1、转换思维提升竞争力2、不同情境下，你脑中有哪些语言？3、生态系统思维中的“线性思维”4、相对论思维中的“二元论思维”5、资源取向思维中的“问题取向思维”6、掌控者思维中的“受害者思维” 7、目标取向思维中的“行动取向思维” 第三讲：领导者的管理情绪技巧1、解读负面情绪背后的正面动机2、压力管理的切入点3、打破压力与心理的交互关系第四讲：领导者心智模式建设1、财富的能量3、价值、价值观和价值体系高效领导力系列课程《组织行动力——组织与团队执行力思维》课程大纲第一讲：管理者为什么需要行动力思维？1、执行力与行动力的区别？2、什么是行动力？3、关于行动力的三个认知4、造成行动力缺乏的障碍第二讲：化解行动力障碍一、化解“不想做”讨论：员工为什么会不想做？1、如何让目标让员工产生共鸣？2、怎样精准地找到目标？二、化解“不会做”1、如何找到更多伙伴（资源）？共识目标，聚焦伙伴，与伙伴共谋策略三、化解“不去做”1、设定可达成的行动计划2、持续迭代：下一步会告诉你上一步对不对第三讲：行动力与共创力应用与实践1、如何用行动力来组织会议，如何用共创力来达成高效会议2、如何用行动力来分析团队协作矛盾，如何用共创力来达成协同共识3、如何用行动力来化解业务发展障碍，如何用共创力来达成业绩倍增高效领导力系列课程《全局共创力——团队共生共创共赢建设三步骤》课程大纲第一讲：站在全局观看待“共创力”1、提高对于问题的认知2、分析并解决问题的七个步骤第二讲：定位问题并分析问题1、定位问题2、分析问题工具集结地（七大问题分析工具）第三讲：问题解决的步骤1、第一步：现状分析问题解决工具：状况分析工具图2、第二步：原因分析问题解决工具：原因分析工具图3、第三步：团队共创问题解决工具：团队共创画布4、第四步：制定行动方案状况分析工具：决策分析工具图5、第五步：评估行动方案工具一：六顶思考帽工具二：迪士尼策略高效领导力系列课程《高融凝聚力——高效团队建设》课程大纲导入：团结合作才能凝聚力产生的源泉1、人际关系的六种思维模式2、双赢局面的原则：诚信、成熟、知足第一讲：何为高凝聚力团队？1、团队的三种类型2、高凝聚力团队的四个特征3、团队建设的三种类型4、团队建设不良会产生哪些负面后果？5、团队不同时期的管理重点与管理风格6、体验式活动：团队建塔第二讲：团队角色三大分类与9类角色1、行动型角色2、人际型角色3、思考型角色3、团队角色定义第三讲：如何达成团队共赢的高效管理成果一、激活团队的5大意识二、共建团队共赢的5大法则三、高绩效团队的6大特征第四讲：如何赋能员工，且受员工欢迎的激励方式1、员工激励的定义和意义2、三种激励理论的应用3、团队激励的五大误区4、激励注意事项 5、打动员工内心的三类激励提问话术6、精神激励的八个精髓7、如何激发团队的工作热情？高效领导力系列课程《创新解决力——突破式问题分析与解决》课程大纲第一讲：什么是好问题（提出好问题比解决问题更重要） 1、好问题有针对性 2、好问题能创造思考力 3、好问题不会“自嗨”（能够召集更多同伴加入共同解决问题） 4、好问题能改变现状 5、好问题能促动解决问题的行动力第二讲：分析问题，产出举措一、第一步——界定问题二、第二步——寻根究底三、第三步——清晰解决问题思路四、第四步：共识共创，分析问题解决步骤第三讲：群策群力，提升解决方案的有效与落地一、共享问题解决的实施改善步骤二、工具使用流程/步骤工具①：六顶思考帽工具①：迪士尼策略课程总结： 1、知识点敏捷复盘：课程所学方法和工具做学习总结2、学习迁移感悟：如何将学习和过程体验传递到各学员所在的部门，用于未来的应用与实践3、布置课后作业：《XX问题改善与优化的具体落实计划》（模板）高效领导力系列课程《关键决策力——领导者深度思考与思维成长》课程大纲第一讲：管理者如何做科学决策1、决策的定义2、决策的本质3、科学决策的方法4、科学决策的步骤第二讲：如何运用经典决策模型1、决策模型（一）：持续性10/10/10法则决策拷问1：如何用动态结果来衡量？决策拷问2：最坏的情况是怎样的？2、决策模型（二）：成本收益模型决策拷问1：能带来多少收益？决策拷问2：为之付出的成本是多少？决策拷问3：风险系数是多少？决策拷问4：能否可控？3、决策模型（三）：理性预期效用值模型预期效用=结果发生的概率*结果效用决策拷问1：与决策相关的所有可能结果有哪些？决策拷问2：我们对每个结果的效用值满足度有多少？决策拷问3：每个结果发生的概率多是少？4、决策模型（四）：决策悖论模型第三讲：如何提升决策能力1、了解自己所在的能力圈范围2、运用启发式思考3、了解博弈论及相关概念4、“理性+感性”，双脑并行决策5、正面看待事件、风险、不确定性、运气的四个成分高效领导力系列课程《关敏捷复盘力——将经验转变为成功能力》课程大纲第一讲：复盘总述1、游戏导入——复盘初步演练2、复盘常见的问题3、复盘概述4、复盘的构成5、复盘5求6、复盘过程中的三个角色第二讲：复盘实操——复盘七步法第一步：回顾目标第二步：结果对比第三步：自我剖析第四步：众人设问第五步：总结规律第六步：案例佐证第三讲：复盘小工具分享1、GRAI复盘四步法2、KISS快速复盘法

