【课程背景】
以HR三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，是企业人力资源组织和管控模式的创新，是对传统人力资源管理模式的迭代和突破，并在实践中发挥出积极的效用和价值。
当前，面对复杂多变的企业内、外部环境， HR三支柱模式在解决人力资源管理对业务的有效支撑和牵引上日益充满挑战，对COE、HRBP和SSC各支柱从业人员尤其是HRBP提出了更好的要求，比如：
- HRBP如何真正做好了解业务、理解业务？
- HRBP的角色定位和核心价值在哪里，如何避免成为业务部门的“旁从”或“大秘”？
- 如何实现与业务主管的有效协同与配合？
- 作为HR多面手，HRBP如何快速提升专业知识、必备技能和综合素养？
- 如何解决从业务战略到有效执行，执行的核心抓手在哪里？
【课程收益】
- 理解HRBP的核心价值
- HRBP的六大角色认知
- 从战略到执行： HRBP的业务执行抓手：SP/BP
- HRBP培养与发展的三大实践：组织、人才、文化
- HRBP工作中的常见“大坑”及“避坑”方法
【课程对象】
HRBP、企业人力资源从业者、HR高管等。
【课程方式】
现场讲授、案例讨论、课后作业
【课程时长】
1-2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、HRBP面临的挑战
- 华为之熵
- 是什么损耗了组织活力：熵增的9大表现
- 是什么损耗了个体动力：熵增的18个现象
- 任正非为什么要“拆掉人力资源部”？——HR陷阱
- 工作目标不清晰，无法衡量工作做的好不好，感觉是在“打酱油”
- 忙于琐碎事务，没有给业务带来多大价值或者说不清楚
- 沉迷“专业论”，擅长把组织做“厚”，把流程做“长”
- HR做的工作都是可以被其他部门替代，而且别的部门花更少的时间就可以替代
- 害怕“改变”，喜欢按“规矩”办事，解决业务痛点的能力弱化
讨论：对照华为之熵，作为HRBP，你的团队存在的主要弊病是什么？
二、HRBP角色认知
- HR的客户是谁？
- HR的服务对象是谁？
- HR的客户是谁？
- 衡量人力资源工作好坏的标准
- 力出一孔，人力资源工作必须聚焦于业务
- HRBP的认知和定位
- HR三支柱综述
- 看华为：V-CROSS角色模型，HRBP六大角色认知
- 看阿里：HRBP，如何做好阿里“政委”
讨论：如何成为一名既懂业务、又懂专业的HR？
三、HRBP快速转身
- 从HR到HR业务伙伴
- 看《亮剑》，赵刚式的“政委”画像
- HR如何赢得业务部门的信任？——ACT法则
- 没有业务经验的HR如何快速学习业务？
- HR做“政委”的关键控制点是什么？
- HRBP快速转身的业务抓手
- 战略规划（SP）：看3-5年，HR规划与发展的“望远镜”
- 差距分析：从业务“两差”到人力“两差”
- 战略意图：从3年战略目标与计划到3年“HR规划”
- 市场洞察：从市场“五看”到人力“五看”
- 创新焦点：从创新“四组合”到人力“资源池”
- 业务设计：新业务设计到关键任务
工具：华为BLM模型，理解HR如何从业务中来、到业务中去？
- 业务规划（BP）：看当年，人才规划与发展的“放大镜”
- 战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP
- 形成业务战略地图：从平衡计分卡看人才“结构”
- 人力需求分析：
- 业务能力需求：业务能力的长板、短板在哪里？
- 关键任务需求：关键任务的实现挑战在哪里？
分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的核心HR需求
四、HRBP 培养与发展的实践
（一）组织管理：匹配业务战略，确保业务实现
- 组织提效
- 现状诊断：组织效率低下的五种表现
- 正向管理：分灶吃饭，弹性配置
- 成熟类业务：业务基线，自我管理
- 发展类业务：授予薪酬包，管总
- 职能部门：定岗定编+外包
- 逆向管理：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？
分享：研发部门如此推行产品经理制？
- 流程裁剪
案例：是什么将客户阻挡在公司大门之外？
- 无效流程在哪里：流程优化“三问”
- 流程是否合理：流程审视五问
- 打流程“补丁”:
- 重复劳动：“一张纸”的作业书
- 标准化：回顾清单+例行检查
- 组织激励
案例：洒水车为什么雨天洒水？客服部到底考什么指标？销售部考订货量、完成率？
- 奖金“倒过来”发：从授予制到获取分享制
- 挣到了才分钱：激发团队饥饿感
- 逆向组织：以客户需求倒看组织设计，哪里可以优化？
分享：巴西市场20年“转正”、终端发两次年终奖
- 经线缩短，实行“大部制”
- 企业的经线在哪？
- 为什么犯“大企业病”和活力下降？
- 实行大部制，缩短决策链
- 大部制：多角色，少官员
- “日落法”：缩少评审节点，砍掉无效流转
- 纬线拉通，打赢“班长的战争”
- 现状诊断：我们真的以客户为中心吗？（三问）
- 杀手锏一：小前端，大平台
- 杀手锏二：打赢“班长的战争”
案例：马电事件对我们的反思
讨论：从精益组织角度讨论输出可行的改善举措
（二）激活人才：结果导向，精兵强将
- 精兵强将，优胜劣汰
- 现状诊断：当前公司/部门的核心骨干有多少人？
- 人才盘点：九宫格（向通用学习）
- 淘汰制：
- 不淘汰的损失超出你的想象：3大损失
- 敢于淘汰：经典两问
分享：华为的人才管理“三把砍刀”
- 拉开差距，激发动能
- 造温差：不搞“一刀切”
- 345薪酬体系：个体薪酬激励的法宝
- 强绩效：奖金让人“眼红”
- 树标杆：反对“一摊饼”
- 建机制：利益“合伙人”
分享：民营企业人才激活的常见手法
- 打破板结，有序流动
- 向自己开刀：打破“终身制”+“铁饭碗”
- 两大抓手：
- 干部：结果导向，能上能下
- 员工：贡献大于成本，鼓励流动
- 让流动成为常态：企业内部人才流动5大法
分享：华为如何“考军长”
讨论：从个体激活角度讨论输出可行的改善举措
（三）极简文化：客户为先，奋斗为本
- 讨论：到底需要什么样的企业文化？（十大文化管理困惑与诉求）
- 以客户为中心
分享：华为的客户文化（案例）
- 以奋斗者为本
- 功名只向马上取
- 结果导向，不为无效奋斗买单
- 群体奋斗，群体成功
分享：华为的奋斗文化（案例）
- 文化落地
讨论：从人效提升角度，讨论输出极简文化的口号要求
五、HRBP实践操作技巧（资深HRBP的13条忠告）
- HRBP的四种境界
- HRBP如何“避坑”：资深HRBP的13条忠告
课后作业：HRBP结合本次所学及自身思考，制定2024年HRBP进阶行动计划、举措、衡量标准。
六、实战答疑
叶绍斌