• 吴永彬：领导者内驱力提升修炼: 【课程背景】在飞速变革的时代，领导者面临着众多的选择与改变。领导者们需要的是打破桎梏，重建全新的心智模式以应对日新月异的外部环境。无论是管理者还是员工，都需要不断保持和提升自己的工作意愿，提高工作能力，在完成目标的同时享受到成就感，才能把自己的人生活出意义来。心智模式存在于人的内心深处，是人的思想所依据的“标准”，也就是我们生活中所说的“三观”——世界观、价值观、人生观。现代化的管理者更需要进行自我成长，改变自己的心智模式，提升自己工作的内驱力，以带动和影响员工，形成一个每个人都会为自己人生负责的充满生机的团队。心智领导力，是一个运用心智改善循环系统对心理制动加以完善，以便于组织通过完善这种心理制动促进企业成长和发展的内在管理模式。换句通俗的话来讲，就是让员工的心理发展更贴切于健康积极的自主工作机制，让员工有意愿、有担当、有行动的追求自我与组织的共同目标。本课程从观念的认识与改变入手，进而构建了一套全新的领导者心智模式建设的方法。【课程收益】1、体验式学习过程，使学员在真实案例中思辨，趣味体验中总结；2、有工具有方法的在人性惯例中摘取管理效能，依托人心构建组织优势职场体验；3、人的特质千差万别，让组织中的大多数都能有归属、有期待、有机会、有成就；4、没有合适的管理者，只有发挥优势的管理者，让每个管理者将自己的特点用到对的地方，领导群体的工作就会游刃有余；5、运用实际情景提升落地实践——体验、总结、谈论、实践，课程过程本身就是围绕具体场景展开具体方法的研讨过程。【课程对象】企事业单位基层、中层管理者【课程时长】6小时/天【课程大纲】第一讲：心智领导力——与心智共赢1、管理中的问题本身并不是问题，看问题的态度才是问题2、管理人员灵魂三问如何看待自己？如何看待有关的人、事、物？如何看待问题？3、影响心智模式的五个因素先天基因原生家庭影响本人亲身经验观察与学习他人的经验自己所感所悟的东西4、人际关系的六种思维模式赢输输赢独赢输输不成交双赢5、双赢局面的原则：诚信、成熟、知足思考：为什么我们很难达到双赢局面？6、内驱力的深层因素回忆录：以时间为维度，画出对自己影响最大的事件第二讲：心智力与岗位的最佳匹配1、转换思维提升竞争力固化性思维成长性思维2、不同情境下，你脑中有哪些语言？红色语言与绿色语言怎样培养成长性思维3、生态系统思维中的“线性思维”线性思维的特点生态系统思维的特点4、相对论思维中的“二元论思维”二元论思维的特点相对论思维的特点事情就该这样的？如何改善个人观点相对论思维的培养方法5、资源取向思维中的“问题取向思维”如何从现实自我到理想自我资源取向思维培养方法从关注问题到关注需求两个思考圈“为什么”与“如何”6、掌控者思维中的“受害者思维”从受害者模式到掌控者模式的语言转换掌控者与自我效能感掌控者与人格冰山7、目标取向思维中的“行动取向思维”找寻意义——阶梯法找寻意义——价值探戈法探寻意义——成就故事第三讲：领导者的管理情绪技巧1、解读负面情绪背后的正面动机中线疗法平衡轮法接受批评法记录情绪日记2、压力管理的切入点生活事件认知评价应对方式社会支持人格特征3、打破压力与心理的交互关系突破式方程式：递增的受创性+递减的能力=更大的压力心理管理四步曲：停止、深呼吸、反思、选择压力管理四个策略：评价、策略、行动、强化第四讲：领导者心智模式建设1、财富的能量建立更多的人脉、关系自我的了解与认识三种觉型人的区分与正确对待2、价值、价值观和价值体系理想与目标自我实现与品德个性七种心理因素总结与运用

• 吴永彬：领导力与目标落实管理: 【课程背景】当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。领导者扮演着不同的角色，今天的领导者更像是教练、合作伙伴或导师，指导和支持员工工作，而不是简单地命令或分配任务。在领导者管理中，通过根据情景不同，对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长、解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理以及计划执行的能力，强化团队建设与管理能力。同时，组织中大量工作都通过向下沟通与指导来有效推进，绩效反馈与辅导是绩效管理体系极为重要的一环，绩效反馈并不只是当员工拿出工作结果后在与之进行，而是围绕员工整个工作过程中，在绩效过程形成前、形成中和形成后分别作为切入点来推动员工绩效水平，需要认识到绩效反馈与绩效辅导的重要性。本课程帮助管理者理解管理与领导的角色定位、有效制定与成果高度关联的目标、识别不同员工状态与管理应用、运用有效教练辅导方式组合运用向下管理沟通能力，提升管理者自身管理技能与领导力，提升组织效能和竞争力。【课程收益】觉察并提升管理者领导力，体验并认识正确的影响力角色定位当员工在不同发展阶段使用不同的领导形态掌握当管理者面对不同员工状态时该如何透过情景领导解决管理问题通过学习与讨论，把日常实际管理案例作具体化的分享和解答使学员能够应用绩效面谈的步骤与技巧使学员能够演示针对不同绩效水平员工的进行日常管理中的反馈与辅导【培训时间】1天，6小时/天【课课对象】青年人才、团队骨干、储备干部、主管、经理、带教导师等管理人员【授课方式】理论讲授、案例分析、领导力测评、实战演练、互动与引导教学【课程大纲】导入：提升管理认知一、开场活动：我们的目标是XXX（体验式导入）二、从企业经营到落实管理的“4554”1、组织发展的4个“发展阶段”2、企业管理的5类“管理核心”3、管理者要清晰的5项“管理细节”4、领导者要提升的5大“认知法则”三、管理者最重要的三个工作1、事：界定和布置工作2、人：建立人际关系3、培养：提高下属胜任能力创造成果五段论：定位-目标-计划-路径-纠偏第一讲：从“管理角色”到“领导认知”一、职业经理人的双重身份定位1、管理者常见的6个角色错位民意代表：站在下属的立场意气用事自然人：我说的只代表个人意见吗？一方诸侯：把自己当成土皇帝传声筒：自己真的可以“可有可无”吗？同情者：我真的就是一个“好好先生”吗？劳动模范：事前事中每天真忙二、领导者的“双定位”1、功能定位维护组织战略落地不偏离绩效目标导向持续打造团队战斗力坚持合理激发团队关键人才发展2、角色定位定位：在什么位置做什么事到位：全力以赴把事做好不越位：不要抢了别人活儿懂补位：有人“缺位”，及时补位三、优秀管理者=管理+领导1、区分职位权力与个人权力的（工具图）2、员工、管理者、领导者，三者角色差异3、员工绩效管控逻辑图（认知图）案例：【情境案例】员工“当一天和尚撞一天钟”如何激励？工具：“冲出迷失”三环模型应用第二讲：如何设定恰当目标，来推动高效执行？小任务游戏——目标感一、目标的重要性1、没有目标难有收获2、焕发激情激发潜力3、结果导向少走弯路4、目标是管理的基本出发点二、认知目标管理1、目标的定义2、目标五个基本要素3、保障目标实现的三个注意点三、设定目标的四个步骤（SMART原则升级）理解目标：结构目标关键词设定目标：设定目标“七化原则”假设阻碍：阻碍及解决方法落地关键：终点、对象、策略小组研讨：如何来设定目标并做力求达成的计划？四、PORT目标计划管控——目标能否落地，来自管理期待1、关于目标的个人动机机制2、PORT管理期望模型——Purpose（目的）赋予意义越大，越有动力去完成思考：目的是什么？它有什么价值？为什么得到这个对我们来说这么重要？3、PORT管理期望模型——Goal（目标）目标是有一定难度的，实现起来是有压力的RSQC分类目标模型（范围、进度、质量、成本）思考：我们要设定一个什么样的目标？是否能统筹表达想要的最终成果？4、PORT管理期望模型——Result（成果）以终为始才有方向感思考：当我们看到什么成果，就知道自己想要的已经实现了呢？5、PORT管理期望模型——Task（任务）思考：要采取怎样的策略？怎么做才能取得成果呢？工具：PORT管理期望模型现场演练：基于实际管理工作，应用目标与落实工具进行目标与过程管控设计的应用。第三讲：不同员工状态下的管理方式与领导风格一、评估员工工作的能力和意愿1、认知员工在组织中的需求2、辨别员工的表现状态与动态发展状态3、能力评估三要素：知识，经验，技能4、意愿评估三要素：信心，动机，承诺组合式员工状态评估工具：能力与意愿四象限现场演练：根据案例条件，正确评估员工当下的状态小组分享：如何能快速准确觉察员工的表现状态二、有效与灵活运用四种领导情景1、思考：有效的领导取决于什么？2、根据员工在在不同工作中的表现和要求，采取不同的领导风格三、不同员工状态的领导力应用实战1、情景管理与领导力调整应用（一）：对于【低能力、低意愿】员工沟通技巧与策略：任务三维度极限、工作改进计划管理工具：闭环负向反馈法现场演练：管理沟通演练2、情景管理与领导力调整应用（二）：对于【低能力、高意愿】员工沟通技巧与策略：引导提问、目标设定、正向激发、培养思考管理工具：七问工作分析法现场演练：管理沟通演练3、情景管理与领导力调整应用（三）：对于【高能力、低意愿】员工沟通技巧与策略：多加认可、伙伴关系、边际效应管理工具：1+2法则现场演练：管理沟通演练4、情景管理与领导力调整应用（四）：对于【高能力、高意愿】员工沟通技巧与策略：放大优势、体现标杆、授权培养管理工具：授权沟通的步骤现场演练：管理沟通演练第四讲：如何开启下属过程纠偏的赋能绩效辅导一、认清向下辅导的障碍1、为什么辅导指令转化难2、辅导指令难接受的原因3、辅导者和被辅导者的感受互动游戏：默契大挑战二、开启辅导的“六把钥匙”1、辨识机会2、结果先行3、现状摸牌4、突破盲点5、行动计划6、提供支持三、教练式辅导实战流程（GROW）1、第一步：聚焦目标，开启辅导设定辅导目标的8个关键要素聚焦目标的有效对话架构现场演练：聚焦目标示范案例与演练2、第二步：厘清现状，资源创造厘清现状3个关键点厘清现状的有效对话架构现场演练：厘清现状示范案例与演练3、第三步：探索行动，扩大思考什么才是正确并可行的行动计划引导行动的3步技巧探索行动计划的有效对话架构现场演练：探索行动计划示范案例与演练4、第四步：强化意愿，推动成果强化意愿的有利之处强化意愿的3个属性强化意愿的有效对话架构现场演练：强化意愿示范案例与演练课程复盘/总结：1、老师布置各小组复盘任务2、学员根据复盘任务路线卡片与任务道具，完成课程重点知识点复盘与产出。【其他说明】课程包括但不限于以下案例及工具补充讲解：1、团队氛围建设：基于盖洛普Q12理论的团队建设分析2、改变员工状态：D×V×FS>RC3、员工意愿提升：逻辑层次模型及实战应用4、绩效管理共识：P = D × C × S - I ÷ E+

吴永彬：敏捷复盘工作坊——将经验转变为成功能力

课程概要

适用对象

课程介绍

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